La vita si dà da fare. High Output Management è rimasto a prendere polvere sul tuo scaffale? Prendete invece alcune delle idee chiave adesso.

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Disclaimer: questo è un riassunto e un'analisi non ufficiale.

Introduzione

Gestione ad alto rendimento è ugualmente appropriato per i responsabili delle vendite e gli insegnanti, così come per i CEO e i fondatori di startup. Grove copre le tecniche per creare squadre altamente produttive e dimostra i metodi di motivazione che portano a prestazioni di punta. In tutto, High Output Management è un manuale pratico per navigare in scenari di business reali. Inoltre, è un potente manifesto di gestione con la capacità di rivoluzionare il nostro modo di lavorare.

La prospettiva di Andrew Grove

Andrea Grove era un uomo d'affari americano di origine ungherese, ingegnere, autore e un pioniere dell'industria dei semiconduttori. Fuggì dall'Ungheria controllata dai comunisti all'età di 20 anni. Si trasferì negli Stati Uniti, dove terminò la sua istruzione. Fu il terzo dipendente ed eventualmente il terzo CEO di Intel. Ha contribuito a trasformare l'azienda nel più grande produttore di semiconduttori del mondo. Nel 1997, la rivista Time lo ha scelto come "uomo dell'anno".

Capitolo uno - Le basi della produzione

Andrew Grove descrive ogni parte di un business come un processo di produzione. Fondamentalmente, questi processi sono ripetibili. Quindi, bisogna capire i molteplici elementi della produzione. Gli elementi della produzione sono:

• Ingressi
• Uscite
• Timing
• Passi limitanti
• Controlli di qualità
• Variabilità

Supponiamo che possiate padroneggiare questi elementi creando e migliorando i macchinari all'interno della vostra azienda. In questo caso, otterrete risultati di alta qualità in meno tempo e con meno sprechi.

Capitolo due - Gestire la fabbrica della colazione

L'autore usa la preparazione della colazione come esempio del processo di produzione che si trova nelle imprese. Quindi, offre consigli su come iniziare a gestire la vostra fabbrica di colazioni. Grove ha paragonato l'organizzazione ad una "scatola nera". In una scatola nera, il contenuto è generalmente nascosto. Allo stesso modo, all'interno della vostra organizzazione, non sarete in grado di vedere tutto ciò che accade quotidianamente. Nonostante questo, potete fare dei buchi nella scatola nera usando indicatori specifici. Questi indicatori vi forniscono una visione di come potrebbe essere l'output futuro della vostra organizzazione.

Grove suggerisce di addestrare i dipendenti a identificare le misure oggettive della produzione. Queste misure dovrebbero essere collegate con indicatori sia principali che di tendenza. Inoltre, questi indicatori devono essere rivisti quotidianamente. Come manager, il tuo obiettivo non è quello di tracciare l'attività dei tuoi dipendenti. Le misure di attività sono spesso soggettive e offrono poche indicazioni sulle prestazioni. Quindi, scegli di monitorare da vicino e gestire i pochi indicatori vitali di performance. 

Capitolo Tre - Leva Manageriale

"Qui vorrei introdurre il concetto di leva, che è l'output generato da un tipo specifico di attività lavorativa. Un'attività con alta leva genererà un alto livello di output; un'attività con bassa leva, un basso livello di output." - Andrea Grove

Grove spiega che i manager fanno leva sul loro tempo. Spendono piccole quantità di tempo impegnandosi in tre attività specifiche che massimizzano la produzione:

1. Raccolta di informazioni
2. Processo decisionale
3. Dare una spinta agli altri

Ognuna di queste attività contribuisce al ruolo primario di un manager, che è aumentare l'output della loro organizzazione. Quindi, i manager dovrebbero impegnarsi con azioni positive ad alta leva. Per esempio, la delega con la supervisione e l'influenza dei processi attraverso competenze o conoscenze uniche. Detto questo, le azioni negative ad alta leva possono insinuarsi. Grove spiega che ritardare le decisioni e le interruzioni inutili sono esempi di azioni ad alto impatto che influenzano negativamente la vostra organizzazione.

Capitolo Quattro - Incontri

Le riunioni spesso occupano gran parte del tempo di tutte le organizzazioni. Tuttavia, il tempo dei vostri dipendenti è molto prezioso. Quindi, le vostre riunioni dovrebbero essere sempre propositive e ben eseguite secondo gli obiettivi specifici della riunione. Grove descrive diversi tipi di riunioni che devono essere affrontate in modi diversi. 

Riunioni orientate al processo 

Le riunioni orientate al processo sono le vostre riunioni regolari. Queste riunioni mirano a trattare questioni sostanziali in lotti, e ci sono tre sottotipi. 

Incontri individuali

Un incontro a tu per tu dovrebbe essere sempre tra un manager e un membro del personale. All'interno di questi incontri, si dovrebbe incoraggiare lo scambio di informazioni che il membro del personale potrebbe avere difficoltà a sollevare altrove. Puoi usare questi incontri come un'opportunità per scoprire problemi e notare aree che hanno bisogno di una revisione immediata. 

Riunioni del personale

Le riunioni del personale dovrebbero essere un momento di libera discussione tra un manager e la sua squadra. In queste discussioni, tutti dovrebbero essere incoraggiati a condividere i loro diversi punti di vista. Sulla base di queste discussioni, le decisioni dovrebbero essere prese come collettivo. Il tuo ruolo come manager dovrebbe essere quello di bilanciare il tuo ruolo tra guidare, osservare, mettere in discussione e prendere decisioni. Devi evitare di dare lezioni o di enfatizzare troppo la tua posizione. Le decisioni che finalizzi dopo una riunione del personale devono sembrare una decisione collettiva piuttosto che una che hai spinto gli altri ad accettare.

Recensioni operative

Nelle revisioni operative, un'organizzazione presenterà informazioni ad un'altra organizzazione e riceverà domande e feedback. Queste riunioni sono spesso molto costose. Quindi, i manager devono mantenere queste riunioni in linea e impedire che il tempo venga sprecato. 

Incontri orientati alla missione

In contrasto con le riunioni orientate al processo, quelle orientate alla missione sono create con una missione particolare in mente. Alla fine della riunione, si deve aver preso una decisione. Queste riunioni dovrebbero essere molto rare. In particolare, Grove raccomanda che queste riunioni siano meno del 25% del vostro tempo di riunione. Il presidente della riunione dovrebbe essere ben preparato e assicurarsi che le persone vitali per raggiungere una decisione partecipino e siano anche preparate.

Capitolo Cinque - Decisioni

Tutte le vostre decisioni dovrebbero essere il risultato di un processo inquadrato da sei domande. Queste sei domande sono:

1. Quale decisione è necessaria? 
2. Entro quando?
3. Chi deve essere consultato?
4. Chi decide?
5. Chi ratifica o pone il veto?
6. Chi deve essere informato?

Come manager, è necessario raccogliere le migliori menti e discussioni insieme per rispondere a queste domande. Se puoi rispondere efficacemente a queste domande, allora avrai una decisione chiara. Inoltre, quando si prende una decisione, è necessario che tutti siano d'accordo con il risultato che si vuole ottenere. I manager spesso mancano di alcune conoscenze tecniche relative ai livelli inferiori. Quindi, le decisioni dovrebbero essere prese al livello di competenza più basso da qualcuno con comprensione tecnica ed esperienza di diversi approcci. Se non potete trovare una singola persona che offre questo, dovete costruire un gruppo di persone che collettivamente lo offrono.

Capitolo sei - Pianificazione

La pianificazione dei vostri obiettivi a breve termine dovrebbe essere basata sui vostri piani a lungo termine. Quindi, si dovrebbe sempre essere riflessivi quando si considerano i piani a lungo termine. Grove descrive tre fattori che sono cruciali quando si stabiliscono piani a lungo termine:

1. Dimensiona il tuo mercato.
2. Sapere dove ti trovi.
3. Trova un percorso ipotetico per soddisfare la domanda.

I vostri obiettivi a breve termine sono sotto-obiettivi che vi aiutano a muovervi verso i piani a lungo termine. L'autore raccomanda di creare cascate di quelli che lui chiama OKR (obiettivi e risultati chiave). Queste cascate dovrebbero esistere in tutta l'organizzazione, il che significa che i risultati chiave di un manager costituiscono gli obiettivi dei suoi rapporti diretti. Poi, il manager può delegare i risultati chiave ad un membro dello staff come obiettivo. L'autore sottolinea che gli OKR possono fornire chiarezza. Detto questo, bisogna fare attenzione che gli OKR non siano rovinati dal pilota automatico nella vostra organizzazione. Invece, date priorità all'uso quotidiano del buon senso e del giudizio personale basato sulle gerarchie OKR. 

Capitolo Sette - La fabbrica della colazione diventa nazionale

Se la vostra organizzazione sta crescendo, è probabile che diventi più complessa. Questa complessità aumenterà la vostra leva, il che può potenzialmente ridurre la vostra velocità di crescita. Per esempio, la duplicazione e la ridondanza sono sempre più probabili quando la vostra organizzazione inizia a crescere. Questo capitolo non offre consigli, ma spiega invece il processo che sperimenterete se la vostra organizzazione cresce rapidamente. La crescita vi costringerà probabilmente a stabilire diversi team di marketing per far conoscere i vostri molteplici prodotti. Inoltre, dovrete decidere se centralizzare le vostre funzioni per aumentare l'effetto leva o mantenerle decentralizzate per aumentare la velocità.

Capitolo Otto - Organizzazioni ibride

Come appena spiegato, la crescita vi richiederà di decidere se volete dare la priorità alla centralizzazione o alla decentralizzazione. Detto questo, Grove consiglia di provare a stabilire un'organizzazione ibrida. La vostra organizzazione ibrida dovrebbe centralizzare i servizi che forniscono benefici a un'intera impresa, come il reclutamento, la finanza e le risorse umane. Poi, per evitare l'eccessiva complicazione e il rallentamento della velocità, dovreste decentralizzare le parti della vostra organizzazione che sono indipendenti. Essendo un'organizzazione ibrida, si ottengono i benefici di entrambe le organizzazioni orientate alla funzione e alla missione. 

Capitolo Nove - Doppio rapporto

Le organizzazioni a doppio rapporto hanno manager in entrambi i team orientati alla missione e funzionali. L'autore offre l'esempio di un controllore finanziario che riferisce sia al direttore di divisione che al direttore finanziario. Questo approccio aumenterà sia la leva che la velocità. Il dual reporting è stato introdotto per la prima volta dalla NASA come gestione a matrice con notevole successo nonostante la maggiore complessità.

Capitolo Dieci - Modalità di controllo

I manager devono scegliere quale modalità di controllo usare a seconda del contesto. Grove spiega che la performance di una squadra è influenzata dalle aspettative quando la complessità, l'incertezza e l'ambiguità (CUA) sono basse. Comparativamente, il comportamento della vostra organizzazione sarà influenzato dai valori culturali quando il CUA è alto. I valori culturali della vostra organizzazione dovrebbero essere articolati e mostrati da voi come manager.

Capitolo Undici - L'analogia sportiva

L'analogia sportiva è che dovreste motivare i vostri dipendenti modellando il campo in base a ciò che li spinge. Aumentare la motivazione e formare i vostri dipendenti sono le attività più efficaci che un manager può intraprendere. La motivazione si basa sulla vostra capacità di capire i bisogni di più alto livello dei vostri dipendenti. Dovete poi capire se questi bisogni aumentano la competenza e la loro probabilità di raggiungere i vostri risultati preferiti rispetto ai benchmark oggettivi. Infine, modellate il campo per creare livelli di motivazione che facciano crescere i membri del team al limite delle loro capacità.

Capitolo Dodici - Maturità pertinente al compito

"Il vecchio detto dice che quando promuoviamo il nostro miglior venditore e lo facciamo diventare manager, roviniamo un buon venditore e otteniamo un cattivo manager. Ma se ci pensiamo, vediamo che non abbiamo altra scelta che promuovere il buon venditore. Il nostro peggior venditore dovrebbe ottenere il lavoro? Quando promuoviamo il nostro migliore, stiamo dicendo ai nostri subordinati che la performance è ciò che conta". - Andrea Grove

Dovreste ridurre al minimo il vostro contributo se state gestendo un individuo esperto con una maturità rilevante per il compito. Concentratevi invece solo sulla definizione e sul monitoraggio di obiettivi di alto livello per questi individui. Essere in grado di valutare la maturità rilevante per il compito è un talento unico che ha un impatto significativo sulla probabilità di successo di un'organizzazione. Come manager, dovete ignorare le vostre preferenze personali nello stile di gestione e concentrarvi sulla maturità rilevante per il compito. 

Capitolo tredici - Valutazioni delle prestazioni

Le revisioni delle prestazioni possono essere cruciali per migliorare il rendimento della vostra organizzazione. Quindi, usate le valutazioni delle prestazioni per migliorare il rendimento. Detto questo, bisogna anche fare attenzione quando si usano le valutazioni delle prestazioni. Ci sono diverse motivazioni, emozioni ed errori associati ad esse. Quindi, fornisca un feedback chiaro e pertinente al compito e si assicuri che il suo team rimanga motivato. 

Per valutare efficacemente e offrire una guida ai dipendenti, dovete includere ciò che è importante e tralasciare ciò che non è importante. La tua valutazione sarà inefficace se non seguirai entrambe queste indicazioni. 

Capitolo quattordici - Due compiti difficili

Se un dipendente fedele se ne va perché sente che il suo lavoro non è apprezzato, questo è il fallimento del manager. Generalmente, i dipendenti tirano in ballo il fatto di andarsene in un momento inopportuno. Per esempio, quando l'organizzazione è particolarmente occupata. Per evitare che questo accada, è necessario assicurarsi che i dipendenti si sentano ascoltati e apprezzati. Se li trascurate, dovete anche rispondere alla loro richiesta di andarsene affrontando i loro problemi. Non incolpare il dipendente e cercare di trovare una soluzione per lui. Questo potrebbe includere il trasferimento ad un team all'interno della vostra organizzazione che soddisfi meglio le loro esigenze. 

Capitolo Quindicesimo - Compensazione come feedback pertinente al compito

Le persone ad alto rendimento in genere passano dall'eccesso di rendimento al soddisfacimento delle aspettative quando gli viene data una maggiore responsabilità. Quindi, la direzione dovrebbe sempre fare attenzione a non promuovere qualcuno troppo rapidamente e troppo lontano. Detto questo, un alto performer che lavora al di sotto delle aspettative non dovrebbe essere espulso dall'organizzazione. Invece, riciclare questo dipendente in un ruolo più appropriato. 

Capitolo sedicesimo - Perché la formazione è il lavoro del capo

La formazione è l'attività a più alto effetto leva che un manager può fare per aumentare l'output di un'organizzazione. Se un manager spende 12 ore per preparare la formazione per dieci membri del team, questo aumenta il loro output di 1% in media. Quindi, non lasciare la formazione agli esterni, falla tu stesso.

Conclusione finale

"Dobbiamo riconoscere che nessuna quantità di pianificazione formale può anticipare cambiamenti come la globalizzazione e la rivoluzione dell'informazione di cui abbiamo parlato sopra. Questo significa che non si dovrebbe pianificare? Niente affatto. Dovete pianificare come fanno i vigili del fuoco. Non può anticipare dove sarà il prossimo incendio, quindi deve formare una squadra energica ed efficiente che sia in grado di rispondere all'imprevisto così come a qualsiasi evento ordinario". - Andrea Grove

La chiave del successo in qualsiasi organizzazione è una gestione efficace. Questo libro ha ispirato lo stile di gestione di Mark Zuckerberg, ma è applicabile ai manager di organizzazioni di qualsiasi dimensione. Grove raccomanda un approccio ibrido alla gestione che bilancia la leva e la velocità in base alla parte rilevante della vostra organizzazione. Inoltre, suggerisce di rispettare le opinioni dei vostri dipendenti, promuovendoli al momento giusto al livello giusto, e riducendo al minimo il tempo che passano nelle riunioni.

Valutazione

Valutiamo il libro High Output Management con un punteggio di 4,7/5. Come giudica il libro di Andrew Grove?

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