時間を読む。 14 ミニ

知らないことを知る力

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アダム・グラントの視点

アダム・グラント 現在、ペンシルベニア大学ウォートン・スクールの教授で、専門は組織心理学である。28歳で終身在職権を獲得し、ウォートン・スクールの最年少終身教授となった。アダム・グラントは、7年連続でウォートンのトップクラスの教授に選ばれています。また、世界で最も影響力のある経営思想家10人のうちの1人に選ばれ、フォーチュン誌の40歳以下の40人に選ばれている。 

ニューヨーク・タイムズ紙のベストセラー4冊の著者で、累計発行部数は200万部。これらの本は35ヶ国語に翻訳されています。また、TEDオリジナルポッドキャスト「WorkLife」の司会者でもある。独創的な思想家、与える人、奪う人についての彼のTED講演は、2000万回以上のビューを獲得しています。 

概要

もう一度考える は、認知エラー、バイアス、偏見、心の盲点という領域に踏み込んでいます。そして、一度確立した考えを変えることができない私たちの姿に迫ります。どんなに知識や経験が豊富な人でも、思考過程における論理的な誤りを避けることはできません。例えば、根拠のない意見、外部からの影響、思い込み、その他主観的な認識などです。このような錯乱した認知資源に依存する私たちの自然な傾向は、意思決定の誤り、柔軟性の欠如、他人の意見を聞き入れることができない、閉鎖的な態度につながります。

グラントの心理学の知識と多くの事例を紐解くことで、思考力を高めるための新しいアプローチを提案する。それは、自分が知っていることを疑ってみるというアプローチです。同時に、新しいことを学び、他の人の視点を見ることに興味を持つように促しています。グラントは、このアプローチを次のように呼んでいます。 反省.このマインドセットを採用することで、あなたやあなたのチームが向上するための力を得ることができます。また、他の人たちを二項対立に陥れることなく、その考えを変える機会にもなります。リシンクの仕組みについては、こちらをご覧ください。 もう一度考える の概要を説明します。

StoryShot #1:知性に関する従来の考え方と新しい考え方

グラントは、この本の冒頭で、1949年に起こったあるエピソードを紹介する。あるスモークジャンパーのチームが、大規模な山火事に立ち向かっていた。ほとんどの隊員は、足手まといになるにもかかわらず、指示通りに装備を整えた。ただ一人、指示に従わない者がいた。しかし、一人だけ指示に従わない者がいて、その者は即座に対応し、別の解決策を見いだした。その結果、彼は生き残ることができたのです。 

この物語を用いて、グラントは、知性に対する従来の認識と、それに代わるアプローチを対比させています。私たちは、知能を「考え、新しいことを知るためのスキル」とみなすことに慣れています。しかし、著者は、知能を、次のような能力として見ることを提案しています。 考え直す と、以前に学んだことを忘れてしまうのです。認知的柔軟性とは、私たちは直感を信じがちですが、直感を無視する術なのです。自分自身を見つめ直し、疑問を持つことで、安定を知らない世界で、適切な存在であり続けることができるのです。

アダム・グラントは、憲法でさえ改正を受け入れているのに、なぜ私たちの思考プロセスにおいて改正を否定しなければならないのか、と指摘しています。もし、ある考えやアイディアが私たちのためにならないのであれば、それを手放すことが最善の対応となります。それが再考というものだ。 

再考の準備をするためには、一貫性よりも柔軟性に軸足を置くべきでしょう。人間は強い信念を持ち、それを貫くことを誇りに思う傾向があります。Grant氏は、これが静的で信頼性の高い世界では有効だと考えています。しかし、私たちは刻々と変化する環境の中で生きています。ですから、卓越するためには、ただ考えるだけでなく、再考することに集中しなければならないのです。

また、Grantは、再考はスキルセットであると同時に、マインドセットとも言えると指摘する。人は、新しい意見を受け入れるよりも、古い意見にしがみつく傾向があります。疑心暗鬼に陥るよりも、確信に満ちた心地よさに屈してしまうのです。考えさせられるアイデアよりも、気分が良くなるアイデアに耳を傾けるのです。考え直すということは、事実は変わりうるものであり、かつて真実であったことがもはや真実ではない、という現実を受け入れようとすることなのです。

StoryShot # 2: The Roles We Play（私たちが果たす役割

グラント氏は、フィル・テドロックが提唱するマインドセット・システムを利用して、他人と会話するときや内的対話をするときの私たちの傾向を説明しています。私たちは、考えたり話したりするたびに、説教師、検察官、政治家といった登場人物のいずれかに陥りがちです。 

説教師は自分の考えを押し通すことにしか興味がない。彼らは自分の信念を守ろうとしたり、大衆化しようとしたりして、他の人に押し付けます。 

検察はどんな議論にも勝とうとする。自分の意見にそぐわない相手には容赦なく怒りをぶつける。 

それに対して政治家は、人を喜ばせる存在でありたいと思っている。承認欲求はあっても、客観的な真理を見出すことに必ずしも意味を見出さない。 

これらの役割を担うとき、あなたは他者との関わり合いを通じて真実を見出すことの重要性を否定しているのです。あなたが本当に興味があるのは、反対意見を攻撃すること、自分の意見を守ること、平和を作ること、あるいは単に議論に勝つことなのです。

科学者は知識の限界を理解しながら生きている。科学者は自分の知識の限界を理解するために生きており、私たちは彼らから思考プロセスを改善するために学ぶことができる。科学者であることは、実験を行い、仮説を検証し、古い信念を捨て、新しい真理を受け入れることを意味します。グラントは、心変わりをすることは弱さではないと主張します。逆に言えば、それは自分の知的成長を証明するものなのです。  

StoryShot #3：自信の正誤のタイプ

自分の信念や知識にある盲点、つまり認知の偏りを避けることは、他人の盲点を認識しながらも不可能です。これらの盲点は、再考する能力に影響を与え、自分の判断に過信を与えてしまうかもしれません。しかし、自分の思考プロセスの欠点に気づくことができるような自信を身につけることは可能です。このような自信を持つことで、自分の信念を常に最新に保つことができます。そして、自分の盲点を認識し、適切に考え方を修正することができるようになるのです。 

過信も自信のなさも、どちらもよくありません。自信過剰は、「アームチェア・クォーターバック症候群」の人に典型的に見られる特徴です。彼らは、自分が実際よりも多くのことを知っていると信じているのです。その反対は「偽者症候群」で、成功するための能力やスキルがあるにもかかわらず、とにかく自分を疑ってしまう人に見られるものです。自分が誰かの代わりをしているような気がして、成功が遠のいてしまうのです。

また、Grantは、回答者に自分の知識を他の人と比較して評価するよう求めた調査の例を挙げている。さらに、自分の知識の本当のレベルを評価するテストを受けるように促した。その調査の結果、自分の知識が他の人よりも優れていると考える人は、自分を著しく過大評価していることがわかった。その結果、新しいことを学んだり、自分の考えを修正したりすることができなくなるのです。結局、それが無知と傲慢につながるのです。 

著者は、過信は自分の欠点を見せないようにすると主張する。そして、自信をもって謙虚であることを自分に教えることを提案しています。自信に満ちた謙虚さは、自分の欠点を認識させるだけでなく、その欠点を克服する努力を可能にするのです。

StoryShot #4:間違っていることの幸せ

人は、間違っていることを嫌います。誰かが自分の信念や考え方の誤りを指摘すると、私たちの多くは怒りに満ちた反応を示すでしょう。私たちは、誰かが間違っていることはすぐにわかりますが、自分が常に正しいとは限らないことを認めたくありません。私たちは、自分が信じていることを恐れず守ります。心理学では、自分の考えを変えようとしないことを "全体主義的エゴ "と呼んでいます。 

時間が経つにつれて、私たちは自分の信念に強い愛着を持つようになり、それを手放したくなくなるのです。 グラントは、有害な愛着を2つのタイプに区別しています。最初のものは、過去に対する愛着を表しています。私たちは、現在の自分を古いバージョンから切り離すことを学ばなければなりません。そうすれば、うつ病を避けることができる。そうすれば、落ち込まずに済みますし、自分が進むべき方向がはっきり見えてきて、喜びも増すでしょう。 

この時間の更新とともに、私たちは自分のアイデンティティと信念を切り離す必要があります。そうしないと、世界観が大きく変化したときに、自分が間違っていたとわかっただけで、アイデンティティが崩れてしまうからです。グラントは、代わりに価値観の体系を構築することを提案しています。そうすれば、自分の価値観に忠実でありながら、信念を変えることができるようになります。この場合、間違っていたとしても、アイデンティティの危機を引き起こすことはないのです。 

StoryShot #5: コンフリクトの極意 

コンフリクトを避けることはできないので、コンフリクトを管理する方法を学ぶ必要があります。アダム・グランツ氏は、2種類のコンフリクトについて説明しています。

1. タスクのコンフリクト.特定のチームのメンバーが、誰が問題に取り組むべきか、何をどのように行うべきかなどを決めるときに発生する。このタイプの対立は、創造的な解決策を求めることを促すので、建設的である。
2. 人間関係の葛藤.これらは人と人との間で発生する。多くの場合、これらの衝突は対人関係に悪影響を及ぼすので、有害である。しかし、言い争いの当事者がお互いに尊敬の念を示せば、思いやりや協力の度合いを高めて終わることもある。

私たちの社会は、柔軟性、つまり対立を避ける傾向をポジティブな特徴とみなす傾向がある。著者はこの認識に反対です。著者は、自分の意見に反対することを恐れない人は、むしろ私たちの背中を押してくれると考えています。彼らは、私たちが自分の能力を評価し、改善する方法を見つけるのを助けてくれるのです。

StoryShot #6: 対人関係再考におけるコラボレーション・アプローチ

グラントさんは、まず、国際的なディベートのチャンピオン、ハリシュ・ナタラヤンさんの例を挙げて、このセクションを始めます。彼は、ある討論会で、「政府は幼稚園に補助金を出すべきでない」という不人気な意見を主張しました。しかし、ナタラヤン氏は、「政府は幼稚園に補助金を出すべきでない」という不人気な意見を主張し、会場のほぼ全員が「補助金を出すべき」と考えていた。しかし、ナタラージャンは、次のような簡単なテクニックを使って、聴衆を納得させることに成功したのです。

• 共通認識
• 偏見のない質問
• 柔軟な発想

グラント氏は、この効果的な戦略を「コラボレイティブ・アプローチ」と表現しています。謙虚さと好奇心を駆使して、聴衆が科学者のように考えるように導くのです。それでも、人々はしばしば討論において、説教師と検察官というコミュニケーション様式に依存する「敵対的アプローチ」を採用します。 

相手が自分の信念を見直すために、GrantはLogic Bullyが使うような圧倒的な合理的議論を避けることを勧めています。たとえあなたが正しくても、相手は苦い思いをすることになります。より効果的なアプローチは、共通点を見つけ、質問することで好奇心を表現することです。このような質問は、相手に自分なりの結論を出させるものであり、論理や理屈で相手を押しつぶすよりも強力です。

StoryShot #7: ライバルと同盟国

私たちの生活には、ライバル関係が欠かせません。スポーツ、ビジネス、対人関係、などなど。ライバル関係の大きな問題は、競争相手と距離を置いてしまうことである。ライバル関係の根底にあるのは感情である。そのため、対立する陣営との間に共通項を見出すことができないのです。

人は、ライバル関係にあるどこかのチームや側に所属しようとするのは自然なことです。しかし、いったんそのチームの一員になると、二極化に身をさらすことになる。つまり、部外者ではなく、その集団に属する人たちだけとつながりを持つようになるのです。チームメイトとの絆を深める過程で、自分の意見がより深く定着していく。ライバルが自分の意見に異議を唱えようとすると、敵意をむき出しにする。 

もう一度考える は、私たちのライバル関係を見直すための3つのエクササイズを提供しています。

1. 相手と共通のアイデンティティを見出す。
2. 一人のメンバーに適用した後、グループ全体に共感を広める。
3. 私たちの固定観念は恣意的であることを理解する。

StoryShot #8: モチベーションを高める話し方

グラント氏は、質問だけで高い効果が得られるという具体的な例を示している。彼の例では、ケベック州の女性が未熟児を出産しました。母親はワクチン接種に反対しているが、子供ははしかのワクチンで大きな利益を得るだろう。この女性の気持ちを変えるために、"ワクチンのささやき "が行われました。この人は、動機づけ面接を使って、母親を安心させ、自分のスタンスを考え直させる手助けをしたのです。 

モチベーションインタビューの3つの柱は、以下の通りです。

1. オープンエンドクエスチョン

2.リフレクティブ・リスニング、そして 

3.変化への働きかけ。 

インタビュアーは、説得や助言をしようとしません。むしろ、インタビュー対象者を有益な結論や決断に導くためのガイド役となります。動機付けインタビュアーの最大の特徴は、知ったかぶりをしないことです。むしろ、相手が賢いと感じるように誘導するのです。

StoryShot #9: バイナリ問題

の最後の1/3は もう一度考える は、グループが再考のアプローチを受け入れるのを助けることに焦点を当てている。このセクションは、コロンビア大学のDifficult Conversations Labの例から始まっている。彼らは、グループで話をするとき、問題を白か黒かで表現すると（つまり二項対立）、両極化してしまうことを発見しました。しかし、ある問題を複雑な形で解き明かすと、多くの視点が生まれました。その結果、グループは実りある議論を行い、より良い協力関係を見出すことができたのです。 

この点を踏まえ、グラント氏は、「情熱的に主張を説くことは、相手を説得する効果的な方法ではない」と述べています。その代わりに、問題の複雑さを認識することで、より信頼されるようになるのです。例えば、保守的な人たちと話すとき、気候変動に対処するために自動車の排出量に上限を設けるよう主張すべきではありません。その代わりに、グリーン・テクノロジーの革新がもたらす経済的なメリットを強調するのです。このアプローチでは、問題の複雑さをよりよく理解することができます。同時に、聴衆を惹きつけることができます。

StoryShot #10：変化し続ける知識

知識は時間の中で凍結されているわけではありません。20年前に正しいと思ったことが、今では時代遅れに思えるかもしれません。私たちは知識を得るとき、学んだことを信じるか、懐疑的な態度をとるかのどちらかです。懐疑的な人たちは、注目されることよりも、取り残されたことに注目します。そうすることで、心をオープンにし、再考を促すことができるのです。 

多くの人は、懐疑論者と否定論者を同一視しがちである。しかし、この2つには根本的な違いがある。懐疑論者は、新しく知った情報を信用しない。彼らは、新しく知った「事実」の信憑性を時間をかけて確認した上で、それを信じることができる。一方、否定派は、外部の情報源から学んだことをすべて否定します。自分の意見だけが真実だと信じている。彼らは通常、検察官、説教師、政治家の役割を担うが、懐疑論者は科学者の典型例である。

Think Againでは、学習における教師の役割にも迫っています。良い教師は、私たちに考えるための材料を与えてくれます。優れた教師は、私たちが新しい考え方を見出す手助けをしてくれます。私たちが思考プロセスを進化させるために使える手段は、事実確認、信頼性の代用品としての人気度の否定、情報源とその発信者の区別です。 

StoryShot #11：企業文化における集団再考 

集団的再考は、組織文化を変えることでもあります。集団的再考の文化は、心理的安全性、例えば、チームメンバーが罰を恐れることなくリスクを取ることができることを促進します。このようなチームでは、社員はより積極的に問題を報告するようになります。チームは、失敗から得た情報に基づいて、集団的に考えを変えることができるのです。 

集団的再考を尊重する組織は、以下の項目にチェックを入れます。

1. ベストプラクティス」は、チームが最適な解決策にたどり着いたと思い込んでしまうため、避けることができます。このような思い込みは、効果的な再考の妨げになります。
2. 結果への執着がない。そのような執着は短期的には役立つかもしれないが、長期的な成功に影響を与える。組織は、良い結果が必ずしも良い決断の結果ではないことを忘れてはならない。
3. チームメンバー全員が、自分にも他人にも、"どうしてわかるの？"と積極的に質問しています。

学習文化をうまく取り入れている組織は、実験を歓迎します。彼らにとっては、再考することが活動の不可欠な一部となるのです。やがて、それは日課となる。

StoryShot #12: ボールから目を離さないようにする。

計画を立てるのは人間の常です。どこに住みたいか、どんな人と結婚したいか、家族の人数はどれくらいにしたいか、といったビジョンがあります。このすべてを念頭に置いて、私たちは境界線を設定する傾向があります。最高のシナリオでは、境界線は私たちの目標を達成するのに役立ちます。しかし、多くの場合、境界線は私たちにトンネル状の視野を与え、より良い可能性を見ることを妨げます。

さらに悪いことに、計画が思い通りに進まないと、物事を修正するためにさらに時間とリソースを費やすようになるのが普通です。代わりに、私たちは自分自身にシンプルな質問を投げかけることができます。"これは良い計画だったのか？"何が何でも実行するのではなく、自分の計画に疑問を持つことこそ、再考の本質です。成功への決意は素晴らしいものですが、精神的な硬直状態に陥ると、逆の結果になります。

最終的なまとめとレビュー もう一度考える

もう一度考える は、考えるスキルセットではなく、考え直すマインドセットを採用することの重要性を探求しています。グラント氏は、信念にしがみつく傾向は効果がないと主張します。世界は常に変化しており、それに合わせて変化しようとしなければ、私たちは遅れをとってしまうのです。だから、変化し続ける環境に適応するための最良の方法は、再考を受け入れることだ。さらに、チームのメンバーなど、他の人にもこのアプローチを実行するように勧めることができます。

評価

この洞察に満ちた本を4.3/5で評価します。.

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