High Output Management Zusammenfassung und Bewertung | Andrew Grove
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Haftungsausschluss: Dies ist eine inoffizielle Zusammenfassung und Analyse.
Einführung
Management der hohen Leistung ist für Vertriebsleiter und Lehrer ebenso geeignet wie für CEOs und Startup-Gründer. Grove behandelt Techniken zur Bildung hochproduktiver Teams und zeigt Motivationsmethoden auf, die zu Spitzenleistungen führen. Insgesamt ist High Output Management ein praktisches Handbuch für die Bewältigung realer Geschäftsszenarien. Außerdem ist es ein kraftvolles Management-Manifest, das die Art und Weise, wie wir arbeiten, revolutionieren kann.
Andrew Groves Sichtweise
Andrew Grove war ein in Ungarn geborener amerikanischer Geschäftsmann, Ingenieur, Autor und ein Pionier in der Halbleiterindustrie. Im Alter von 20 Jahren floh er aus dem kommunistisch beherrschten Ungarn. Er zog in die Vereinigten Staaten, wo er seine Ausbildung abschloss. Er war der dritte Mitarbeiter und schließlich der dritte CEO von Intel. Er trug dazu bei, das Unternehmen zum weltweit größten Hersteller von Halbleitern zu machen. Im Jahr 1997 wählte ihn das Time Magazine zum "Mann des Jahres".
Kapitel Eins - Die Grundlagen der Produktion
Andrew Grove beschreibt jeden Teil eines Unternehmens als einen Produktionsprozess. Entscheidend ist, dass diese Prozesse wiederholbar sind. Sie müssen also die verschiedenen Elemente der Produktion verstehen. Die Elemente der Produktion sind:
- Eingaben
- Ausgänge
- Timing
- Begrenzende Schritte
- Qualitätskontrollen
- Variabilität
Nehmen wir an, Sie können diese Elemente beherrschen, indem Sie den Maschinenpark in Ihrem Unternehmen schaffen und verbessern. In diesem Fall werden Sie hochwertige Ergebnisse in kürzerer Zeit und mit weniger Abfall erzielen.
Kapitel Zwei - Management der Frühstücksfabrik
Der Autor verwendet die Zubereitung des Frühstücks als Beispiel für den Produktionsprozess in Unternehmen. Er gibt also Ratschläge, wie Sie mit dem Management Ihrer Frühstücksfabrik beginnen können. Grove vergleicht die Organisation mit einer "Black Box". Bei einer Blackbox ist der Inhalt im Allgemeinen verborgen. Auch in Ihrem Unternehmen werden Sie nicht alles sehen können, was täglich geschieht. Dennoch können Sie mit Hilfe bestimmter Indikatoren Löcher in die Blackbox schneiden. Diese Indikatoren geben Ihnen einen Überblick darüber, wie der zukünftige Output Ihrer Organisation aussehen könnte.
Grove schlägt vor, dass Sie Ihre Mitarbeiter darin schulen, objektive Messgrößen für den Output zu ermitteln. Diese Messgrößen sollten sowohl mit Früh- als auch mit Trendindikatoren verknüpft werden. Außerdem müssen diese Indikatoren täglich überprüft werden. Als Manager ist es nicht Ihr Ziel, die Aktivität Ihrer Mitarbeiter zu verfolgen. Aktivitätsmessungen sind oft subjektiv und geben wenig Aufschluss über die Leistung. Entscheiden Sie sich daher dafür, die wenigen wichtigen Leistungsindikatoren genau zu überwachen und zu steuern.
Kapitel Drei - Hebelwirkung der Unternehmensführung
"An dieser Stelle möchte ich das Konzept der Hebelwirkung einführen, d. h. den Output, der durch eine bestimmte Art von Arbeitstätigkeit erzeugt wird. Eine Tätigkeit mit hoher Hebelwirkung erzeugt einen hohen Output; eine Tätigkeit mit geringer Hebelwirkung einen niedrigen Output." - Andrew Grove
Grove erklärt, dass Manager ihre Zeit optimal nutzen. Sie verbringen wenig Zeit mit drei spezifischen Aktivitäten, die die Produktion maximieren:
- Sammeln von Informationen
- Entscheidungsfindung
- Andere anstupsen
Jede dieser Aktivitäten trägt zur Hauptaufgabe eines Managers bei, die darin besteht, den Output seiner Organisation zu steigern. Manager sollten also positive Maßnahmen mit großer Hebelwirkung ergreifen. Dazu gehören beispielsweise die Delegation von Aufgaben unter Aufsicht und die Beeinflussung von Prozessen durch besondere Fähigkeiten oder Kenntnisse. Allerdings können sich auch negative Maßnahmen mit hoher Hebelwirkung einschleichen. Grove erklärt, dass das Hinauszögern von Entscheidungen und unnötige Unterbrechungen Beispiele für Handlungen mit hoher Hebelwirkung sind, die sich negativ auf Ihr Unternehmen auswirken.
Kapitel Vier - Begegnungen
Besprechungen nehmen oft einen großen Teil der Zeit aller Unternehmen in Anspruch. Die Zeit Ihrer Mitarbeiter ist jedoch sehr wertvoll. Daher sollten Ihre Besprechungen immer zielgerichtet und entsprechend den spezifischen Zielen der Besprechung gut durchgeführt werden. Grove beschreibt verschiedene Besprechungstypen, die auf unterschiedliche Weise angegangen werden müssen.
Prozessorientierte Meetings
Prozessorientierte Sitzungen sind Ihre regelmäßigen Sitzungen. In diesen Sitzungen werden Sachfragen schubweise bearbeitet, und es gibt drei Untertypen.
Persönliche Begegnungen
Ein persönliches Gespräch sollte immer zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter stattfinden. In diesen Gesprächen sollten Sie den Austausch von Informationen fördern, die der Mitarbeiter an anderer Stelle nur schwer zur Sprache bringen kann. Sie können diese Gespräche als Gelegenheit nutzen, um Probleme aufzudecken und Bereiche zu erkennen, die einer sofortigen Überprüfung bedürfen.
Personalversammlungen
Personalversammlungen sollten eine Zeit für freie Diskussionen zwischen einer Führungskraft und ihrem Team sein. In diesen Diskussionen sollte jeder ermutigt werden, seine unterschiedlichen Standpunkte einzubringen. Auf der Grundlage dieser Diskussionen sollten Entscheidungen als Kollektiv getroffen werden. Ihre Rolle als Führungskraft sollte darin bestehen, ein Gleichgewicht zwischen Führen, Beobachten, Hinterfragen und Entscheiden zu finden. Sie müssen es vermeiden, zu belehren oder Ihren Standpunkt zu sehr zu betonen. Die Entscheidungen, die Sie nach einer Mitarbeiterversammlung treffen, müssen sich wie eine kollektive Entscheidung anfühlen und nicht wie eine, die Sie den anderen aufgedrängt haben, damit sie ihr zustimmen.
Operative Bewertungen
Bei Betriebsprüfungen legt eine Organisation einer anderen Organisation Informationen vor und erhält Fragen und Rückmeldungen. Diese Treffen sind oft sehr kostspielig. Die Manager müssen also dafür sorgen, dass diese Treffen planmäßig ablaufen und keine Zeit verschwendet wird.
Missionsorientierte Treffen
Im Gegensatz zu prozessorientierten Besprechungen werden auftragsorientierte Besprechungen mit einer bestimmten Zielsetzung durchgeführt. Am Ende der Sitzung müssen Sie eine Entscheidung getroffen haben. Diese Besprechungen sollten sehr selten sein. Grove empfiehlt insbesondere, dass diese Besprechungen weniger als 25% Ihrer Besprechungszeit ausmachen. Der Sitzungsvorsitzende sollte gut vorbereitet sein und sicherstellen, dass die für die Entscheidungsfindung wichtigen Personen teilnehmen und ebenfalls vorbereitet sind.
Kapitel Fünf - Beschlüsse
Alle Ihre Entscheidungen sollten das Ergebnis eines Prozesses sein, der sich an sechs Fragen orientiert. Diese sechs Fragen lauten:
- Welche Entscheidung ist erforderlich?
- Bis wann?
- Wer sollte konsultiert werden?
- Wer entscheidet?
- Wer ratifiziert oder legt ein Veto ein?
- Wer muss informiert werden?
Als Manager müssen Sie die besten Köpfe zusammenbringen und gemeinsam diskutieren, um diese Fragen zu beantworten. Wenn Sie diese Fragen effektiv beantworten können, werden Sie eine klare Entscheidung treffen können. Wenn Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie außerdem sicherstellen, dass alle Beteiligten mit dem von Ihnen angestrebten Ergebnis einverstanden sind. Den Managern fehlt es oft an technischem Wissen in Bezug auf die unteren Ebenen. Daher sollten Entscheidungen auf der untersten Kompetenzstufe von jemandem getroffen werden, der über technisches Verständnis und Erfahrung mit verschiedenen Ansätzen verfügt. Wenn Sie keine einzelne Person finden, die diese Voraussetzungen mitbringt, müssen Sie eine Gruppe von Personen bilden, die diese Voraussetzungen gemeinsam mitbringen.
Sechstes Kapitel - Planung
Die Planung Ihrer kurzfristigen Ziele sollte sich an Ihren langfristigen Plänen orientieren. Daher sollten Sie bei der Planung langfristiger Pläne immer mit Bedacht vorgehen. Grove beschreibt drei Faktoren, die bei der Aufstellung langfristiger Pläne entscheidend sind:
- Messen Sie Ihren Markt.
- Wissen, wo Sie sind.
- Finden Sie einen hypothetischen Weg zur Deckung der Nachfrage.
Ihre kurzfristigen Ziele sind Teilziele, die Sie auf dem Weg zu langfristigen Plänen unterstützen. Der Autor empfiehlt die Einrichtung von Kaskaden von so genannten OKRs (Objectives and Key Results). Diese Kaskaden sollten organisationsübergreifend sein, d. h. die Schlüsselergebnisse eines Managers bilden die Ziele seiner direkten Mitarbeiter. Dann kann die Führungskraft Schlüsselergebnisse an einen Mitarbeiter als Zielsetzung delegieren. Der Autor betont, dass OKRs für Klarheit sorgen können. Allerdings sollten Sie darauf achten, dass die OKRs in Ihrem Unternehmen nicht durch den Autopiloten ruiniert werden. Setzen Sie stattdessen täglich den gesunden Menschenverstand und Ihr persönliches Urteilsvermögen auf der Grundlage von OKR-Hierarchien ein.
Kapitel Sieben - Die Frühstücksfabrik geht ins Ausland
Wenn Ihr Unternehmen wächst, ist es wahrscheinlich, dass es immer komplexer wird. Diese Komplexität erhöht die Hebelwirkung, was die Wachstumsgeschwindigkeit verringern kann. Zum Beispiel werden Doppelarbeit und Redundanz immer wahrscheinlicher, wenn Ihre Organisation zu wachsen beginnt. Dieses Kapitel gibt keine Ratschläge, sondern erläutert den Prozess, den Sie durchlaufen werden, wenn Ihre Organisation schnell wächst. Das Wachstum wird Sie wahrscheinlich dazu zwingen, mehrere Marketingteams einzurichten, um Ihre zahlreichen Produkte bekannt zu machen. Außerdem werden Sie entscheiden müssen, ob Sie Ihre Funktionen zentralisieren, um die Hebelwirkung zu erhöhen, oder ob Sie sie dezentralisieren, um die Geschwindigkeit zu erhöhen.
Kapitel acht - Hybride Organisationen
Wie soeben erläutert, müssen Sie beim Wachstum entscheiden, ob Sie der Zentralisierung oder der Dezentralisierung den Vorzug geben wollen. Grove empfiehlt Ihnen jedoch, eine hybride Organisation zu schaffen. Ihre hybride Organisation sollte die Dienste zentralisieren, die für das gesamte Unternehmen von Nutzen sind, z. B. Personalbeschaffung, Finanzen und Personalwesen. Um eine Überkomplexität und eine Verlangsamung des Tempos zu vermeiden, sollten Sie die Teile Ihrer Organisation, die unabhängig sind, dezentralisieren. Als hybrides Unternehmen profitieren Sie von den Vorteilen sowohl funktionaler als auch aufgabenorientierter Organisationen.
Kapitel Neun - Doppelte Berichterstattung
In Organisationen mit doppelter Berichterstattung gibt es Manager sowohl in aufgabenorientierten als auch in funktionalen Teams. Der Autor nennt das Beispiel eines Finanzkontrolleurs, der sowohl dem Abteilungsleiter als auch dem Finanzdirektor unterstellt ist. Dieser Ansatz wird sowohl die Hebelwirkung als auch die Geschwindigkeit erhöhen. Das duale Berichtswesen wurde erstmals von der NASA als Matrixmanagement eingeführt, und zwar mit beträchtlichem Erfolg trotz der erhöhten Komplexität.
Kapitel Zehn - Modi der Kontrolle
Manager müssen je nach Kontext entscheiden, welche Art der Kontrolle sie anwenden wollen. Grove erklärt, dass die Leistung eines Teams durch Erwartungen beeinflusst wird, wenn Komplexität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit (CUA) niedrig sind. Im Vergleich dazu wird das Verhalten Ihrer Organisation durch kulturelle Werte beeinflusst, wenn die CUA hoch ist. Die kulturellen Werte Ihres Unternehmens sollten von Ihnen als Führungskraft artikuliert und präsentiert werden.
Elftes Kapitel - Die Sportanalogie
Die Analogie zum Sport besagt, dass Sie Ihre Mitarbeiter motivieren sollten, indem Sie das Spielfeld so gestalten, wie es die Mitarbeiter antreibt. Die Steigerung der Motivation und die Schulung Ihrer Mitarbeiter sind die wirksamsten Maßnahmen, die eine Führungskraft ergreifen kann. Motivation beruht auf der Fähigkeit, die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter auf höchster Ebene zu verstehen. Dann müssen Sie verstehen, ob diese Bedürfnisse die Kompetenz und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass sie die von Ihnen gewünschten Ergebnisse im Vergleich zu objektiven Benchmarks erreichen. Schließlich müssen Sie das Feld so gestalten, dass die Motivation der Teammitglieder bis an die Grenzen ihrer Fähigkeiten wächst.
Kapitel Zwölf - Aufgabenbezogene Reife
"Ein altes Sprichwort besagt, dass, wenn wir unseren besten Verkäufer befördern und ihn zum Manager machen, wir einen guten Verkäufer ruinieren und einen schlechten Manager bekommen. Aber wenn wir darüber nachdenken, sehen wir, dass wir keine andere Wahl haben, als den guten Verkäufer zu befördern. Sollte unser schlechtester Verkäufer den Job bekommen? Wenn wir unseren Besten befördern, sagen wir unseren Untergebenen, dass nur die Leistung zählt. - Andrew Grove
Wenn Sie eine qualifizierte Person mit aufgabenbezogener Reife führen, sollten Sie Ihren Beitrag auf ein Minimum reduzieren. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Festlegung und Überwachung von Zielen auf hoher Ebene für diese Personen. Die Fähigkeit, aufgabenrelevante Reife einzuschätzen, ist ein einzigartiges Talent, das die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens erheblich beeinflusst. Als Führungskraft müssen Sie Ihre persönlichen Vorlieben in Bezug auf den Führungsstil außer Acht lassen und sich auf die aufgabenrelevante Reife konzentrieren.
Kapitel Dreizehn - Leistungsbeurteilungen
Leistungsbeurteilungen können entscheidend zur Verbesserung der Leistung Ihres Unternehmens beitragen. Nutzen Sie also Leistungsbeurteilungen, um die Leistung zu verbessern. Allerdings müssen Sie bei der Verwendung von Leistungsbeurteilungen auch vorsichtig sein. Sie sind mit verschiedenen Motivationen, Emotionen und Fehlern verbunden. Geben Sie also klares, aufgabenbezogenes Feedback und sorgen Sie dafür, dass Ihr Team motiviert bleibt.
Um Mitarbeiter effektiv zu beurteilen und ihnen Orientierung zu bieten, müssen Sie das Wichtige einbeziehen und das Unwichtige weglassen. Ihre Beurteilung wird unwirksam sein, wenn Sie diese beiden Leitlinien nicht befolgen.
Kapitel vierzehn - Zwei schwierige Aufgaben
Wenn ein loyaler Mitarbeiter geht, weil er das Gefühl hat, dass seine Arbeit nicht gewürdigt wird, ist dies ein Versagen des Vorgesetzten. In der Regel werden die Mitarbeiter ihr Ausscheiden zu einem ungünstigen Zeitpunkt ansprechen. Zum Beispiel, wenn im Unternehmen besonders viel los ist. Um dies von vornherein zu verhindern, müssen Sie dafür sorgen, dass sich Ihre Mitarbeiter gehört und geschätzt fühlen. Wenn Sie sie vernachlässigen, müssen Sie auch darauf reagieren, wenn sie ihren Austritt ansprechen, indem Sie auf ihre Probleme eingehen. Geben Sie dem Mitarbeiter nicht die Schuld und versuchen Sie, eine Lösung für ihn zu finden. Dazu könnte auch gehören, dass sie in ein Team innerhalb Ihres Unternehmens versetzt werden, das ihren Bedürfnissen besser entspricht.
Kapitel Fünfzehn - Kompensation als aufgabenbezogenes Feedback
Leistungsstarke Mitarbeiter werden in der Regel zu Überfliegern und erfüllen die Erwartungen, wenn ihnen mehr Verantwortung übertragen wird. Die Unternehmensleitung sollte also immer darauf achten, dass sie jemanden nicht zu schnell und zu weit befördert. Allerdings sollte ein Leistungsträger, der die Erwartungen nicht erfüllt, nicht aus dem Unternehmen geworfen werden. Stattdessen sollten Sie diesen Mitarbeiter in eine geeignetere Rolle versetzen.
Sechzehntes Kapitel - Warum Ausbildung die Aufgabe des Chefs ist
Schulung ist die Aktivität mit der größten Hebelwirkung, die eine Führungskraft zur Steigerung der Leistung eines Unternehmens erbringen kann. Wenn eine Führungskraft 12 Stunden für die Vorbereitung von Schulungen für zehn Teammitglieder aufwendet, erhöht sich ihre Leistung im Durchschnitt um 1%. Überlassen Sie die Ausbildung also nicht Außenstehenden, sondern machen Sie sie selbst.
Endgültige Schlussfolgerung
"Wir müssen erkennen, dass keine noch so formale Planung Veränderungen wie die Globalisierung und die oben erwähnte Informationsrevolution vorhersehen kann. Heißt das, dass man nicht planen sollte? Ganz und gar nicht. Sie müssen so planen, wie eine Feuerwehr plant. Sie kann nicht vorhersehen, wo das nächste Feuer ausbricht, also muss sie ein tatkräftiges und effizientes Team zusammenstellen, das in der Lage ist, auf das Unvorhergesehene ebenso zu reagieren wie auf jedes gewöhnliche Ereignis. - Andrew Grove
Der Schlüssel zum Erfolg in jeder Organisation ist effektives Management. Dieses Buch inspirierte Mark Zuckerbergs Managementstil, ist aber auf Manager von Organisationen jeder Größe anwendbar. Grove empfiehlt einen hybriden Managementansatz, der ein Gleichgewicht zwischen Hebelwirkung und Geschwindigkeit herstellt, je nachdem, welcher Teil Ihrer Organisation betroffen ist. Außerdem schlägt er vor, die Meinung der Mitarbeiter zu respektieren, sie zum richtigen Zeitpunkt auf die richtige Ebene zu befördern und die Zeit, die sie in Meetings verbringen, zu minimieren.
Bewertung
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FAQ
Was ist High Output Management?
High Output Management ist eine von Andrew S. Grove entwickelte Managementphilosophie, die die Bedeutung der Leistungsmessung und der Konzentration auf die Produktivität für den Unternehmenserfolg hervorhebt.
Wie kann High Output Management die Effizienz von Teams verbessern?
High Output Management verbessert die Teameffizienz durch die Implementierung strukturierter Prozesse und die Priorisierung von Aufgaben, so dass sich die Teammitglieder auf ergebniswirksame Aktivitäten konzentrieren können.
Was sind die wichtigsten Grundsätze des High Output Management?
Zu den wichtigsten Grundsätzen des High-Output-Managements gehören die Festlegung klarer Ziele, die Überwachung von Leistungskennzahlen, die wirksame Delegation von Aufgaben und die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.
Können Sie einen Überblick über das High Output Management geben?
Eine Zusammenfassung des High-Output-Managements unterstreicht die Bedeutung des Einsatzes von Management-Tools und -Techniken zur Maximierung der Produktivität, zur Rationalisierung von Abläufen und zur Verbesserung der allgemeinen Teamleistung.
Wie fördert das High Output Management die Verantwortlichkeit?
High-Output-Management fördert die Verantwortlichkeit, indem es messbare Ziele und Leistungsindikatoren festlegt und es den Teammitgliedern ermöglicht, Verantwortung für ihre Aufgaben und Ergebnisse zu übernehmen.
Welche Rolle spielt das Feedback im High Output Management?
Feedback ist im High-Output-Management von entscheidender Bedeutung, da es dazu beiträgt, verbesserungswürdige Bereiche zu ermitteln, positives Verhalten zu verstärken und ein offenes Umfeld für kontinuierliches Lernen und Entwicklung zu fördern.
Wie können Unternehmer High Output Management in ihrem Unternehmen umsetzen?
Unternehmer können High-Output-Management umsetzen, indem sie sich konkrete Ziele setzen, den Fortschritt anhand von Kennzahlen verfolgen, Aufgaben je nach Stärken delegieren und eine regelmäßige Kommunikation mit ihren Teams pflegen.
Welche Instrumente werden im High Output Management eingesetzt?
Zu den Tools, die im High Output Management eingesetzt werden, gehören Leistungsübersichten, Projektmanagement-Software und Zeiterfassungsanwendungen, die zur Überwachung der Produktivität und zur effizienten Verwaltung der Ressourcen beitragen.
Welchen Nutzen hat das High Output Management für Kleinunternehmer?
High Output Management bietet Kleinunternehmern einen Rahmen für die Optimierung von Abläufen, die Steigerung der Produktivität und das Treffen datengestützter Entscheidungen, die zu nachhaltigem Wachstum führen.
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