La vida es muy ajetreada. ¿El High Output Management ha estado acumulando polvo en su estantería? En su lugar, recoja ahora algunas de las ideas clave.

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Descargo de responsabilidad: Este es un resumen y análisis no oficial.

Introducción

Gestión de alto rendimiento es igualmente apropiado para gerentes de ventas y profesores, así como para directores generales y fundadores de empresas. Grove abarca técnicas para crear equipos altamente productivos y demuestra métodos de motivación que conducen al máximo rendimiento. En todo momento, High Output Management es un manual práctico para desenvolverse en escenarios empresariales reales. Además, es un poderoso manifiesto de gestión con la capacidad de revolucionar nuestra forma de trabajar.

La perspectiva de Andrew Grove

Andrew Grove fue un empresario, ingeniero y escritor estadounidense de origen húngaro, pionero en la industria de los semiconductores. Escapó de la Hungría controlada por los comunistas a los 20 años. Se trasladó a Estados Unidos, donde terminó su formación. Fue el tercer empleado y a la postre tercer director general de Intel. Ayudó a transformar la empresa en el mayor fabricante de semiconductores del mundo. En 1997, la revista Time lo eligió "Hombre del Año".

Capítulo 1 - Los fundamentos de la producción

Andrew Grove describe cada parte de una empresa como un proceso de producción. Lo más importante es que estos procesos son repetibles. Por lo tanto, hay que entender los múltiples elementos de la producción. Los elementos de la producción son:

• Entradas
• Salidas
• Cronometraje
• Pasos limitantes
• Controles de calidad
• Variabilidad

Supongamos que puede dominar estos elementos creando y mejorando la maquinaria de su empresa. En ese caso, conseguirá resultados de alta calidad en menos tiempo y con menos residuos.

Capítulo 2 - Gestión de la fábrica de desayunos

El autor utiliza la elaboración del desayuno como ejemplo del proceso de producción de las empresas. Así, ofrece consejos sobre cómo puede empezar a gestionar su fábrica de desayunos. Grove compara la organización con una "caja negra". En una caja negra, el contenido suele estar oculto. Del mismo modo, dentro de su organización, no podrá ver todo lo que ocurre a diario. A pesar de ello, puede abrir agujeros en la caja negra utilizando indicadores específicos. Estos indicadores le proporcionan una visión de cómo podría ser el rendimiento futuro de su organización.

Grove le sugiere que forme a sus empleados para que identifiquen medidas objetivas de rendimiento. Estas medidas deben estar vinculadas a los indicadores principales y de tendencia. Además, estos indicadores deben revisarse diariamente. Como gestor, su objetivo no es hacer un seguimiento de la actividad de sus empleados. Las medidas de actividad suelen ser subjetivas y ofrecen pocas indicaciones sobre el rendimiento. Por tanto, opte por controlar y gestionar de cerca los pocos indicadores vitales de rendimiento. 

Capítulo 3 - Apalancamiento de la gestión

"Aquí me gustaría introducir el concepto de apalancamiento, que es la producción generada por un tipo específico de actividad laboral. Una actividad con alto apalancamiento generará un alto nivel de producción; una actividad con bajo apalancamiento, un bajo nivel de producción." - Andrew Grove

Grove explica que los directivos aprovechan su tiempo. Dedican pequeñas cantidades de tiempo a tres actividades específicas que maximizan la producción:

1. Recogida de información
2. Toma de decisiones
3. Impulsar a los demás

Cada una de estas actividades contribuye a la función principal de un directivo, que es aumentar el rendimiento de su organización. Por lo tanto, los directivos deben comprometerse con acciones positivas de alto apalancamiento. Por ejemplo, delegar con la supervisión e influir en los procesos mediante habilidades o conocimientos únicos. Dicho esto, pueden aparecer acciones de alto apalancamiento negativo. Grove explica que retrasar las decisiones y las interrupciones innecesarias son ejemplos de acciones de alto impacto que influirán negativamente en la organización.

Capítulo 4 - Reuniones

Las reuniones suelen ocupar una gran parte del tiempo de todas las organizaciones. Sin embargo, el tiempo de sus empleados es muy valioso. Por lo tanto, las reuniones deben tener siempre un propósito y estar bien ejecutadas de acuerdo con los objetivos específicos de la reunión. Grove describe diferentes tipos de reuniones que deben abordarse de distintas maneras. 

Reuniones orientadas al proceso 

Las reuniones orientadas al proceso son sus reuniones habituales. El objetivo de estas reuniones es procesar asuntos de fondo por lotes, y hay tres subtipos. 

Reuniones individuales

Las reuniones individuales deben celebrarse siempre entre un directivo y un miembro del personal. En estas reuniones, debe fomentar el intercambio de información que el miembro del personal puede tener dificultades para plantear en otro lugar. Puede utilizar estas reuniones como una oportunidad para descubrir problemas y detectar áreas que necesitan una revisión inmediata. 

Reuniones de personal

Las reuniones de personal deben ser un momento de debate libre entre un directivo y su equipo. En estas discusiones, se debe animar a todos a compartir sus diferentes puntos de vista. A partir de estos debates, las decisiones deben tomarse de forma colectiva. Tu papel como directivo debe ser el de equilibrar tu función entre dirigir, observar, cuestionar y tomar decisiones. Debe evitar sermonear o exagerar su posición. Las decisiones que se tomen después de una reunión de personal deben parecer una decisión colectiva y no una decisión con la que se haya presionado a los demás para que estén de acuerdo.

Revisiones operativas

En las revisiones operativas, una organización presenta información a otra y recibe preguntas y comentarios. Estas reuniones suelen ser muy costosas. Por ello, los gestores deben mantener estas reuniones al día y evitar que se pierda el tiempo. 

Reuniones orientadas a la misión

A diferencia de las reuniones orientadas al proceso, las orientadas a la misión se crean con una misión concreta. Al final de la reunión, se debe haber tomado una decisión. Estas reuniones deben ser muy poco frecuentes. En concreto, Grove recomienda que estas reuniones ocupen menos del 25% del tiempo de la reunión. El presidente de la reunión debe estar bien preparado y asegurarse de que las personas vitales para tomar una decisión asisten y también están preparadas.

Capítulo 5 - Decisiones

Todas sus decisiones deben ser el resultado de un proceso enmarcado en seis preguntas. Estas seis preguntas son:

1. ¿Qué decisión es necesaria? 
2. ¿Para cuándo?
3. ¿A quién hay que consultar?
4. ¿Quién decide?
5. ¿Quién ratifica o veta?
6. ¿A quién hay que informar?

Como gestor, tiene que reunir a las mejores mentes y debates para responder a estas preguntas. Si puede responder eficazmente a estas preguntas, tendrá una decisión clara. Además, a la hora de tomar una decisión, debe tener a todos a bordo con el resultado que pretende. Los directivos suelen carecer de algunos conocimientos técnicos relacionados con los niveles inferiores. Por ello, las decisiones deben ser tomadas en el nivel de competencia más bajo por alguien con conocimientos técnicos y experiencia en varios enfoques. Si no puede encontrar una sola persona que ofrezca esto, debe crear un grupo de personas que lo ofrezcan colectivamente.

Capítulo 6 - Planificación

La planificación de sus objetivos a corto plazo debe basarse en sus planes a largo plazo. Por tanto, siempre hay que pensar en los planes a largo plazo. Grove describe tres factores que son cruciales a la hora de establecer planes a largo plazo:

1. Dimensione su mercado.
2. Sepa dónde está.
3. Encontrar una vía hipotética para satisfacer la demanda.

Sus objetivos a corto plazo son submetas que le ayudan a avanzar hacia los planes a largo plazo. El autor recomienda establecer cascadas de lo que él llama OKR (objetivos y resultados clave). Estas cascadas deben existir en todas las organizaciones, lo que significa que los resultados clave de un directivo constituyen los objetivos de sus subordinados directos. A continuación, el directivo puede delegar los resultados clave en un miembro del personal como objetivo. El autor destaca que los OKR pueden aportar claridad. Dicho esto, debe tener cuidado de que los OKR no se arruinen por el piloto automático en su organización. En su lugar, priorice el uso diario del sentido común y el juicio personal en función de las jerarquías de los OKR. 

Capítulo 7 - La fábrica de desayunos se hace nacional

Si su organización está creciendo, es probable que se vuelva más compleja. Esta complejidad aumentará su apalancamiento, lo que puede reducir su velocidad de crecimiento. Por ejemplo, la duplicación y la redundancia son cada vez más probables cuando su organización empieza a crecer. Este capítulo no ofrece consejos, sino que explica el proceso que experimentará si su organización crece rápidamente. Es probable que el crecimiento le obligue a crear varios equipos de marketing para dar a conocer sus múltiples productos. Además, tendrá que decidir si centraliza sus funciones para aumentar el apalancamiento o las mantiene descentralizadas para aumentar la velocidad.

Capítulo 8 - Organizaciones híbridas

Como acabamos de explicar, el crecimiento le obligará a decidir si quiere dar prioridad a la centralización o a la descentralización. Dicho esto, Grove le recomienda que intente establecer una organización híbrida. Su organización híbrida debe centralizar los servicios que aportan beneficios a toda la empresa, como la contratación, las finanzas y los recursos humanos. Luego, para evitar la sobrecomplicación y la ralentización de la velocidad, debería descentralizar las partes de su organización que son independientes. Al ser una organización híbrida, se obtienen las ventajas de las organizaciones orientadas tanto a las funciones como a las misiones. 

Capítulo nueve - Doble informe

Las organizaciones con doble reporte tienen gerentes en equipos tanto orientados a la misión como funcionales. El autor ofrece el ejemplo de un interventor que rinde cuentas tanto al director de la división como al director de finanzas. Este enfoque aumentará tanto el apalancamiento como la velocidad. La NASA introdujo por primera vez la doble información como gestión matricial con un éxito considerable a pesar de la mayor complejidad.

Capítulo 10 - Modos de control

Los directivos deben elegir qué modo de control utilizar en función del contexto. Grove explica que el rendimiento de un equipo está influido por las expectativas cuando la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad (CUA) son bajas. Comparativamente, el comportamiento de su organización se verá influido por los valores culturales cuando su CUA sea alta. Los valores culturales de su organización deben ser articulados y mostrados por usted como gerente.

Capítulo 11 - La analogía del deporte

La analogía con el deporte es que debes motivar a tus empleados moldeando el campo en función de lo que les motiva. Aumentar la motivación y formar a sus empleados son las actividades más eficaces a las que puede dedicarse un directivo. La motivación depende de su capacidad para comprender las necesidades de más alto nivel de sus empleados. A continuación, debe comprender si estas necesidades aumentan la competencia y la probabilidad de que alcancen los resultados deseados en comparación con los puntos de referencia objetivos. Por último, hay que dar forma al campo para crear niveles de motivación que hagan crecer a los miembros del equipo hasta el límite de sus capacidades.

Capítulo doce - Madurez relevante para la tarea

"El viejo refrán dice que cuando promocionamos a nuestro mejor vendedor y lo hacemos gerente, arruinamos a un buen vendedor y obtenemos un mal gerente. Pero si lo pensamos bien, vemos que no tenemos más remedio que ascender al buen vendedor. ¿Debería nuestro peor vendedor obtener el puesto? Cuando ascendemos a nuestro mejor, estamos diciendo a nuestros subordinados que lo que cuenta es el rendimiento". - Andrew Grove

Debe minimizar su aportación si está dirigiendo a una persona capacitada con una madurez relevante para la tarea. En su lugar, concéntrese únicamente en establecer y supervisar los objetivos de alto nivel para estos individuos. Ser capaz de evaluar la madurez relevante para la tarea es un talento único que influye significativamente en la probabilidad de éxito de una organización. Como directivo, tiene que anular sus preferencias personales en cuanto al estilo de gestión y centrarse en la madurez relevante para la tarea. 

Capítulo trece - Evaluación del rendimiento

Las revisiones del rendimiento pueden ser cruciales para mejorar el rendimiento de su organización. Por lo tanto, utilice las revisiones de rendimiento para mejorar el rendimiento. Dicho esto, también debe tener cuidado al utilizar las revisiones de rendimiento. Hay varias motivaciones, emociones y errores asociados a ellas. Por lo tanto, proporcione una retroalimentación clara y relevante para la tarea y asegúrese de que su equipo se mantenga motivado. 

Para evaluar y orientar eficazmente a los empleados, debe incluir lo que es importante y dejar de lado lo que no lo es. Su evaluación será ineficaz si no sigue estas dos orientaciones. 

Capítulo catorce - Dos tareas difíciles

Si un empleado leal se va porque siente que su trabajo no se aprecia, es un fallo del directivo. Por lo general, los empleados plantearán su marcha en un momento inoportuno. Por ejemplo, cuando la organización está especialmente ocupada. Para evitar que esto ocurra, debe asegurarse de que sus empleados se sientan escuchados y valorados. Si no los tiene en cuenta, también debe responder a la idea de que se vayan abordando sus problemas. No culpe al empleado y busque una solución para él. Esto podría incluir su traslado a un equipo dentro de su organización que satisfaga mejor sus necesidades. 

Capítulo Quince - La compensación como retroalimentación relevante para la tarea

Las personas de alto rendimiento suelen pasar de ser superdotadas a cumplir las expectativas cuando se les da una mayor responsabilidad. Por ello, la dirección debe tener siempre cuidado de no promover a alguien demasiado rápido y demasiado lejos. Dicho esto, no se debe expulsar de la organización a un empleado de alto rendimiento que esté por debajo de las expectativas. En su lugar, hay que reciclar a este empleado para que desempeñe un papel más apropiado. 

Capítulo 16 - Por qué la formación es el trabajo del jefe

La formación es la actividad de mayor efecto multiplicador que puede realizar un directivo para aumentar el rendimiento de una organización. Si un directivo dedica 12 horas a preparar la formación de diez miembros de su equipo, aumenta su rendimiento en 1% de media. Por lo tanto, no deje la formación en manos de terceros, hágala usted mismo.

Conclusión final

"Debemos reconocer que ninguna planificación formal puede anticipar cambios como la globalización y la revolución de la información a la que nos hemos referido anteriormente. ¿Significa eso que no hay que planificar? En absoluto. Hay que planificar como lo hace un cuerpo de bomberos. No puede anticipar dónde se producirá el próximo incendio, por lo que tiene que conformar un equipo enérgico y eficiente que sea capaz de responder tanto a lo imprevisto como a cualquier acontecimiento ordinario". - Andrew Grove

La clave del éxito en cualquier organización es la gestión eficaz. Este libro inspiró el estilo de gestión de Mark Zuckerberg, pero es aplicable a los directivos de organizaciones de cualquier tamaño. Grove recomienda un enfoque híbrido de la gestión que equilibre el apalancamiento y la rapidez en función de la parte relevante de su organización. Además, sugiere respetar las opiniones de tus empleados, promocionarlos en el momento adecuado al nivel correcto y minimizar el tiempo que pasan en las reuniones.

Clasificación

Calificamos High Output Management con un 4,7/5. Cómo calificaría el libro de Andrew Grove?

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