Час зчитування: 18 хв

Життя стає напруженим. Має Lean Startup припадали пилом на вашій книжковій полиці? Замість цього, візьміть ключові ідеї зараз.

Ми тут тільки поверхнево. Якщо у вас ще немає книги, замовте книга або отримати аудіокнига безкоштовно на Amazon, щоб дізнатися пікантні подробиці.

Синопсис

Lean Startup це метод розвитку та управління стартапами. Стандартні бізнес-практики не завжди застосовні до стартапів. Тому, спираючись на наукові методики та дослідження, Ерік розробив метод ощадливого стартапу.

Lean Startup був натхненний революцією ощадливого виробництва компанії "Тойота". Ця революція включала в себе: увагу до ідей і знань робітників, зменшення розмірів партій, впровадження виробництва "точно в строк" і прискорення тривалості циклів.

Ерік Ріс використовує реальні приклади з різних сфер бізнесу, щоб проілюструвати принципи методу ощадливого стартапу. Потім він спирається на свої знання як стартап-підприємець, щоб спрямувати читачів на розвиток їхнього ефективного стартапу.

Про Lean Startup

Книга "Ощадливий стартап" стала бестселером за версією New York Times, продавшись накладом понад мільйон примірників. Крім того, книга перекладена більш ніж тридцятьма мовами світу.

Погляд Еріка Ріса

Ерік Ріс - підприємець і творець методу ощадливого стартапу. Він викладає деякі з основних принципів цього методу у своєму популярному блозі Startup Lessons Learned ("Уроки стартапів"). Його метод ощадливого стартапу передбачає, що швидке створення прототипів і частий зворотній зв'язок з клієнтами є основою успішного стартапу. Ерік є співзасновником і колишнім технічним директором IMVU, онлайн-спільноти соціальних розваг, що базується в Маунтінвью, штат Каліфорнія. Зараз він живе в Сан-Франциско з дружиною і двома дітьми.

the lean starup summary pdf eric rries free audiobook ebook animated book summary storyshots analysis

ЧАСТИНА 1: Бачення

Розділ 1: Початок

Технології зробили життєздатність стартапів набагато вищою, ніж це було раніше. Як наслідок, сьогодні ми маємо більше підприємців, ніж будь-коли раніше. Однією з найважливіших навичок для цих підприємців є управління. У стартапах, які швидко розвиваються, новим підприємцям доводиться швидко переходити від роботи наодинці до управління динамічними командами. Однак управління стартапами не повинно бути традиційним. Традиційні методи управління можуть бути дуже задушливими. Стартапи потребують методів управління, які доповнюють нову структуру компанії.

Стартапи мають двигуни зростання - процеси та структури, які допомагають їм розвиватися. Кожна ітерація продукту і кожна нова функція спрямована на вдосконалення двигуна зростання. Стартапи також витрачають багато часу на доопрацювання та вдосконалення своїх ідей, тому зворотній зв'язок є дуже важливим. Зворотній зв'язок допомагає стартапам виявляти проблеми якомога раніше.

Стартапи використовують стратегію для досягнення свого бачення, а продукт є результатом стратегії. Продукти постійно вдосконалюються і змінюються, тому іноді стратегії повинні змінюватися (бачення, з іншого боку, змінюється рідко).

Зазвичай люди вимірюють свою продуктивність на основі того, скільки речей вони виробляють, наскільки ефективно вони працюють і як довго вони працюють. Однак у випадку зі стартапом ви можете не знати, чи сподобається ваш продукт споживачам. Тому Ерік Ріс стверджує, що потреби клієнтів так само важливі, як і швидкість та наполегливість.

Lean Startup включає відгуки клієнтів у рівняння продуктивності. Після створення початкового продукту, подальші ітерації повинні включати відгуки клієнтів на продукт. Ці ітерації допоможуть стартапам залучати нових клієнтів під час обслуговування існуючих. Засновники стартапів повинні знати, коли найкраще вносити значні зміни, а коли слід дотримуватися свого підходу.

Окрім зворотного зв'язку з клієнтами, стартапи також повинні використовувати невдачі як можливості для внесення змін. У міру розвитку стартапу продукти будуть тестуватися, а недоліки виявлятися. В усталеному бізнесі недоліки, як правило, розглядаються в негативному світлі. Однак невдачі є невід'ємною частиною розвитку стартапів, і їх слід розслідувати, а не забувати.

Розділ 2: Визначення

"Стартап - це інституція, яка створює нові продукти або послуги в атмосфері невизначеності". -Ерік Ріс

Ерік надає великого значення тому, щоб керівники стартапів розуміли найбільш актуальні для їхньої компанії терміни. Ось найважливіші з них

Установа - Стартапи - це установи, створені підприємцями, які наймають працівників і керують їхньою діяльністю. Стартапи обертаються навколо інноваційних продуктів, але також важливо пам'ятати, що вони все ще є установами
Продукт - для стартапів ваш продукт повинен бути чимось новим та інноваційним
Невизначеність Більшість компаній можуть застосовувати традиційні методи управління. Існує певна невизначеність щодо стартапів, і методи управління, які використовуються, повинні відображати цю невизначеність

Розділ 3: Вчитися

"Після більш ніж десяти років роботи в якості підприємця, я прийшов до того, щоб відкинути цю лінію мислення. На власних успіхах і невдачах, а також на успіхах і невдачах багатьох інших я зрозумів, що саме нудні речі мають найбільше значення. Успіх стартапу - це не наслідок хороших генів або перебування в потрібному місці в потрібний час. Успіх стартапу можна спроектувати, дотримуючись правильного процесу, а це означає, що цьому можна навчитися, а це означає, що цьому можна навчити". - Ерік Ріс

Традиційно люди вимірюють прогрес за здатністю компанії дотримуватися своїх планів, виконувати якісну роботу та не виходити за рамки бюджету. Однак, ці показники прогресу не гарантують, що ваші клієнти купуватимуть ваш продукт. Ось чому так важливо вчитися на своїх помилках. Традиційні компанії сприйматимуть помилки як втрати, стартап-компанії повинні бачити в них можливості.

Також дуже важливо, щоб стартапи вчилися на даних своєї компанії. Існує тенденція, що стартапи відкладають отримання точних цифр. Однією з причин цього є те, що люди більш схильні інвестувати в стартап, коли немає даних про продажі або доходи. Відсутність даних може дати волю уяві інвесторів. Однак це не означає, що стартапи повинні уникати отримання цих даних. Найважливіші дані - це відгуки ваших клієнтів. Чим швидше ви зрозумієте, що ваші клієнти думають про ваш продукт, тим швидше ви зможете покращити його. Ці поліпшення скорочують час, витрачений на процес розробки.

Зі стартапами пов'язано багато невідомого. Навчання має важливе значення для їх розвитку. Підтверджене навчання використовує дані клієнтів для демонстрації прогресу в хаотичному і мінливому середовищі. Це швидко і просто.

Ось деякі з тактик, які використовували Ries та IMVU при розробці свого стартапу:

Запустили неякісний ранній прототип
Нарахування клієнтам з першого дня
Використовував цільові показники низьких обсягів виручки для посилення підзвітності

Кожен з цих кроків є хорошою відправною точкою, але ви також повинні адаптувати ці кроки в залежності від вашої компанії.

Розділ 4: Експеримент

До запуску нового продукту слід підходити як до наукового експерименту. Як і у випадку з науковими експериментами, Ерік рекомендує висувати гіпотези та перевіряти ці прогнози.

Безпосереднє тестування наших припущень дає нам значну кількість інформації. Двома найбільш важливими припущеннями є ціннісна гіпотеза і гіпотеза зростання.

Ціннісні гіпотези ставлять питання про те, чи створює продукт цінність для споживача. Найкращий спосіб відповісти на це питання - експеримент. Перевірте гіпотезу зростання, щоб побачити, як клієнти відкривають для себе новий продукт. Протестуйте поведінку, щоб побачити, чи правильні ваші припущення.

Цикл зворотного зв'язку "Створюй-вимірюй-вчись

"Коли ви розглядаєте можливість створення власного мінімально життєздатного продукту, нехай цього простого правила буде достатньо: вилучіть будь-яку функцію, процес або зусилля, які не сприяють безпосередньому навчанню, якого ви прагнете". - Ерік Ріс

Окрім розробки гіпотез, для стартапу також життєво важливо враховувати фундаментальні основи:

Чи повірять споживачі, що їм потрібен ваш продукт?
Якщо споживачі потребують вашого продукту, чому вони віддадуть перевагу вашому продукту, а не конкурентам?
Навіть якщо споживачі потребують і хочуть ваш продукт, чи доцільно його створювати?

Ви хочете перевірити ці основи ще до того, як розглядатимете можливість створення продукту і тестування його життєздатності.

Цикл зворотного зв'язку "Створюй-вимірюй-вчись" має вирішальне значення після того, як ви встановили ці основи. Ерік рекомендує починати цей цикл з мінімально життєздатного продукту (MVP). MVP - це найпростіша версія вашого продукту, яка може пройти через цикл зворотного зв'язку "створюй-вимірюй-вчись".

Після того, як ви визначили свою головну цінність, ви повинні бути готові планувати з очікуванням повороту. Ми можемо робити прогнози, але світ постійно змінюється. Стратегія вашого стартапу повинна буде змінюватися залежно від обставин.

ЧАСТИНА 2: Керування

Розділ 5: Стрибок

Стартап створює продукт, а клієнти взаємодіють з ним. Ця взаємодія створює інформацію у вигляді зворотного зв'язку. Цей зворотній зв'язок повинен бути отриманий і використаний для поліпшення наступної ітерації продукту. Відгуки ваших клієнтів набагато важливіші, ніж гроші, отримані від перших продажів.

Еріс припускає, що багато хто з нас буде більш досвідченим в одній з функцій циклу зворотного зв'язку "будуй-вимірюй-вчись". Однак, кожен з цих кроків є невід'ємним і не повинен бути пропущений. Мета полягає в тому, щоб завершити цикл зворотного зв'язку протягом найкоротшого можливого часу циклу.

Кожен стартап змагається з унікальними умовами. Тому Ерік не рекомендує копіювати те, що роблять інші, сподіваючись на успіх. Натомість, стратегія вашого стартапу має бути адаптована до ваших конкретних обставин. Еріс стверджує, що стратегія кожної компанії будується на припущеннях. У традиційних компаніях ці припущення перевіряються за допомогою даних. Однак на початку стартапу даних бракує. Тому підприємцям часто доводиться покладатися на свою інтуїцію. Ерік описує це як стрибок віри.

Як тільки дані стають доступними, підприємці повинні використовувати їх для перевірки своїх інтуїтивних припущень. Мінімальний життєздатний продукт має важливе значення для цього початкового тестування. Мінімальний життєздатний продукт дозволяє отримати дані, пов'язані з вашими припущеннями. Це фаза побудови циклу.

Ерік рекомендує використовувати інноваційний облік, щоб переконатися, що ви створюєте продукт, який буде потрібен людям. Інноваційний облік передбачає створення навчальних етапів для відстеження вашого прогресу. Отримавши зворотній зв'язок від споживачів, ви можете визначити, чи перебуваєте ви на шляху до своїх цілей. Якщо ваша компанія не відповідає своїм початковим цілям, вам потрібно прийняти активне рішення про поворот. Крім того, якщо одне з наших припущень виявиться хибним, потрібно буде розробити нову стратегію. Одна з основ методу ощадливого стартапу полягає в тому, що компаніям необхідно навчитися робити півот рано чи пізно. Зміна припущень і підходу на ранній стадії допоможе заощадити час і гроші компанії.

Це повертає нас до гіпотези цінності та гіпотези зростання. Потрібно розуміти, як продукт створює або руйнує цінність, а також як він створює або руйнує зростання.

Розділ 6: Випробування

"Суть полягає не в тому, щоб знайти середньостатистичного клієнта, а в тому, щоб знайти ранніх послідовників: клієнтів, які найбільш гостро відчувають потребу в продукті. Такі клієнти, як правило, більш пробачливі до помилок і особливо охоче дають зворотній зв'язок". - Ерік Ріс

Ваш MVP повинен бути орієнтований на ранніх послідовників, а не на основних споживачів. Ваші перші покупці будуть першими споживачами інноваційних продуктів. Отже, вони будуть добре розуміти складні деталі, які стримують розвиток продукту. Для першопрохідців ідея є більш важливою, ніж якість MVP. Тому скоротіть свої ідеї для MVP і включіть лише ті функції, які будуть важливі для перших споживачів.

Одним з видів MVP, який може бути особливо корисним, є консьєрж MVP. Цей тип MVP надає можливість споживачам повністю взаємодіяти з продуктом. Наприклад, ви можете розробити прототип вашого продукту. Цей тип MVP допоможе вам краще зрозуміти, що саме потрібно і чого хоче клієнт від вашого продукту. Потім ви можете внести уточнення на основі зворотного зв'язку з цими споживачами. Думки ваших клієнтів завжди повинні керувати вашим дизайном. Ерік наводить приклад компанії Aardvark, яка розробила прототип для перевірки реакції клієнтів перед тим, як випустити свою соціальну мережу.

Хоча створення MVP є надзвичайно важливим, до нього також слід підходити з обережністю. Запуск MVP без патенту може бути ризикованим, оскільки це може відкрити проривну інновацію для конкурентів. Ерік зазначає, що великі компанії дуже рідко цікавляться ідеями стартапів. Як стартап, ви боретеся за те, щоб вас помітили, тому крадіжка ваших ідей має бути найменшою з ваших проблем.

Нарешті, Ерік радить бути наполегливим у тестуванні. Легко втратити терпіння і випустити продукт без ретельного тестування. Однак, ви повинні зібрати цю інформацію, щоб випустити найкращу версію вашого продукту на основі наявної інформації.

Розділ 7: Вимірювання

Наступним етапом методу ощадливого стартапу є вимірювання прогресу вашої компанії. Однак, стандартна практика бухгалтерського обліку не може бути застосована до стартапів. Натомість слід використовувати вищезгаданий інноваційний облік. рекомендує Ерік:

Використовуйте MVP для визначення базових даних
Вдосконалюйте та налаштовуйте свій продукт на основі цих даних
Якщо дані вашого продукту покращуються, ви повинні встановити нову базову лінію
Почніть процес заново

Ваш перший MVP повинен бути розроблений таким чином, щоб перевірити найризикованіші припущення, які ви зробили у своєму бізнес-плані.

Остерігайтеся марнославних показників. Бізнес можна виміряти багатьма способами, але всі ми небайдужі до цифр, які дозволяють нам виглядати краще. Будьте чесними з собою. Ось два аналізи, які можуть бути корисними для стартапів:

Зробіть когортний аналіз. Когортний аналіз передбачає розбиття ваших споживачів на когортні групи. Потім ви розглядаєте ефективність вашого продукту в різних когортах. Цей тип аналізу може допомогти вам краще зрозуміти, чи відбувається реальне зростання
Спліт-тести може допомогти. Надання різних версій продукту різним людям може допомогти з'ясувати, що клієнт хоче і чого не хоче. Якщо ви тестуєте додаткові функції, але це не змінює поведінку клієнтів, запитайте, чи мають ці функції значення.

Показники мають бути дієвими, доступними та піддаватися аудиту:

Дієвий - він повинен показувати чіткі причини та наслідки; жодних марнославних показників не допускається.
Доступність - люди повинні розуміти дані. Використання звітів на основі когорт може допомогти людям краще зрозуміти реальну поведінку та переконання.
Аудит - кожен в компанії повинен довіряти метрикам. Крім того, спосіб, у який ці показники створюються та відображаються, повинен бути повністю доступним для всіх. Нарешті, менеджери не повинні обмежуватися лише переглядом даних, а й спілкуватися з реальними клієнтами

Розділ 8: Поворот (або наполегливість)

Якщо ідея не спрацьовує, потрібно змінювати стратегію.

Коли ви змінюєте продукт, ви не викидаєте все і не починаєте все спочатку. Замість цього, ви використовуєте свій поточний продукт як основу і застосовуєте знання, які ви отримали, щоб перевернути свій продукт.

Ерік описує знання того, коли потрібно зробити поворот, як мистецтво. Ознаками того, що вам може знадобитися поворот, є менш ефективні експерименти з продуктом і непродуктивна розробка продукту.

Готовність до повороту - це мужнє рішення. Поворот - це визнання невдачі, і це те, що ми всі намагаємося зробити. Однак багато стартапів зазнають невдачі, тому що вони не готові визнати, що їм потрібно змінити напрямок.

Рішення про поворот вимагає емпіричного та неупередженого підходу. Ерік окреслює ідею ключових або наполегливих зустрічей. Ці зустрічі повинні проводитися регулярно і в них повинні брати участь всі команди розробників продукту і бізнес-лідерів. Ці зустрічі повинні мати наступну структуру:

Команда розробників продукту повинна звітувати про свої показники щодо попередньої діяльності. Плюс скориговані цілі на основі цих показників
Команда бізнес-лідерів повинна забезпечити краще розуміння клієнтів
Інші фахівці та радники можуть бути залучені в залежності від порядку денного засідання

Ріс детально описує "каталог поворотів": опис різних способів зміни напрямку. Однак, важливо також пам'ятати, що не існує встановленої формули, якої слід дотримуватися. Ці описи слід використовувати як відправну точку:

Збільшити масштаб - Спробуйте зосередитися на невеликій частині вашої попередньої стратегії або особливості вашого продукту. Зробіть цю особливість усім своїм продуктом
Зменшити масштаб - Розширюйте сферу застосування, щоб охопити різні ідеї продукту
Зосередьтеся на хорошому - зосередьтеся на позитивних відгуках, отриманих про вашу попередню ітерацію, і перенесіть їх на ваш наступний продукт

Ерік також надає кілька інших ключових моментів. Ось список решти стрижнів:

Поворот платформи
Бізнес-архітектор - стрижень
Стрижень захоплення цінності
Рушій зростання стрижня
Поворот каналу
Технологічний стрижень

Незважаючи на широке розмаїття поворотів, найважливіше - це стратегія, яка стоїть за поворотом. Ви повинні здійснювати розворот в потрібний час і з правильних причин. Крім того, не бійтеся використовувати більше одного типу повороту.

ЧАСТИНА 3: Прискорення

Розділ 9: Партія

Прискорення стартапів залежить від здатності стартапу визначити види діяльності, які створюють цінність, і ті, які створюють відходи. Ви можете почати розміщувати діяльність в цих видах діяльності тільки тоді, коли ви це знаєте:

Хто ваші клієнти
Що подобається вашим клієнтам
Як слухати свого клієнта
Як ви плануєте розвивати свій бізнес

Класичні компанії зосереджуються на великих партіях, оскільки вони можуть отримати вигоду від економії на масштабах. Однак стартапи принципово відрізняються від них. Для стартапів краще підійдуть невеликі партії. Такий підхід є більш ефективним і зменшує витрати, навантаження та ризики. Невеликі партії є більш сприятливими для розвороту, що має фундаментальне значення для успіху стартапів.

Крім підвищення ефективності, невеликі партії скорочують цикл навчання. У невеликій партії легше виявити помилку. Згодом, швидке навчання забезпечує конкурентну перевагу.

Великі партії лише створюють більше проблем, ніж вирішують для стартапів. Якщо щось сповільнює процес під час великих партій, то ці затримки і перебої вплинуть на всіх, хто стоїть на черзі. Деякі компанії потрапляють у смертельну спіраль, переслідуючи все більші і більші партії, які в кінцевому підсумку зазнають невдачі. Тому мінімізуйте цей ризик, використовуючи невеликі партії.

Великі партії корисні для вже існуючих компаній, але в кінцевому підсумку вони вимагають попиту. Великі партії не є життєздатним варіантом для стартапів, оскільки на них немає попиту. Натомість ваше виробництво має бути пов'язане з перевіркою гіпотез, а не із задоволенням високого попиту.

Насамкінець, Ерік стверджує, що саме в такому порядку відбувається процес "будуй-вимірюй-навчайся", але планувати його слід у зворотному порядку. Спочатку вирішіть, чого ви хочете навчитися, потім з'ясуйте, як це виміряти. Лише після цього розробляйте програму, яка буде відповідати цьому.

Розділ 10: Зростання

Ерік описує концепцію, яка називається "двигун зростання". Двигун зростання - це те, як стартапи досягають сталого зростання. Для Еріка стійке зростання - це будь-яке зростання, яке перевищує одноразові джерела зростання.

Ерік рекомендує наступні шляхи побудови сталого зростання:

Сарафанне радіо - клієнти розповідають про ваш продукт друзям, родичам та колегам
Спостереження - люди бачать, як клієнти компанії використовують продукт компанії
Традиційна реклама - реклама, яка зосереджена на забезпеченні того, щоб витрати були меншими, ніж прибуток, отриманий від додаткових продажів
Повторні закупівлі - Повторний бізнес є невід'ємною частиною бізнес-моделі стартапу, якщо він пропонує відносно дешевий продукт

Кожен з цих підходів може бути використаний для створення двигунів зростання. Ерік також наводить конкретні типи двигунів зростання. Кожен тип передбачає певну метрику, на якій слід зосередитися:

Липкі двигуни зростання покладаються на повторні звернення. Стартапи повинні звертати пильну увагу на показник відтоку клієнтів, або відсоток клієнтів, які не залишаються з ними. Якщо вони можуть залучати нових клієнтів швидше, ніж втрачають їх, то вони зростають.
З Вірусні двигуни Вірусний двигун - це система, в якій люди контактують з продуктом в результаті його використання клієнтами. Вірусний двигун приводиться в дію петлею зворотного зв'язку - вірусною петлею - і його продуктивність вимірюється вірусним коефіцієнтом. Чим вищий коефіцієнт, тим швидше поширюється продукт. Невеликі зміни вірусного коефіцієнта можуть мати драматичний вплив на криву зростання.
На сьогоднішній день, на жаль, це не так. Платний движок Зростання обсягів збуту характеризується традиційними методами, такими як реклама. Витрати на залучення нового клієнта повинні бути меншими, ніж потенційний прибуток.

Усталені компанії можуть мати більше одного двигуна зростання, який працює в будь-який момент часу. З іншого боку, Ерік рекомендує стартапам дотримуватися лише одного з них. Дотримуючись одного двигуна зростання, буде легше тестувати речі та приймати ключові рішення.

Розділ 11: Адаптуватися

Існує багато способів, як стартап може зазнати невдачі. Підприємцям легко відкинути бюрократію ціною недостатнього масштабування компанії. Аналогічно, інші компанії можуть занадто загрузнути в бюрократії до такої міри, що компанія більше не зможе ефективно функціонувати.

Щоб зробити MVP доступним для споживачів, деякі стартап-менеджери затягують цикл "Створити-Виміряти-Вчитися", йдучи короткими шляхами. Вони жертвують якістю. Короткі шляхи щодо якості та дизайну лише створять проблеми в подальшому. Ранні послідовники терпимо ставляться до незначних недоліків, але зрештою, ви захочете йти в ногу з мейнстрімом. Основний ринок нетерпимий до недоліків.

Одним із способів регулювання швидкості є використання методу "П'яти причин". Цей метод спонукає вас п'ять разів запитати себе: "Чому?". З кожною ітерацією ви все глибше занурюєтеся в корінь проблеми. Ви побачите, що за кожною технічною проблемою стоїть людська проблема. Ви завжди повинні визначати пріоритетність своїх ресурсів для вирішення великих проблем. Дрібні проблеми не повинні поглинати час та енергію вашого стартапу.

Суть "П'яти причин" полягає в тому, щоб об'єктивно проаналізувати проблему, а не в тому, щоб запропонувати метод пошуку винуватців. Коли виникають проблеми, ви повинні провести нараду "П'ять причин" з усіма зацікавленими сторонами, щоб краще їх зрозуміти. Однак ваша команда не повинна використовувати "П'ять причин" для обговорення старих помилок. Зосередьтеся лише на нових проблемах, які з'явилися. Поговоріть про ці проблеми, вирішіть їх і рухайтеся далі.

Розділ 12: Інновації

Інновації часто спостерігаються в молодих стартапах, але інновації можна побачити в будь-якій компанії. Різниця між стартапами та старими компаніями, однак, полягає в тому, що стартапи мають перевагу культури інновацій.

Існують певні структури та організаційні якості, які сприяють інноваціям. Хоча це не ті якості, які ви бачите в усталених компаніях, такі організації можуть сприяти створенню такого середовища.

Ерік окреслив деякі шляхи, якими команди стартапів можуть продовжувати використовувати інноваційний підхід до бізнесу:

Стартапи, як правило, мають обмежені ресурси. Незважаючи на це, ресурси стартапу повинні бути надійно захищені. Стабільний дохід є життєво важливим для зростання, а також для впевненості компанії
Стартапи повинні проводити багато експериментів, не потребуючи дозволу. Отже, команди стартапів повинні бути автономними, якщо вони працюють в рамках більшої, більш усталеної компанії
Команди стартапів мають бути сформовані з усіх функціонально значущих осіб в компанії. Це дозволить стартапу працювати без необхідності інтеграції нових фахівців

Окрім інструментів для розвитку внутрішніх стартап-команд, Ерік пропонує стартапам вжити необхідних заходів для захисту материнської компанії. Тому команда стартапу повинна експериментувати лише з ціновими точками, які не завдають шкоди материнському бізнесу. Уникнення недоотримання прибутку так само важливо для стартапу, як і для материнської компанії. Стартап покладається на стабільні та надійні фінансові інвестиції з боку материнської компанії.

Одним із способів забезпечити внутрішнім стартапам можливість експериментувати без шкоди для материнської компанії є створення "пісочниці", де інноватори можуть випробовувати нові ідеї. Цей варіант є більш продуктивним, ніж компанія, яка приховує свою інноваційну команду. Ці пісочниці повинні мати певні основні правила, щоб материнська компанія не зазнала негативного впливу. Пісочниці передбачають створення реального продукту, але він буде продаватися лише на надзвичайно невеликому, чітко визначеному ринку.

Висновки

Краще мати крос-функціональні команди, кожна з яких фокусується на різних стадіях циклу зростання. У міру того, як продукт старіє, він переходить від однієї команди до іншої.

"Під час моїх інтерв'ю в Toyota, коли я запитував, що відрізняє шлях Toyota від інших управлінських підходів, найпоширенішою першою відповіддю було "генчі гембуцу" - незалежно від того, чи займаюся я виробництвом, розробкою продукту, продажами, дистрибуцією або громадськими справами. Ви не можете бути впевнені, що дійсно розумієте будь-яку частину будь-якої бізнес-проблеми, якщо не підете і не побачите її на власні очі. Неприпустимо сприймати щось на віру або покладатися на чужі звіти". - Ерік Ріс

Якщо у вас є відгуки про цей огляд або ви хотіли б поділитися тим, що ви дізналися, залиште коментар нижче або напишіть нам у Твіттері @storyshots.

Не знайомі з StoryShots? Отримайте аудіо- та анімовані версії цього огляду та сотні інших бестселерів у нашому безкоштовний топовий додаток. Про #1 розповідають Apple, The Guardian, ООН та Google у 175 країнах світу.

Замовити книгу або придбати аудіокнигу безкоштовно зануритися в деталі.