|

Yüksek Çıktı Yönetimi Özet ve İnceleme | Andrew Grove

İçindekiler göster

Hayat çok yoğun. Yüksek Çıktı Yönetimi kitaplığınızda toz mu topluyor? Bunun yerine, bazı temel fikirleri şimdi alın.

Biz burada yüzeyi çiziyoruz. Eğer kitaba henüz sahip değilseniz Kitap ya da tüm detayları öğrenmek için sesli kitabı ücretsiz edinin.

Sorumluluk Reddi: Bu resmi olmayan bir özet ve analizdir.

Giriş

Yüksek Çıktı Yönetimi satış müdürleri ve öğretmenlerin yanı sıra CEO'lar ve startup kurucuları için de aynı derecede uygundur. Grove, yüksek üretkenliğe sahip ekipler oluşturma tekniklerini ele almakta ve en yüksek performansı sağlayan motivasyon yöntemlerini göstermektedir. Yüksek Verimlilik Yönetimi baştan sona gerçek hayattaki iş senaryolarında yol almak için pratik bir el kitabıdır. Ayrıca, çalışma şeklimizde devrim yaratma yeteneğine sahip güçlü bir yönetim manifestosudur.

Andrew Grove'un Bakış Açısı

Andrew Grove Macaristan doğumlu Amerikalı bir işadamı, mühendis, yazar ve yarı iletken endüstrisinin öncülerindendi. Komünist kontrolündeki Macaristan'dan 20 yaşında kaçtı. Amerika Birleşik Devletleri'ne taşındı ve eğitimini burada tamamladı. Intel'in üçüncü çalışanı ve nihai olarak üçüncü CEO'suydu. Şirketin dünyanın en büyük yarı iletken üreticisine dönüşmesine yardımcı oldu. 1997 yılında Time dergisi onu "Yılın Adamı" seçti.

Birinci Bölüm - Üretimin Temelleri

Andrew Grove, bir işletmenin her bölümünü bir üretim süreci olarak tanımlıyor. En önemlisi de bu süreçlerin tekrarlanabilir olmasıdır. Dolayısıyla, üretimin birden fazla unsurunu anlamanız gerekir. Üretimin unsurları şunlardır:

  • Girişler
  • Çıktılar
  • Zamanlama
  • Sınırlayıcı adımlar
  • Kalite Kontrolleri
  • Değişkenlik

İşletmenizdeki makineleri oluşturarak ve geliştirerek bu unsurlarda ustalaşabileceğinizi varsayalım. Bu durumda, daha kısa sürede ve daha az israfla yüksek kaliteli sonuçlar elde edersiniz.

İkinci Bölüm - Kahvaltı Fabrikasını Yönetmek

Yazar, işletmelerde bulunan üretim sürecine bir örnek olarak kahvaltı yapmayı kullanıyor. Böylece, kahvaltı fabrikanızı yönetmeye nasıl başlayabileceğinize dair tavsiyeler sunuyor. Grove, organizasyonu bir "kara kutuya" benzetiyor. Bir kara kutunun içindekiler genellikle gizlidir. Benzer şekilde, kuruluşunuzda da her gün olup biten her şeyi göremezsiniz. Buna rağmen, belirli göstergeler kullanarak kara kutuda delikler açabilirsiniz. Bu göstergeler size kuruluşunuzun gelecekteki çıktılarının neye benzeyebileceğine dair bir görüş sağlar.

Grove, çalışanlarınızı objektif çıktı ölçütleri belirlemeleri için eğitmenizi önerir. Bu ölçümler hem öncü hem de trend göstergelerle bağlantılı olmalıdır. Ayrıca, bu göstergeler günlük olarak gözden geçirilmelidir. Bir yönetici olarak amacınız çalışanlarınızın faaliyetlerini takip etmek değildir. Faaliyet ölçümleri genellikle özneldir ve performans hakkında çok az gösterge sunar. Bu nedenle, hayati önem taşıyan birkaç performans göstergesini yakından izlemeyi ve yönetmeyi seçin. 

Üçüncü Bölüm - Yönetsel Kaldıraç

"Burada, belirli bir iş faaliyeti türünün ürettiği çıktı olan kaldıraç kavramını tanıtmak istiyorum. Yüksek kaldıraç oranına sahip bir faaliyet yüksek düzeyde çıktı üretecektir; düşük kaldıraç oranına sahip bir faaliyet ise düşük düzeyde çıktı üretecektir." - Andrew Grove

Grove, yöneticilerin zamanlarından yararlandıklarını açıklıyor. Üretimi en üst düzeye çıkaran üç özel faaliyetle ilgilenmek için küçük miktarlarda zaman harcarlar:

  1. Bilgi Toplama
  2. Karar Verme
  3. Başkalarını Dürtmek

Bu faaliyetlerin her biri, bir yöneticinin birincil rolü olan kurumunun çıktısını artırmasına katkıda bulunur. Bu nedenle, yöneticiler pozitif yüksek kaldıraç eylemleriyle meşgul olmalıdır. Örneğin, denetim ile delegasyon ve benzersiz beceriler veya bilgi yoluyla süreçleri etkileme. Bununla birlikte, olumsuz yüksek kaldıraç eylemleri de devreye girebilir. Grove, kararları geciktirmenin ve gereksiz kesintilerin kuruluşunuzu olumsuz etkileyecek yüksek etkili eylemlere örnek olduğunu açıklıyor.

Dördüncü Bölüm - Toplantılar

Toplantılar genellikle tüm kuruluşların zamanının büyük bir bölümünü alır. Yine de çalışanlarınızın zamanı son derece değerlidir. Bu nedenle, toplantılarınız her zaman amaca yönelik olmalı ve toplantının belirli hedeflerine göre iyi bir şekilde yürütülmelidir. Grove, farklı şekillerde yaklaşılması gereken farklı toplantı türlerini tanımlamaktadır. 

Süreç Odaklı Toplantılar 

Süreç odaklı toplantılar düzenli toplantılarınızdır. Bu toplantılar önemli konuları gruplar halinde işlemeyi amaçlar ve üç alt türü vardır. 

Bire Bir Toplantılar

Bire bir toplantı her zaman bir yönetici ile bir personel arasında olmalıdır. Bu toplantılarda, personelin başka bir yerde dile getirmekte zorlanabileceği bilgilerin paylaşılmasını teşvik etmelisiniz. Bu toplantıları sorunları ortaya çıkarmak ve derhal gözden geçirilmesi gereken alanları fark etmek için bir fırsat olarak kullanabilirsiniz. 

Personel Toplantıları

Personel toplantıları, bir yönetici ile ekibi arasında serbest tartışma zamanı olmalıdır. Bu tartışmalarda herkes farklı bakış açılarını paylaşmaya teşvik edilmelidir. Bu tartışmalar temelinde kararlar kolektif olarak alınmalıdır. Bir yönetici olarak rolünüz liderlik etme, gözlemleme, sorgulama ve karar verme arasında denge kurmak olmalıdır. Ders vermekten veya pozisyonunuzu aşırı vurgulamaktan kaçınmalısınız. Bir personel toplantısından sonra sonuçlandırdığınız kararlar, diğerlerini kabul etmeye zorladığınız bir karar olmaktan ziyade kolektif bir karar gibi hissettirmelidir.

Operasyonel İncelemeler

Operasyonel gözden geçirmelerde, bir kuruluş başka bir kuruluşa bilgi sunacak ve sorular ve geri bildirimler alacaktır. Bu toplantılar genellikle oldukça masraflıdır. Bu nedenle yöneticiler bu toplantıları aksatmamalı ve zamanın boşa harcanmasını önlemelidir. 

Misyon Odaklı Toplantılar

Süreç odaklı toplantıların aksine, misyon odaklı toplantılar belirli bir misyon göz önünde bulundurularak oluşturulur. Toplantının sonunda bir karar vermiş olmanız gerekir. Bu toplantılar çok nadir olmalıdır. Grove, özellikle bu toplantıların toplantı sürenizin 25%'sinden daha az olmasını önermektedir. Toplantı başkanı iyi hazırlanmış olmalı ve bir karara varmak için hayati önem taşıyan kişilerin de toplantıya katılmasını ve hazırlıklı olmasını sağlamalıdır.

Beşinci Bölüm - Kararlar

Tüm kararlarınız altı soruyla çerçevelenen bir sürecin çıktısı olmalıdır. Bu altı soru şunlardır:

  1. Hangi karar gerekli? 
  2. Ne zamana kadar?
  3. Kime danışılmalıdır?
  4. Kim karar veriyor?
  5. Kim onaylıyor veya veto ediyor?
  6. Kimin bilgilendirilmesi gerekiyor?

Bir yönetici olarak, bu soruları yanıtlamak için en iyi beyinleri ve tartışmaları bir araya getirmeniz gerekir. Bu soruları etkili bir şekilde yanıtlayabilirseniz, net bir karar vermiş olursunuz. Ayrıca, bir karar verirken, hedeflediğiniz çıktı konusunda herkesin hemfikir olması gerekir. Yöneticiler genellikle alt kademelerle ilgili bazı teknik bilgilerden yoksundur. Bu nedenle, kararlar en düşük yetkinlik seviyesinde, teknik anlayışa ve çeşitli yaklaşımlar konusunda deneyime sahip biri tarafından alınmalıdır. Bunu sağlayacak tek bir kişi bulamıyorsanız, bunu toplu olarak sağlayacak bir grup insan oluşturmalısınız.

Altıncı Bölüm - Planlama

Kısa vadeli hedeflerinizi planlarken uzun vadeli planlarınızı temel almalısınız. Bu nedenle, uzun vadeli planları değerlendirirken her zaman düşünceli olmalısınız. Grove, uzun vadeli planlar oluştururken çok önemli olan üç faktörü açıklıyor:

  1. Pazarınızı ölçün.
  2. Nerede olduğunuzu bilin.
  3. Talebi karşılamak için varsayımsal bir yol bulun.

Kısa vadeli hedefleriniz, uzun vadeli planlara doğru ilerlemenize yardımcı olan alt hedeflerdir. Yazar, OKR'ler (hedefler ve temel sonuçlar) olarak adlandırdığı basamakların oluşturulmasını önermektedir. Bu basamaklar kuruluşlar arasında mevcut olmalıdır, yani bir yöneticinin temel sonuçları doğrudan raporlarının hedeflerini oluşturur. Daha sonra, yönetici temel sonuçları bir hedef olarak bir personele devredebilir. Yazar OKR'lerin netlik sağlayabileceğini vurgulamaktadır. Bununla birlikte, OKR'lerin kuruluşunuzda otomatik pilot tarafından mahvedilmemesine dikkat etmelisiniz. Bunun yerine, OKR hiyerarşilerine dayalı olarak günlük sağduyu ve kişisel muhakeme kullanımına öncelik verin. 

Yedinci Bölüm - Kahvaltı Fabrikası Ulusal Düzeye Çıkıyor

Kuruluşunuz büyüyorsa, muhtemelen daha karmaşık hale gelecektir. Bu karmaşıklık kaldıraç gücünüzü artıracak ve bu da potansiyel olarak büyüme hızınızı düşürebilecektir. Örneğin, kuruluşunuz büyümeye başladıkça mükerrerlik ve fazlalık olasılığı artar. Bu bölüm tavsiye vermek yerine kuruluşunuzun hızla büyümesi halinde yaşayacağınız süreci açıklamaktadır. Büyüme muhtemelen sizi birden fazla ürününüzü piyasaya sürmek için birden fazla pazarlama ekibi kurmaya zorlayacaktır. Ayrıca, kaldıracı artırmak için işlevlerinizi merkezileştirecek misiniz yoksa hızı artırmak için merkezi olmayan bir yapıda mı tutacaksınız, buna karar vermeniz gerekecektir.

Sekizinci Bölüm - Hibrit Kuruluşlar

Az önce açıklandığı gibi, büyüme, merkezileşmeye mi yoksa ademi merkezileşmeye mi öncelik vermek istediğinize karar vermenizi gerektirecektir. Bununla birlikte Grove, hibrit bir organizasyon kurmaya çalışmanızı önerir. Hibritleştirilmiş organizasyonunuz işe alım, finans ve insan kaynakları gibi tüm işletmeye fayda sağlayan hizmetleri merkezileştirmelidir. Ardından, aşırı karmaşıklığı ve hızın yavaşlamasını önlemek için, kuruluşunuzun bağımsız olan bölümlerini merkezden uzaklaştırmalısınız. Hibrit bir kuruluş olarak, hem işlevsel hem de görev odaklı kuruluşların avantajlarını elde edersiniz. 

Dokuzuncu Bölüm - İkili Raporlama

İkili raporlama yapan kuruluşlarda hem görev odaklı hem de işlevsel ekiplerde yöneticiler bulunur. Yazar, hem bölüm müdürüne hem de finans direktörüne rapor veren bir mali kontrolör örneğini sunmaktadır. Bu yaklaşım hem kaldıracı hem de hızı artıracaktır. İkili raporlama ilk olarak NASA tarafından matris yönetimi olarak kullanılmış ve artan karmaşıklığa rağmen önemli ölçüde başarılı olmuştur.

Onuncu Bölüm - Kontrol Modları

Yöneticilerin bağlama bağlı olarak hangi kontrol yöntemini kullanacaklarını seçmeleri gerekir. Grove, karmaşıklık, belirsizlik ve muğlaklık (CUA) düşük olduğunda bir ekibin performansının beklentilerden etkilendiğini açıklar. Karşılaştırmalı olarak, CUA'nız yüksek olduğunda kuruluşunuzun davranışı kültürel değerlerden etkilenecektir. Kuruluşunuzun kültürel değerleri, yönetici olarak sizin tarafınızdan ifade edilmeli ve sergilenmelidir.

On Birinci Bölüm - Spor Benzetmesi

Spor benzetmesi, çalışanlarınızı onları motive eden şeylere göre sahayı şekillendirerek motive etmeniz gerektiğidir. Motivasyonu artırmak ve çalışanlarınızı eğitmek bir yöneticinin yapabileceği en etkili faaliyetlerdir. Motivasyon, çalışanlarınızın en üst düzey ihtiyaçlarını anlama becerinize dayanır. Daha sonra bu ihtiyaçların yetkinliği artırıp artırmadığını ve objektif kriterlere kıyasla tercih ettiğiniz sonuçlara ulaşma olasılıklarını anlamalısınız. Son olarak, ekip üyelerini yeteneklerinin sınırına kadar geliştiren motivasyon seviyeleri yaratmak için alanı şekillendirin.

On İkinci Bölüm - Görevle İlgili Olgunluk

"Eski bir deyişe göre, en iyi satış elemanımızı terfi ettirip müdür yaptığımızda, iyi bir satış elemanını mahvedip kötü bir müdür elde etmiş oluruz. Ama biraz düşünürsek, iyi satıcıyı terfi ettirmekten başka seçeneğimiz olmadığını görürüz. En kötü satış elemanımız işi almalı mı? En iyimizi terfi ettirdiğimizde, astlarımıza önemli olanın performans olduğunu söylemiş oluruz." - Andrew Grove

Görevle ilgili olgunluğa sahip yetenekli bir bireyi yönetiyorsanız, girdilerinizi en aza indirmelisiniz. Bunun yerine, yalnızca bu bireyler için üst düzey hedefler belirlemeye ve izlemeye odaklanın. Görevle ilgili olgunluğu değerlendirebilmek, bir kuruluşun başarı olasılığını önemli ölçüde etkileyen benzersiz bir yetenektir. Bir yönetici olarak, yönetim tarzındaki kişisel tercihlerinizi geçersiz kılmalı ve görevle ilgili olgunluğa odaklanmalısınız. 

On Üçüncü Bölüm - Performans Değerlendirmeleri

Performans değerlendirmeleri, kuruluşunuzun performansını iyileştirmede çok önemli olabilir. Bu nedenle, performansı artırmak için performans değerlendirmelerini kullanın. Bununla birlikte, performans değerlendirmelerini kullanırken de dikkatli olmalısınız. Bunlarla ilişkili çeşitli motivasyonlar, duygular ve hatalar vardır. Bu nedenle, görevle ilgili net geri bildirimler verin ve ekibinizin motive olmasını sağlayın. 

Çalışanları etkili bir şekilde değerlendirmek ve onlara rehberlik etmek için, önemli olanları dahil etmeli ve önemsiz olanları dışarıda bırakmalısınız. Bu kılavuzun her iki parçasına da uymazsanız değerlendirmeniz etkisiz olacaktır. 

On Dördüncü Bölüm - İki Zor Görev

Sadık bir çalışan, yaptığı işin takdir edilmediğini düşündüğü için ayrılırsa, bu yöneticinin başarısızlığıdır. Genellikle çalışanlar uygunsuz bir zamanda ayrılma konusunu gündeme getirecektir. Örneğin, kuruluş özellikle yoğun olduğunda. Bunun ilk etapta gerçekleşmesini önlemek için, çalışanlarınızın duyulduğunu ve değer verildiğini hissetmelerini sağlamalısınız. Eğer onları ihmal ediyorsanız, ayrılmayı gündeme getirdiklerinde sorunlarını ele alarak yanıt vermeniz de gerekir. Çalışanı suçlamayın ve onlar için bir çözüm bulmaya çalışın. Bu, onları kuruluşunuz içinde ihtiyaçlarını daha iyi karşılayan bir ekibe aktarmayı içerebilir. 

On Beşinci Bölüm - Görevle İlgili Geri Bildirim Olarak Tazminat

Yüksek başarı gösteren kişiler, daha fazla sorumluluk verildiğinde genellikle aşırı başarıdan beklentileri karşılamaya geçiş yapacaktır. Bu nedenle, yönetim her zaman birini çok hızlı ve çok fazla terfi ettirmemeye dikkat etmelidir. Bununla birlikte, beklentilerin altında performans gösteren yüksek performanslı bir çalışan kuruluştan çıkarılmamalıdır. Bunun yerine, bu çalışanı daha uygun bir role geri dönüştürün. 

On Altıncı Bölüm - Eğitim Neden Patronun İşidir?

Eğitim, bir yöneticinin bir kuruluşun çıktısını artırmak için yapabileceği en yüksek kaldıraç faaliyetidir. Eğer bir yönetici on ekip üyesine eğitim vermek için 12 saat harcarsa, bu ortalama 1%'lik bir artış demektir. Bu nedenle, eğitimi dışarıdakilere bırakmayın, kendiniz yapın.

Nihai Sonuç

"Hiçbir resmi planlamanın yukarıda bahsettiğimiz küreselleşme ve bilgi devrimi gibi değişiklikleri önceden tahmin edemeyeceğini kabul etmeliyiz. Bu plan yapmamanız gerektiği anlamına mı geliyor? Hiç de değil. Bir itfaiye teşkilatı nasıl plan yapıyorsa siz de öyle plan yapmalısınız. Bir sonraki yangının nerede çıkacağını öngöremez, bu nedenle sıradan olaylara olduğu kadar beklenmedik olaylara da müdahale edebilecek enerjik ve etkin bir ekip oluşturmalıdır." - Andrew Grove

Herhangi bir kuruluşta başarının anahtarı etkili yönetimdir. Bu kitap Mark Zuckerberg'in yönetim tarzına ilham vermiştir ancak her büyüklükteki kuruluşun yöneticileri için geçerlidir. Grove, kuruluşunuzun ilgili bölümüne göre kaldıraç ve hızı dengeleyen karma bir yönetim yaklaşımı öneriyor. Ayrıca, çalışanlarınızın fikirlerine saygı duymanızı, onları doğru zamanda doğru seviyeye terfi ettirmenizi ve toplantılarda harcadıkları zamanı en aza indirmenizi öneriyor.

Değerlendirme

Yüksek Çıktı Yönetimi'ni 4,7/5 olarak değerlendiriyoruz. Andrew Grove'un kitabını nasıl değerlendiriyorsunuz?

Bu kitabı değerlendirmek için tıklayın!
[Toplam: 0 Ortalama: 0]

Aşağıya yorum yapın ve ne öğrendiğinizi veya başka düşünceleriniz varsa başkalarına bildirin.

StoryShots'ta yeni misiniz? Bu özetin ve diğer yüzlerce çok satan kurgusal olmayan kitabın sesli ve animasyonlu versiyonlarını ücretsiz üst düzey uygulama. Apple, The Guardian, The UN ve Google tarafından dünyanın en iyi okuma ve öğrenme uygulamalarından biri olarak gösterildi.

Ayrıntılara dalmak için sipariş verin Kitap.

SSS

Yüksek Çıktı Yönetimi Nedir?

Yüksek Çıktı Yönetimi, Andrew S. Grove tarafından geliştirilen ve iş başarısına ulaşmak için performansı ölçmenin ve üretkenliğe odaklanmanın önemini vurgulayan bir yönetim felsefesidir.

Yüksek Çıktı Yönetimi ekip verimliliğini nasıl artırabilir?

Yüksek Çıktı Yönetimi, yapılandırılmış süreçler uygulayarak ve görevleri önceliklendirerek ekip verimliliğini artırır ve ekip üyelerinin sonuçları yönlendiren yüksek etkili faaliyetlere odaklanmasını sağlar.

Yüksek Çıktı Yönetiminin temel ilkeleri nelerdir?

Yüksek Çıktı Yönetiminin temel ilkeleri arasında net hedefler belirlemek, performans ölçütlerini izlemek, etkili bir şekilde yetkilendirme yapmak ve sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmek yer alır.

Yüksek Çıktı Yönetimi özeti sağlayabilir misiniz?

Yüksek Çıktı Yönetimi özeti, üretkenliği en üst düzeye çıkarmak, operasyonları kolaylaştırmak ve genel ekip performansını artırmak için yönetim araçlarından ve tekniklerinden yararlanmanın önemini vurgulamaktadır.

Yüksek Çıktı Yönetimi hesap verebilirliği nasıl teşvik eder?

Yüksek Çıktı Yönetimi, ölçülebilir hedefler ve performans göstergeleri oluşturarak hesap verebilirliği teşvik eder ve ekip üyelerinin sorumluluklarını ve sonuçlarını sahiplenmelerini sağlar.

Yüksek Çıktı Yönetiminde geri bildirim nasıl bir rol oynar?

Geri bildirim, iyileştirme alanlarının belirlenmesine yardımcı olduğu, olumlu davranışları pekiştirdiği ve sürekli öğrenme ve gelişim için açık bir ortamı teşvik ettiği için Yüksek Çıktı Yönetiminde çok önemlidir.

Girişimciler Yüksek Çıktı Yönetimini işletmelerinde nasıl uygulayabilirler?

Girişimciler, belirli hedefler belirleyerek, metrikler aracılığıyla ilerlemeyi takip ederek, güçlü yönlere göre görev dağılımı yaparak ve ekipleriyle düzenli iletişim kurarak Yüksek Çıktı Yönetimini uygulayabilirler.

Yüksek Çıktı Yönetiminde kullanılan bazı araçlar nelerdir?

Yüksek Çıktı Yönetiminde kullanılan bazı araçlar arasında üretkenliği izlemeye ve kaynakları verimli bir şekilde yönetmeye yardımcı olan performans panoları, proje yönetimi yazılımı ve zaman izleme uygulamaları yer alır.

Yüksek Çıktı Yönetimi küçük işletme sahiplerine nasıl fayda sağlar?

Yüksek Çıktı Yönetimi, operasyonları optimize etmek, üretkenliği artırmak ve sürdürülebilir büyümeye yol açan veri odaklı kararlar almak için bir çerçeve sağlayarak küçük işletme sahiplerine fayda sağlar.

İlgili Ücretsiz Kitap Özetleri

Scrum tarafından Jeff Sutherland

Bir Ekibin Beş İşlevsizliği Patrick Lencioni tarafından

Kültür Kodu tarafından Daniel Coyle

Yeni Bir Dakikalık Yönetici tarafından Ken Blanchard

Orijinaller tarafından Adam Grant

Zihniyet tarafından Carol Dweck

Sanat Savaşı tarafından Steven Pressfield

Hızlı ve Yavaş Düşünme Daniel Kahneman tarafından

Yaratıcılık A.Ş. Edwin Catmull tarafından

Her Şey Kafanın İçinde Suzanne O'Sullivan tarafından 

Aşırı Sahiplik Jocko Willink ve Leif Babin tarafından

Zor Şeyler Hakkında Zor Şey Ben Horowitz tarafından

İyi Fikirler Nereden Gelir? tarafından Steven Johnson

Altı Düşünme Şapkası Edward de Bono tarafından

Ego Düşmandır tarafından Ryan Holiday

yüksek çikti yöneti̇mi̇ özeti̇
  • Kaydet

Benzer Yazılar

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Bu site spam'i azaltmak için Akismet kullanmaktadır. Yorum verilerinizin nasıl işlendiğini öğrenin.