Het leven wordt druk. Heeft High Output Management stof verzameld op uw boekenplank? Neem in plaats daarvan nu enkele van de belangrijkste ideeën op.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan de boek of ontvang het audioboek gratis voor de sappige details.

Disclaimer: Dit is een onofficiële samenvatting en analyse.

Inleiding

Beheer met hoog rendement is even geschikt voor salesmanagers en leraren, als voor CEO's en startup-oprichters. Grove behandelt technieken om zeer productieve teams samen te stellen en demonstreert motivatiemethoden die tot topprestaties leiden. High Output Management is een praktisch handboek voor het omgaan met reële bedrijfssituaties. Bovendien is het een krachtig managementmanifest dat een revolutie teweeg kan brengen in onze manier van werken.

Het perspectief van Andrew Grove

Andrew Grove was een in Hongarije geboren Amerikaanse zakenman, ingenieur, auteur en een pionier in de halfgeleiderindustrie. Hij ontsnapte op 20-jarige leeftijd uit het door de communisten gecontroleerde Hongarije. Hij verhuisde naar de Verenigde Staten, waar hij zijn opleiding afmaakte. Hij was de derde werknemer en uiteindelijk de derde CEO van Intel. Hij hielp het bedrijf om te vormen tot 's werelds grootste fabrikant van halfgeleiders. In 1997 koos het tijdschrift Time hem als "Man van het Jaar".

Hoofdstuk één - De grondbeginselen van productie

Andrew Grove beschrijft elk onderdeel van een bedrijf als een productieproces. Cruciaal is dat deze processen herhaalbaar zijn. U moet dus de verschillende elementen van productie begrijpen. De elementen van productie zijn:

• Ingangen
• Uitgangen
• Timing
• Beperkende stappen
• Kwaliteitscontroles
• Variabiliteit

Stel dat u deze elementen kunt beheersen door de machines binnen uw bedrijf te creëren en te verbeteren. In dat geval bereikt u hoogwaardige resultaten in minder tijd en met minder verspilling.

Hoofdstuk Twee - De ontbijtfabriek beheren

De auteur gebruikt het maken van ontbijt als voorbeeld van het productieproces in bedrijven. Hij geeft dus advies over hoe u uw ontbijtfabriek kunt gaan beheren. Grove vergeleek de organisatie met een "zwarte doos." Bij een zwarte doos is de inhoud meestal verborgen. Ook binnen uw organisatie kunt u niet alles zien wat er dagelijks gebeurt. Toch kunt u gaten in de zwarte doos slaan door gebruik te maken van specifieke indicatoren. Deze indicatoren geven u een beeld van hoe de toekomstige output van uw organisatie eruit zou kunnen zien.

Grove stelt voor dat u uw werknemers opleidt om objectieve outputmetingen te identificeren. Deze maatregelen moeten worden gekoppeld aan zowel leidende als trendindicatoren. Bovendien moeten deze indicatoren dagelijks worden geëvalueerd. Als manager is het niet uw doel om de activiteit van uw werknemers bij te houden. Maten van activiteit zijn vaak subjectief en bieden weinig indicatie van prestaties. Kies er dus voor om de paar vitale prestatie-indicatoren nauwlettend te volgen en te beheren. 

Hoofdstuk Drie - Hefboomwerking voor managers

"Hier wil ik het begrip hefboomwerking introduceren, dat is de output die een bepaald soort werkactiviteit genereert. Een activiteit met een hoge hefboomwerking zal een hoge output genereren; een activiteit met een lage hefboomwerking een lage output." - Andrew Grove

Grove legt uit dat managers hun tijd benutten. Zij besteden kleine hoeveelheden tijd aan drie specifieke activiteiten die de productie maximaliseren:

1. Het verzamelen van informatie
2. Besluitvorming
3. Anderen aansporen

Elk van deze activiteiten draagt bij tot de primaire rol van een manager, namelijk het verhogen van de output van zijn organisatie. Dus moeten managers zich bezighouden met positieve high leverage acties. Bijvoorbeeld delegeren met toezicht en processen beïnvloeden met unieke vaardigheden of kennis. Dat gezegd hebbende, kunnen negatieve high leverage acties binnensluipen. Grove legt uit dat het uitstellen van beslissingen en onnodige onderbrekingen voorbeelden zijn van acties met een grote impact die uw organisatie negatief beïnvloeden.

Hoofdstuk Vier - Vergaderingen

Vergaderingen nemen vaak een groot deel van de tijd van een organisatie in beslag. De tijd van uw medewerkers is echter zeer waardevol. Uw vergaderingen moeten dus altijd doelgericht zijn en goed worden uitgevoerd volgens de specifieke doelstellingen van de vergadering. Grove beschrijft verschillende soorten vergaderingen die op verschillende manieren moeten worden benaderd. 

Procesgerichte vergaderingen 

Procesgerichte vergaderingen zijn uw reguliere vergaderingen. Deze vergaderingen zijn bedoeld om inhoudelijke zaken batchgewijs te verwerken, en er zijn drie subtypes. 

Eén-op-één vergaderingen

Een één-op-één gesprek moet altijd plaatsvinden tussen een manager en een personeelslid. Tijdens deze gesprekken moet u de uitwisseling van informatie aanmoedigen die het personeelslid elders moeilijk ter sprake kan brengen. U kunt deze vergaderingen gebruiken om problemen aan het licht te brengen en gebieden op te merken die onmiddellijk moeten worden herzien. 

Personeelsvergaderingen

Personeelsvergaderingen moeten een moment zijn voor vrije discussie tussen een manager en zijn team. In deze discussies moet iedereen worden aangemoedigd om zijn of haar verschillende standpunten te delen. Op basis van deze discussies moeten beslissingen als collectief worden genomen. Uw rol als manager moet een evenwicht vinden tussen leiden, observeren, vragen stellen en beslissingen nemen. U moet voorkomen dat u de les leest of te veel nadruk legt op uw standpunt. De beslissingen die u na een personeelsvergadering neemt, moeten aanvoelen als een collectieve beslissing en niet als een beslissing die u onder druk van anderen tot stand hebt gebracht.

Operationele beoordelingen

Bij operationele evaluaties presenteert een organisatie informatie aan een andere organisatie en krijgt zij vragen en feedback. Deze vergaderingen zijn vaak zeer kostbaar. Managers moeten deze vergaderingen dus op schema houden en voorkomen dat er tijd wordt verspild. 

Missiegerichte vergaderingen

In tegenstelling tot procesgerichte vergaderingen worden missiegerichte vergaderingen opgezet met een bepaalde missie voor ogen. Aan het eind van de vergadering moet u een besluit hebben genomen. Deze vergaderingen moeten zeer zeldzaam zijn. Meer bepaald beveelt Grove aan dat deze vergaderingen minder dan 25% van uw vergadertijd in beslag nemen. De voorzitter van de vergadering moet goed voorbereid zijn en ervoor zorgen dat de mensen die essentieel zijn om tot een beslissing te komen, aanwezig zijn en ook voorbereid zijn.

Hoofdstuk Vijf - Beslissingen

Al uw beslissingen moeten het resultaat zijn van een proces dat door zes vragen wordt omkaderd. Deze zes vragen zijn:

1. Welke beslissing is nodig? 
2. Wanneer?
3. Wie moet worden geraadpleegd?
4. Wie beslist?
5. Wie bekrachtigt of spreekt zijn veto uit?
6. Wie moet worden geïnformeerd?

Als manager moet u de knapste koppen en discussies bijeenbrengen om deze vragen te beantwoorden. Als je deze vragen effectief kunt beantwoorden, dan heb je een duidelijke beslissing. Bovendien moet u bij het nemen van een beslissing iedereen aan boord hebben van de output die u nastreeft. Managers missen vaak enige technische kennis met betrekking tot de lagere niveaus. Beslissingen moeten dus op het laagste competentieniveau worden genomen door iemand met technisch inzicht en ervaring met verschillende benaderingen. Als u niet één persoon kunt vinden die dit biedt, moet u een groep mensen samenstellen die dit gezamenlijk bieden.

Hoofdstuk Zes - Planning

De planning van uw kortetermijndoelstellingen moet gebaseerd zijn op uw langetermijnplannen. U moet dus altijd goed nadenken wanneer u langetermijnplannen overweegt. Grove beschrijft drie factoren die cruciaal zijn bij het opstellen van langetermijnplannen:

1. Bepaal de omvang van uw markt.
2. Weet waar je bent.
3. Zoek een hypothetisch pad om aan de vraag te voldoen.

Uw kortetermijndoelstellingen zijn subdoelstellingen die u helpen de langetermijnplannen te verwezenlijken. De auteur beveelt aan cascades op te zetten van wat hij OKR's noemt (doelstellingen en belangrijke resultaten). Deze cascades zouden in alle organisaties moeten bestaan, wat betekent dat de belangrijkste resultaten van een manager de doelstellingen van zijn/haar directe medewerkers vormen. Vervolgens kan de manager kernresultaten als doelstelling delegeren aan een medewerker. De auteur benadrukt dat OKR's duidelijkheid kunnen verschaffen. Dat gezegd zijnde, moet u oppassen dat OKR's in uw organisatie niet op de automatische piloot terechtkomen. Geef in plaats daarvan prioriteit aan dagelijks gebruik van gezond verstand en persoonlijk oordeel op basis van OKR-hiërarchieën. 

Hoofdstuk Zeven - De Ontbijtfabriek gaat nationaal

Als uw organisatie groeit, wordt ze waarschijnlijk complexer. Deze complexiteit zal uw hefboomwerking vergroten, waardoor uw groeisnelheid mogelijk afneemt. Dubbel werk en redundantie worden bijvoorbeeld steeds waarschijnlijker als uw organisatie begint te groeien. Dit hoofdstuk geeft geen advies, maar legt het proces uit dat u zult doormaken als uw organisatie snel groeit. Groei zal u waarschijnlijk dwingen tot het opzetten van meerdere marketingteams om uw verschillende producten naar buiten te brengen. Bovendien zult u moeten beslissen of u uw functies zult centraliseren om de hefboomwerking te vergroten of ze gedecentraliseerd zult houden om de snelheid te verhogen.

Hoofdstuk acht - Hybride organisaties

Zoals zojuist uitgelegd, moet u bij groei beslissen of u voorrang geeft aan centralisatie of decentralisatie. Toch raadt Grove u aan een hybride organisatie op te zetten. Uw hybride organisatie moet diensten centraliseren die voordelen opleveren voor een hele onderneming, zoals werving, financiën en human resources. Vervolgens moet u, om overcomplicatie en vertraging van de snelheid te voorkomen, de delen van uw organisatie die onafhankelijk zijn, decentraliseren. Door een hybride organisatie te zijn, krijgt u de voordelen van zowel functionele als missie-georiënteerde organisaties. 

Hoofdstuk Negen - Dubbele rapportage

Dubbel rapporterende organisaties hebben managers in zowel missie-georiënteerde als functionele teams. De auteur geeft het voorbeeld van een financieel controleur die zowel aan de divisiemanager als aan de directeur financiën rapporteert. Deze aanpak verhoogt zowel het hefboomeffect als de snelheid. Dual reporting werd door NASA voor het eerst ingevoerd als matrixmanagement, met aanzienlijk succes ondanks de toegenomen complexiteit.

Hoofdstuk Tien - Wijzen van controle

Managers moeten kiezen welke wijze van controle zij gebruiken, afhankelijk van de context. Grove legt uit dat de prestaties van een team worden beïnvloed door verwachtingen wanneer complexiteit, onzekerheid en ambiguïteit (CUA) laag zijn. Het gedrag van uw organisatie wordt daarentegen beïnvloed door culturele waarden wanneer de CUA hoog is. De culturele waarden van uw organisatie moeten door u als manager worden verwoord en uitgedragen.

Hoofdstuk Elf - De sportanalogie

De sportanalogie is dat u uw werknemers moet motiveren door het veld vorm te geven op basis van wat hen drijft. Het verhogen van de motivatie en het trainen van uw medewerkers zijn de meest effectieve activiteiten waarmee een manager zich kan bezighouden. Motivatie berust op uw vermogen om de behoeften van uw werknemers op het hoogste niveau te begrijpen. Vervolgens moet u begrijpen of deze behoeften de competentie en hun waarschijnlijkheid van het bereiken van de door u gewenste resultaten verhogen in vergelijking met objectieve benchmarks. Geef ten slotte vorm aan het veld om motivatieniveaus te creëren die teamleden tot het uiterste van hun kunnen laten groeien.

Hoofdstuk Twaalf - Taakgerichte rijpheid

"Het oude gezegde luidt dat wanneer we onze beste verkoper promoveren en hem manager maken, we een goede verkoper ruïneren en een slechte manager krijgen. Maar als we erover nadenken, zien we dat we geen andere keuze hebben dan de goede verkoper te promoveren. Moet onze slechtste verkoper de baan krijgen? Als we onze beste bevorderen, zeggen we tegen onze ondergeschikten dat de prestatie telt." - Andrew Grove

U moet uw inbreng minimaliseren als u leiding geeft aan een bekwaam individu met taakrelevante maturiteit. Richt u in plaats daarvan alleen op het vaststellen en bewaken van hoge doelstellingen voor deze personen. Het kunnen inschatten van taakrelevante rijpheid is een uniek talent dat de kans op succes van een organisatie aanzienlijk beïnvloedt. Als manager moet u uw persoonlijke voorkeuren in managementstijl terzijde schuiven en u richten op taakrelevante maturiteit. 

Hoofdstuk Dertien - Prestatiebeoordelingen

Functioneringsgesprekken kunnen cruciaal zijn om de prestaties van uw organisatie te verbeteren. Gebruik functioneringsgesprekken dus om de prestaties te verbeteren. Toch moet u ook voorzichtig zijn met het gebruik van functioneringsgesprekken. Er zijn verschillende motivaties, emoties en fouten aan verbonden. Geef dus duidelijke taakrelevante feedback en zorg ervoor dat uw team gemotiveerd blijft. 

Om werknemers effectief te beoordelen en te begeleiden, moet u opnemen wat belangrijk is en weglaten wat onbelangrijk is. Uw beoordeling zal ondoeltreffend zijn als u deze twee richtsnoeren niet volgt. 

Hoofdstuk Veertien - Twee moeilijke taken

Als een trouwe werknemer vertrekt omdat hij het gevoel heeft dat zijn werk niet wordt gewaardeerd, dan is dat het falen van de manager. Over het algemeen zullen werknemers hun vertrek op een ongelegen moment ter sprake brengen. Bijvoorbeeld wanneer het bijzonder druk is in de organisatie. Om dit in de eerste plaats te voorkomen, moet u ervoor zorgen dat uw werknemers zich gehoord en gewaardeerd voelen. Als u hen verwaarloost, moet u ook reageren op het feit dat ze over hun vertrek beginnen door hun problemen aan te pakken. Geef de werknemer niet de schuld en zoek naar een oplossing. Dit kan inhouden dat u ze overplaatst naar een team binnen uw organisatie dat beter aan hun behoeften voldoet. 

Hoofdstuk vijftien - Compensatie als taakrelevante feedback

Hoogpresteerders gaan over het algemeen over van overpresteerders in het voldoen aan de verwachtingen wanneer zij meer verantwoordelijkheid krijgen. Het management moet dus altijd oppassen dat het iemand niet te snel en te ver bevordert. Toch moet een high performer die onder de verwachtingen presteert niet uit de organisatie worden gezet. Recycle deze werknemer in plaats daarvan in een geschiktere rol. 

Hoofdstuk zestien - Waarom opleiding de taak van de baas is

Opleiding is de meest effectieve activiteit die een manager kan uitvoeren om de output van een organisatie te verhogen. Als een manager 12 uur besteedt aan de voorbereiding van een opleiding voor tien teamleden, verhoogt dat zijn output met gemiddeld 1%. Laat opleiding dus niet over aan buitenstaanders, maar doe het zelf.

Eindconclusie

"We moeten erkennen dat geen enkele formele planning kan anticiperen op veranderingen zoals de globalisering en de informatierevolutie waarnaar we hierboven hebben verwezen. Betekent dat dat je niet moet plannen? Helemaal niet. Je moet plannen zoals een brandweer dat doet. Hij kan niet voorzien waar de volgende brand zal zijn, dus moet hij een energiek en efficiënt team vormen dat zowel op het onverwachte als op elke gewone gebeurtenis kan reageren." - Andrew Grove

De sleutel tot succes binnen elke organisatie is effectief management. Dit boek is geïnspireerd op de managementstijl van Mark Zuckerberg, maar is van toepassing op managers van organisaties van elke omvang. Grove beveelt een hybride benadering van management aan die een evenwicht vindt tussen hefboomwerking en snelheid op basis van het relevante onderdeel van uw organisatie. Bovendien stelt hij voor de mening van uw medewerkers te respecteren, hen op het juiste moment te promoveren tot het juiste niveau en de tijd die zij in vergaderingen doorbrengen tot een minimum te beperken.

Beoordeling

High Output Management krijgt van ons een 4,7/5. Wat vind jij van het boek van Andrew Grove?

Reageer hieronder en laat anderen weten wat je hebt geleerd of als je andere gedachten hebt.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de audio- en geanimeerde versies van deze samenvatting en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Om in de details te duiken, bestel de boek.

FAQ

Gerelateerde gratis boeksamenvattingen

• Sla