Okuma zamanı: 18 min

Hayat çok yoğun. Var Yalın Başlangıç kitaplığınızda toz mu topluyordu? Bunun yerine, temel fikirleri şimdi alın.

Biz burada yüzeyi çiziyoruz. Eğer kitaba henüz sahip değilseniz Kitap ya da ücretsiz sesli kitap öğrenmek için Amazon'a tıklayın.

Sinopsis

Yalın Başlangıç girişimleri geliştirmek ve yönetmek için bir yöntemdir. Standart iş uygulamaları her zaman yeni başlayanlar için geçerli değildir. Bu nedenle Eric, bilimsel tekniklere ve araştırmalara dayanarak yalın girişim yöntemini geliştirmiştir.

Yalın Başlangıç Toyota'nın yalın üretim devriminden esinlenmiştir. Bu devrim, çalışanların fikirlerine ve bilgilerine önem vermeyi, daha küçük parti boyutları oluşturmayı, tam zamanında üretim uygulamasını ve döngü sürelerini hızlandırmayı içeriyordu.

Eric Ries, yalın başlangıç yönteminin ilkelerini açıklamak için çeşitli işletmelerden gerçek hayattan vaka çalışmaları kullanıyor. Daha sonra bir startup girişimcisi olarak edindiği bilgilerden yararlanarak okuyucuları kendi etkin startuplarını geliştirmeye yönlendiriyor.

The Lean Startup Hakkında

The Lean Startup, bir milyondan fazla satarak New York Times'ın en çok satanlar listesinde yer almıştır. Ayrıca, kitap şu anda otuzdan fazla dile çevrilmiştir.

Eric Ries'ın Bakış Açısı

Eric Ries bir girişimci ve yalın başlangıç yönteminin yaratıcısıdır. Oldukça popüler olan Startup Lessons Learned blogunda bu yöntemin bazı temel unsurlarını ana hatlarıyla açıklamaktadır. Yalın girişim yöntemi, hızlı prototip oluşturma ve sık müşteri geri bildiriminin başarılı bir girişimin merkezinde yer aldığını öne sürüyor. Eric, merkezi Mountainview, California'da bulunan çevrimiçi bir sosyal eğlence topluluğu olan IMVU'nun kurucu ortağı ve eski teknoloji müdürüdür. Şu anda eşi ve iki çocuğuyla birlikte San Francisco'da yaşamaktadır.

the lean starup özet pdf eric ries ücretsiz sesli kitap e-kitap animasyonlu kitap özeti storyshots analiz

BÖLÜM 1: Vizyon

Bölüm 1: Başlangıç

Teknoloji, girişimlerin uygulanabilirliğini eskisinden çok daha büyük hale getirdi. Sonuç olarak, bugün her zamankinden daha fazla girişimcimiz var. Bu girişimciler için temel becerilerden biri de yönetimdir. Hızla gelişen girişimlerde, yeni girişimcilerin tek başlarına çalışmaktan dinamik ekipleri yönetmeye hızla geçmeleri gerekiyor. Ancak girişimlerin yönetimi geleneksel olmamalıdır. Geleneksel yönetim uygulamaları çok boğucu olabilir. Startup'lar yeni bir şirket yapısını tamamlayan yönetim tekniklerine ihtiyaç duyar.

Startup'ların büyüme motorları vardır - büyümelerine yardımcı olan süreçler ve yapılar. Ürünün her iterasyonu ve her yeni özellik büyüme motorunu geliştirmeyi amaçlar. Startup'lar ayrıca fikirlerini geliştirmek için çok zaman harcarlar, bu nedenle geri bildirim çok önemlidir. Geri bildirim, girişimlerin sorunları olabildiğince erken yakalamasına yardımcı olur.

Startup'lar vizyonlarına ulaşmak için bir strateji kullanır ve ürün stratejinin sonucudur. Ürünler her zaman gelişir ve değişir, bu nedenle bazen stratejilerin değişmesi gerekir (Öte yandan vizyon nadiren değişir.)

İnsanlar üretkenliklerini genellikle ne kadar çok şey ürettiklerine, ne kadar verimli çalıştıklarına ve ne kadar süre çalıştıklarına göre ölçerler. Ancak bir startup'ta tüketicilerin ürününüzü beğenip beğenmediğinden habersiz olabilirsiniz. Bu nedenle Eric Ries, müşteri ihtiyaçlarının da en az hız ve süreklilik kadar önemli olduğunu belirtiyor.

Yalın Başlangıç müşteri geri bildirimlerini verimlilik denklemine dahil eder. İlk ürün oluşturulduktan sonra, daha sonraki yinelemeler müşterilerin ürüne verdiği yanıtları içermelidir. Bu yinelemeler, mevcut müşterilere hizmet verilirken girişimlerin yeni müşteriler edinmesine yardımcı olacaktır. Startup kurucuları, önemli değişiklikler yapmak için en uygun zamanları ve yaklaşımlarına ne zaman sadık kalmaları gerektiğini öğrenmek zorundadır.

Müşteri geri bildirimlerine ek olarak, girişimlerin başarısızlıkları da değişiklik yapmak için fırsat olarak değerlendirmeleri gerekir. Startup geliştikçe ürünler test edilecek ve eksiklikler tespit edilecektir. Yerleşik işletmelerde, eksiklikler genellikle olumsuz bir ışık altında görülür. Ancak başarısızlık, startup gelişiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve unutulmak yerine araştırılmalıdır.

Bölüm 2: Tanımlama

"Bir startup, belirsizlik ortamında yeni ürün veya hizmetler yaratan bir kurumdur." -Eric Ries

Eric, startup yöneticilerinin şirketleriyle en ilgili terimleri anlamalarını sağlamaya büyük önem veriyor. İşte en önemlileri

Kurum - Startup'lar, çalışanları işe alan ve faaliyetlerini yönlendiren girişimciler tarafından kurulan kurumlardır. Startup'lar yenilikçi ürünler etrafında döner, ancak yine de bir kurum olduklarını unutmamak da önemlidir
Ürün - Yeni başlayanlar için ürününüz yeni ve yenilikçi bir şey olmalıdır
Belirsizlik - Çoğu şirket geleneksel yönetim tekniklerini benimseyebilir. Yeni kurulan şirketlerde bir dereceye kadar belirsizlik vardır ve kullanılan yönetim teknikleri bu belirsizliği yansıtmalıdır

Bölüm 3: Öğrenin

"Girişimci olarak geçirdiğim on yılı aşkın sürenin ardından bu düşünce tarzını reddetmeye başladım. Hem kendi başarılarımdan ve başarısızlıklarımdan hem de başkalarının başarılarından öğrendim ki en önemli şey sıkıcı şeylerdir. Girişim başarısı iyi genlerin veya doğru zamanda doğru yerde olmanın bir sonucu değildir. Girişim başarısı, doğru süreç izlenerek tasarlanabilir, yani öğrenilebilir, yani öğretilebilir." - Eric Ries

Geleneksel olarak insanlar ilerlemeyi bir şirketin planlarına sadık kalma, yüksek kaliteli iş üretme ve bütçesini aşmama becerisiyle ölçer. Ancak bu ilerleme ölçütleri müşterilerinizin ürününüzü satın alacağını garanti etmez. İşte bu nedenle hatalarınızdan ders çıkarmak çok önemlidir. Geleneksel şirketler hataları israf olarak görür; startup şirketleri ise hataları fırsat olarak görmelidir.

Startup'ların şirketlerinin verilerinden öğrenmeleri de çok önemlidir. Girişimlerin somut rakamlar elde etmeyi erteleme eğilimi vardır. Bunun bir nedeni, satış veya gelir verileri olmadığında insanların bir girişime yatırım yapma olasılığının daha yüksek olmasıdır. Veri eksikliği, yatırımcıların hayal güçlerini serbest bırakabilir. Ancak bu, girişimlerin bu verileri elde etmekten kaçınması gerektiği anlamına gelmez. En önemli veri müşterilerinizin geri bildirimleridir. Müşterilerinizin ürününüz hakkında ne düşündüğünü ne kadar çabuk anlarsanız, ürününüzü o kadar çabuk geliştirebilirsiniz. Bu iyileştirmeler geliştirme sürecinde harcanan zamanı azaltır.

Startup'larda pek çok bilinmeyen vardır. Öğrenme, gelişimleri için çok önemlidir. Onaylanmış öğrenme, kaotik ve değişken bir ortamda ilerlemeyi göstermek için müşterilerin verilerini kullanır. Hızlı ve kolaydır.

İşte Ries ve IMVU'nun girişimlerini geliştirirken kullandıkları taktiklerden bazıları:

Düşük kaliteli bir erken prototip piyasaya sürüldü
İlk günden itibaren ücretlendirilen müşteriler
Hesap verebilirliği artırmak için düşük hacimli gelir hedefleri kullanıldı

Bu adımların her biri iyi bir başlangıç noktasıdır, ancak bu adımları şirketinize göre uyarlamanız da gerekir.

Bölüm 4: Deney

Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesine bilimsel bir deney gibi yaklaşılmalıdır. Eric, bilimsel deneylerde olduğu gibi hipotezler üretilmesini ve bu tahminlerin test edilmesini öneriyor.

Varsayımlarımızı doğrudan test etmek bize önemli miktarda bilgi sağlar. En önemli iki varsayım şunlardır değer hipotezi ve büyüme hipotezi.

Değer hipotezleri, ürünün müşteriye değer sağlayıp sağlamadığını sorar. Bu soruyu yanıtlamanın en iyi yolu deney yapmaktır. Müşterilerin yeni ürünü nasıl keşfettiğini görmek için büyüme hipotezini test edin. Varsayımlarınızın doğru olup olmadığını görmek için davranışları test edin.

Oluştur-Ölç-Öğren Geri Bildirim Döngüsü

"Kendi minimum uygulanabilir ürününüzü oluşturmayı düşündüğünüzde, şu basit kural yeterli olacaktır: Aradığınız öğrenmeye doğrudan katkıda bulunmayan her türlü özelliği, süreci veya çabayı ortadan kaldırın." - Eric Ries

Hipotezler geliştirmenin yanı sıra, bir startup'ın temelleri göz önünde bulundurması da hayati önem taşır:

Tüketiciler ürününüze ihtiyaç duyduklarına inanacaklar mı?
Tüketicilerin ürününüze ihtiyacı varsa, neden sizin ürününüzü rakiplerinize tercih etsinler?
Tüketiciler ürününüze ihtiyaç duysa ve istese bile ürününüzü yaratmak mümkün mü?

Bir ürün oluşturmayı ve uygulanabilirliğini test etmeyi düşünmeden önce bu temelleri kontrol etmek istersiniz.

Bu temelleri oluşturduktan sonra Oluştur-Ölç-Öğren geri bildirim döngüsü çok önemlidir. Eric bu döngüye Minimum Uygulanabilir Ürün (MVP) ile başlamanızı öneriyor. MVP, ürününüzün yap-ölç-öğren geri bildirim döngüsünden geçirilebilecek en basit sürümüdür.

MVP'nizi belirledikten sonra, dönme beklentisiyle plan yapmaya istekli olmalısınız. Tahminlerde bulunabiliriz ama dünya sürekli değişiyor. Girişiminizin stratejisinin koşullara göre değişmesi gerekecektir.

BÖLÜM 2: Yönlendirme

Bölüm 5: Sıçrama

Bir startup bir ürün geliştirir ve müşteriler bu ürünle etkileşime girer. Bu etkileşimler geri bildirim şeklinde bilgi yaratır. Bu geri bildirim alınmalı ve ürünün bir sonraki iterasyonunu iyileştirmek için kullanılmalıdır. Müşterilerinizin geri bildirimleri, ilk satışlardan elde edilen paradan çok daha önemlidir.

Eris, birçoğumuzun yap-ölç-öğren geri bildirim döngüsü özelliklerinden birinde daha yetenekli olacağımızı öne sürüyor. Bununla birlikte, bu adımların her biri ayrılmaz bir bütündür ve dışarıda bırakılmamalıdır. Amaç, bir geri bildirim döngüsünü mümkün olan en kısa döngü süresi içinde tamamlamaktır.

Her startup kendine özgü koşullarla mücadele eder. Bu nedenle Eric, başarı beklentisiyle başkalarının yaptıklarının kopyalanmasını önermiyor. Bunun yerine, girişiminizin stratejisi kendi özel koşullarınıza göre uyarlanmalıdır. Eris, her şirketin stratejisinin varsayımlar üzerine inşa edildiğini belirtiyor. Geleneksel şirketlerde bu varsayımlar veriler aracılığıyla sorgulanır. Ancak, bir startup'ın başlangıcında veri eksikliği vardır. Bu nedenle girişimciler genellikle sezgilerine odaklanmak zorunda kalırlar. Eric bunu inanç sıçraması olarak tanımlıyor.

Veriler elde edilir edilmez, girişimciler sezgisel varsayımlarını test etmek için bunları kullanmalıdır. Minimum uygulanabilir ürün bu ilk test için çok önemlidir. Minimum uygulanabilir ürün, varsayımlarınızla ilgili verileri elde etmenizi sağlar. Bu, döngünün inşa aşamasıdır.

Eric, insanların isteyeceği bir ürün yarattığınızdan emin olmak için yenilikçi muhasebe kullanmanızı öneriyor. Yenilikçi muhasebe, ilerlemenizi takip etmek için öğrenme kilometre taşları oluşturmayı içerir. Tüketicilerden geri bildirim aldıktan sonra, hedeflerinize doğru yolda olup olmadığınızı belirleyebilirsiniz. Şirketiniz başlangıçtaki hedefleriyle eşleşmiyorsa, pivot yapmak için aktif karar vermeniz gerekir. Ayrıca, varsayımlarımızdan biri yanlışsa, yeni bir strateji geliştirmemiz gerekecektir. Yalın başlangıç yönteminin temellerinden biri, şirketlerin pivot yapmayı daha sonra değil daha erken öğrenmeleri gerektiğidir. Varsayımlarınızı ve yaklaşımınızı erkenden değiştirmek şirkete zaman ve para kazandıracaktır.

İş dönüp dolaşıp değer hipotezine ve büyüme hipotezine geliyor. Ürünün nasıl değer yarattığını veya yok ettiğini ve aynı zamanda nasıl büyüme yarattığını veya yok ettiğini anlamanız gerekir.

Bölüm 6: Test

"Önemli olan ortalama müşteriyi bulmak değil, erken benimseyenleri bulmaktır: ürüne olan ihtiyacı en şiddetli şekilde hisseden müşteriler. Bu müşteriler hatalara karşı daha bağışlayıcı olma eğilimindedir ve geri bildirim vermeye özellikle heveslidir." - Eric Ries

MVP'niz ana akım tüketicilerden ziyade erken benimseyenlere yönelik olmalıdır. Erken benimseyenler, yenilikçi ürünlerin ilk tüketicileri olacaktır. Bu nedenle, ürünü geride tutan karmaşık ayrıntıları iyi anlayacaklardır. Erken benimseyenler için fikir, MVP'nin kalitesinden daha önemlidir. Bu nedenle, MVP için fikirlerinizi geri çekin ve yalnızca erken benimseyenlerin önemseyeceği özellikleri ekleyin.

Özellikle faydalı olabilecek bir MVP türü de konsiyerj MVP'dir. Bu tür bir MVP, tüketicilerin ürünle tam olarak etkileşime girmesi için fırsat sağlar. Örneğin, ürününüzün bir prototipini geliştirebilirsiniz. Bu MVP türü, müşterinin ürününüzden tam olarak ne istediğini ve neye ihtiyacı olduğunu daha iyi öğrenmenize yardımcı olacaktır. Daha sonra bu tüketicilerin geri bildirimlerine dayanarak iyileştirmeler yapabilirsiniz. Müşterilerinizin düşünceleri her zaman tasarımınızı yönlendirmelidir. Eric, sosyal ağlarını piyasaya sürmeden önce müşteri tepkilerini test etmek için bir prototip geliştiren bir şirket olarak Aardvark örneğini veriyor.

MVP'ler oluşturmak son derece önemli olsa da, bunlara dikkatle yaklaşılmalıdır. Çığır açan inovasyonu rakiplere ifşa edebileceği için patentsiz bir MVP'yi piyasaya sürmek riskli olabilir. Eric, büyük şirketlerin startup'ların fikirlerini çok nadiren önemsediğine dikkat çekiyor. Bir startup olarak, kimsenin sizi fark etmesi için mücadele ediyorsunuz, bu nedenle fikirlerinizin çalınması endişelerinizin en küçüğü olmalıdır.

Son olarak Eric, testlerinizde ısrarcı olmanızı öneriyor. Sabırsız olmak ve kapsamlı testler yapmadan bir ürünü piyasaya sürmek kolaydır. Ancak, elinizdeki bilgilere dayanarak ürününüzün en iyi sürümünü piyasaya sürmek için bu bilgileri toplamalısınız.

Bölüm 7: Ölçü

Yalın başlangıç yönteminin bir sonraki aşaması, şirketinizin ilerlemesini ölçmektir. Ancak, standart muhasebe uygulamaları genellikle yeni başlayanlar için geçerli değildir. Bunun yerine, yukarıda bahsedilen yenilikçi muhasebe kullanılmalıdır. Eric öneriyor:

Temel verilerinizi oluşturmak için bir MVP kullanın
Bu verilere dayanarak ürününüzü iyileştirin ve ince ayar yapın
Ürününüzün verileri iyileşirse yeni bir taban çizgisi oluşturmalısınız
Süreci yeniden başlatın

İlk MVP'niz, iş planınızda yer verdiğiniz en riskli varsayımları test etmek için tasarlanmalıdır.

Gösterişli ölçümlere dikkat edin. İş birçok şekilde ölçülebilir, ancak hepimiz bizi daha iyi gösteren rakamlara eğilimliyiz. Kendinize karşı dürüst olun. İşte yeni başlayanlar için faydalı olabilecek iki analiz:

Yapmak kohort analizi. Bir kohort analizi, tüketicilerinizi kohort gruplarına ayırmayı içerir. Ardından, ürününüzün farklı kohortlar içindeki performansına bakarsınız. Bu tür bir analiz, gerçek büyümenin gerçekleşip gerçekleşmediğini daha iyi anlamanıza yardımcı olabilir
Bölünmüş testler yardımcı olabilir. Bir ürünün farklı versiyonlarını farklı kişilere vermek, müşterinin neyi isteyip neyi istemediğini iyileştirmeye yardımcı olabilir. Ekstra özellikleri test etmenize rağmen müşteri davranışında bir değişiklik olmuyorsa, bu özelliklerin önemli olup olmadığını sorun.

Metrikler eyleme geçirilebilir, erişilebilir ve denetlenebilir olmalıdır:

Uygulanabilir - Net bir neden ve sonuç göstermelidir; gösterişli metriklere izin verilmez.
Erişilebilir - İnsanların verileri anlaması gerekir. Kohort temelli raporların kullanılması, insanların gerçek hayattaki davranışları ve inançları daha iyi anlamalarına yardımcı olabilir
Denetlenebilir - Şirketteki herkes metriklere güvenmelidir. Ayrıca, bu metriklerin oluşturulma ve görüntülenme şekli herkesin erişimine açık olmalıdır. Son olarak, yöneticiler sadece verilere bakmaktan kaçınmalı ve gerçek müşterilerle de konuşmalıdır

Bölüm 8: Pivot (veya Sebat)

Bir fikir işe yaramıyorsa, stratejinizi değiştirmeniz gerekir.

Pivot yaptığınızda her şeyi atıp baştan başlamazsınız. Bunun yerine, mevcut ürününüzü bir temel olarak kullanır ve ürününüzü pivot etmek için öğrendiğiniz bilgileri kullanırsınız.

Eric ne zaman pivot yapılacağını bilmeyi bir sanat olarak tanımlıyor. Pivot yapmanız gerekebileceğini gösteren işaretler, daha az etkili ürün denemeleri ve verimsiz ürün geliştirmedir.

Pivot yapmaya istekli olmak cesur bir karardır. Pivot yapmak başarısızlığın kabulüdür ve bu hepimizin yapmakta zorlandığı bir şeydir. Ancak pek çok girişim, pivot yapmaları gerektiğini kabul etmeye istekli olmadıkları için başarısız oluyor.

Pivot yapmaya karar vermek deneysel ve tarafsız bir yaklaşım gerektirir. Eric, pivot veya sebat toplantıları fikrinin ana hatlarını çiziyor. Bu toplantılar düzenli olarak yapılmalı ve tüm ürün geliştirme ve iş liderliği ekipleri katılmalıdır. Bu toplantılar aşağıdaki yapıyı benimsemelidir:

Ürün geliştirme ekibi, önceki performansa ilişkin metriklerini rapor etmelidir. Ayrıca, bu metriklere göre ayarlanmış hedefler
İş liderliği ekibi müşterilerin daha iyi anlaşılmasını sağlamalıdır
Toplantı gündemine bağlı olarak diğer uzmanlar ve danışmanlar da eklenebilir

Ries bir "pivotlar kataloğu "nun ayrıntılarını veriyor: yön değiştirmenin farklı yollarının açıklamaları. Ancak, izlenecek belirli bir formül olmadığını unutmamak da önemlidir. Bu açıklamalar bir başlangıç noktası olarak kullanılmalıdır:

Yakınlaştırın - Önceki stratejinizin küçük bir bölümüne veya ürününüzün bir özelliğine odaklanmaya çalışın. Bu özelliği ürününüzün tamamı haline getirin
Uzaklaştırın - Ürünle ilgili farklı fikirleri kapsayacak şekilde kapsamınızı genişletin
İyiye odaklanın - Bir önceki iterasyonunuz hakkında verilen olumlu geri bildirimlere odaklanın ve bunu bir sonraki ürününüze taşıyın

Eric ayrıca başka pivotlar da sağlamaktadır. İşte kalan pivotların bir listesi:

Platform pivotu
İş mimarı pivot
Değer yakalama pivotu
Büyüme motoru pivotu
Kanal pivotu
Teknoloji pivotu

Çok çeşitli pivotlara rağmen, en önemli şey pivotun arkasındaki stratejidir. Doğru zamanda ve doğru nedenlerle pivot yapıyor olmalısınız. Ayrıca, birden fazla pivot türü kullanmaktan korkmayın.

3. BÖLÜM Hızlanın

Bölüm 9: Toplu İş

Startup hızlandırma, startup'ın değer yaratan ve israf yaratan faaliyetleri belirleyebilmesine bağlıdır. Ancak bunu bildikten sonra bu faaliyetlere yer vermeye başlayabilirsiniz:

Müşterilerinizin kim olduğu
Müşterileriniz nelerden hoşlanır
Müşterinizi nasıl dinlersiniz?
İşinizi nasıl büyütmeyi planlıyorsunuz?

Klasik şirketler ölçek ekonomisinden faydalanabildikleri için büyük partilere odaklanırlar. Ancak startup'lar temelde farklıdır. Yeni başlayanlar için küçük parti boyutları daha iyidir. Bu yaklaşım daha verimlidir ve maliyetleri, iş yükünü ve riski azaltır. Küçük partiler, startup'ların başarısı için temel olan pivotlamaya daha elverişlidir.

Verimliliği artırmanın yanı sıra, küçük partiler öğrenme döngüsünü kısaltır. Küçük bir partide bir hatayı tespit etmek daha kolaydır. Sonuç olarak, daha hızlı öğrenmek rekabet avantajı sağlar.

Büyük partiler, yeni başlayanlar için çözdüklerinden daha fazla sorun yaratır. Büyük partiler sırasında herhangi bir şey süreci yavaşlatırsa, bu gecikmeler ve kesintiler hattaki herkesi etkileyecektir. Bazı şirketler daha sonra ölüm sarmalına girerek, nihayetinde başarısız olan daha büyük ve daha büyük partiler peşinde koşarlar. Bu nedenle, küçük partiler kullanarak bu riski en aza indirin.

Büyük partiler yerleşik şirketler için faydalıdır, ancak sonuçta talep gerektirirler. Büyük partiler, talepten yoksun oldukları için yeni başlayanlar için uygun bir seçenek değildir. Bunun yerine, üretiminiz yüksek talebi karşılamaktan ziyade hipotezlerin test edilmesiyle ilgili olmalıdır.

Son olarak Eric, Yap-Ölç-Öğren'in bu sırada gerçekleştiğini, ancak ters sırada planlanması gerektiğini belirtiyor. Önce ne öğrenmek istediğinize karar verin, ardından bunu nasıl ölçeceğinizi belirleyin. Ancak o zaman yapıyı buna uygun olarak tasarlamalısınız.

Bölüm 10: Büyümek

Eric, büyüme motoru adı verilen bir kavramı tanımlıyor. Büyümenin motoru, startup'ların sürdürülebilir büyümeyi nasıl elde ettiğidir. Eric'e göre sürdürülebilir büyüme, tek seferlik büyüme kaynaklarını aşan her türlü büyümedir.

Eric, sürdürülebilir büyüme için aşağıdaki yolları önermektedir:

Ağızdan Ağıza - Müşterilerin arkadaşlarıyla, aileleriyle ve meslektaşlarıyla ürününüz hakkında konuşması
Gözlem - Şirketin müşterilerini şirketin ürününü kullanırken gören kişiler
Geleneksel Reklamcılık - Maliyetlerin ek satışlardan elde edilen kardan daha az olmasını sağlamaya odaklanan reklamcılık
Tekrar Satın Alma - Tekrar iş, nispeten ucuz bir ürün sağladıkları sürece bir startup'ın iş modelinin ayrılmaz bir parçasıdır

Bu yaklaşımların her biri büyüme motorlarını güçlendirmek için kullanılabilir. Eric ayrıca belirli büyüme motoru türleri de sunmaktadır. Her tür, odaklanılması gereken belirli bir metrik öngörmektedir:

Yapışkan Motorlar büyümenin temeli tekrarlanan işlere dayanır. Startup'lar, müşteri kaybı oranına ya da müşterilerle ilişkisini sürdürmeyenlerin yüzdesine çok dikkat etmelidir. Kaybettiklerinden daha hızlı yeni müşteri kazanabiliyorlarsa büyüyorlar demektir.
ile Viral Motorlar büyümesi, müşteri kullanımı sonucunda insanların ürüne maruz kalmasıdır. Viral Motor, bir geri bildirim döngüsüyle - viral döngü - çalışır ve üretkenliği viral katsayıyla ölçülür. Katsayı ne kadar yüksekse ürün o kadar hızlı yayılır. Viral katsayıdaki küçük değişiklikler büyüme eğrisi üzerinde dramatik bir etkiye sahip olabilir.
Bu Ücretli Motor büyümenin reklam gibi geleneksel yöntemleri vardır. Yeni bir müşteri edinmenin maliyeti, potansiyel kârdan daha az olmalıdır.

Köklü şirketlerin herhangi bir zamanda birden fazla büyüme motoru çalışabilir. Öte yandan Eric, startup'ların her seferinde yalnızca bir tanesine bağlı kalmasını öneriyor. Tek bir büyüme motoruna bağlı kalmak, işleri test etmeyi ve pivot kararlar almayı kolaylaştıracaktır.

Bölüm 11: Uyum Sağlayın

Bir startup'ın başarısız olmasının pek çok yolu vardır. Girişimcilerin, şirketi yeterince ölçeklendirememe pahasına bürokrasiyi reddetmeleri kolaydır. Benzer şekilde, diğer şirketler de bürokrasiye o kadar gömülebilir ki şirket artık etkin bir şekilde işleyemez hale gelebilir.

Bir MVP'yi tüketicilerin kullanımına sunmak için bazı startup yöneticileri kestirme yollara başvurarak Yap-Ölç-Öğren döngüsünü daraltacaktır. Kaliteden ödün verirler. Kalite ve tasarımda kestirme yollar ileride sorunlara yol açacaktır. Erken benimseyenler küçük kusurlara karşı toleranslıdır, ancak sonunda ana akıma geçmek isteyeceksiniz. Ana akım pazarın kusurlara tahammülü yoktur.

Hızı düzenlemenin bir yolu da "Beş Neden "i kullanmaktır. Bu yöntem, kendinize beş kez "Neden?" diye sormanızı ister. Her yinelemede, bir sorunun kökenine daha derinlemesine inersiniz. Her teknik sorunun arkasında bir insan sorunu olduğunu göreceksiniz. Kaynaklarınızı her zaman büyük sorunlara yönlendirmelisiniz. Küçük sorunlar girişiminizin zamanını veya enerjisini tüketmemelidir.

Beş Neden'in amacı bir sorunu objektif bir şekilde analiz etmektir, suçu atamak için bir yöntem sağlamak değil. Sorunlar ortaya çıktığında, bunları daha iyi anlamak için ilgili tüm taraflarla bir Beş Neden toplantısı yapmalısınız. Ancak ekibiniz Beş Neden'i eski hatalar hakkında konuşmak için kullanmamalıdır. Sadece ortaya çıkan yeni sorunlara odaklanın. Bu sorunlar hakkında konuşun, onlarla başa çıkın ve sonra yolunuza devam edin.

Bölüm 12: Yenilikçilik

İnovasyon genellikle genç girişimlerde görülür, ancak inovasyon her şirkette görülebilir. Startup'lar ile eski şirketler arasındaki fark ise startup'ların inovasyon kültüründen faydalanıyor olmalarıdır.

İnovasyonu kolaylaştıran belirli yapılar ve organizasyonel nitelikler vardır. Bunlar yerleşik şirketlerde gördüğünüz nitelikler olmasa da, bu tür kuruluşlar bu ortamı kolaylaştırabilir.

Eric, startup ekiplerinin iş dünyasında yenilikçi bir yaklaşımdan yararlanmaya devam edebilmelerinin bazı yollarını özetliyor:

Startup'ların kıt kaynaklara sahip olması muhtemeldir. Buna rağmen, bir startup'ın kaynakları güvenli olmalıdır. İstikrarlı bir gelir hem büyüme hem de şirketin kendine güveni için hayati önem taşır.
Startup'ların izne ihtiyaç duymadan birçok deney yapması gerekir. Bu nedenle, startup ekipleri daha büyük, daha yerleşik bir şirket içinde çalışıyorlarsa özerk olmalıdırlar
Startup ekipleri, şirketteki işlevsel olarak ilgili her bireyden oluşturulmalıdır. Bu, startup'ın yeni uzmanların entegre edilmesine gerek kalmadan çalışmasını sağlayacaktır

Eric, şirket içi startup ekiplerini geliştirmeye yönelik araçların yanı sıra, startup'ların ana şirketi korumak için gerekli adımları atması gerektiğini belirtiyor. Bu nedenle, startup ekibi yalnızca ana işletmenin altını oymayan fiyat noktalarını denemelidir. Fiyat kırmaktan kaçınmak ana şirket kadar startup için de önemlidir. Startup, ana şirketten gelen istikrarlı ve güvenli bir finansal yatırıma güvenmektedir.

Şirket içi girişimlerin ana şirkete zarar vermeden deney yapabilmesini sağlamanın bir yolu, yenilikçilerin yeni fikirleri deneyebileceği bir kum havuzu oluşturmaktır. Bu seçenek, bir şirketin inovasyon ekibini saklamasından daha verimlidir. Ana şirketin olumsuz etkilenmemesi için bu kum havuzlarının belirli temel kuralları olmalıdır. Kum havuzları gerçek bir ürün yaratmayı içerir, ancak bu ürün yalnızca son derece küçük, iyi tanımlanmış bir pazara pazarlanacaktır.

Sonuç Noktası

Her biri büyüme döngüsünün farklı aşamalarına odaklanan çapraz işlevli ekiplere sahip olmak daha iyidir. Ürün eskidikçe, bir ekipten diğerine geçer.

"Toyota mülakatlarımda, Toyota Yolu'nu diğer yönetim yaklaşımlarından ayıran şeyin ne olduğunu sorduğumda, ister üretimde, ister ürün geliştirmede, ister satışta, dağıtımda ya da halkla ilişkilerde olsun, en yaygın ilk yanıt genchi gembutsu oldu. Gidip ilk elden kendiniz görmediğiniz sürece herhangi bir iş sorununun herhangi bir bölümünü gerçekten anladığınızdan emin olamazsınız. Hiçbir şeyi hafife almak ya da başkalarının raporlarına güvenmek kabul edilemez." - Eric Ries

Bu özet hakkında geri bildiriminiz varsa veya öğrendiklerinizi paylaşmak istiyorsanız, aşağıya yorum yapın veya bize tweet atın @storyshots.

StoryShots'ta yeni misiniz? Bu özetin ve diğer yüzlerce çok satan kurgusal olmayan kitabın sesli ve animasyonlu versiyonlarını ücretsiz üst düzey uygulama. Apple, The Guardian, BM ve Google tarafından 175 ülkede #1 olarak gösterildi.

Kitabı sipariş edin ya da sesli kitabını edinin ücretsiz detaylara dalmak için.