ابدأ بملخص لماذا | سيمون سينك

كيف يلهم القادة العظماء الجميع على العمل

1-ملخص الجملة

ابدأ بـ لماذا يستكشف الكاتب سايمون سينك كيف يلهم القادة العظماء العمل من خلال التركيز على هدفهم الأساسي، ويوضح أن مفتاح النجاح على المدى الطويل يكمن في فهم وتوصيل "لماذا" وراء ما نقوم به.

مقدمة

ابدأ بـ لماذا هو كتاب يستند إلى أول حديث لسايمون ساينك في TEDxالذي ألقاه في عام 2009. وقد أصبح الآن ثالث أكثر أحاديث TED مشاهدة على الإطلاق، حيث حقق أكثر من 25 مليون مشاهدة. يشرح كتاب "ابدأ بـ لماذا" كيف يمكننا إنشاء أعمال تجارية طويلة الأجل من خلال التركيز باستمرار على السبب الذي من أجله أنشأنا أعمالنا. سيساعدنا البدء بـ "لماذا" في التغلب على الأسواق غير المستقرة وبناء عملاء مخلصين. ويمكننا بعد ذلك استخدام خبراتنا لدعم لماذا أنشأنا شركتنا وبناء أعمال ناجحة للغاية تتناسب مع قيمنا.

• الحفظ

 

About Simon Sinek

سايمون سينك هو خبير في القيادة حدد أنماطًا واضحة في طريقة تفوق الشركات والسياسيين على المدى الطويل. سينك مؤلف ومتحدث تحفيزي. وهو الآن مؤلف لخمسة كتب من أكثر الكتب مبيعاً، بما في ذلك "ابدأ لماذا" و"اللعبة اللانهائية". ويحاضر في الاتصالات الاستراتيجية في جامعة كولومبيا.

يعتبره الكثير من الناس فيلسوف العصر الحديث. ويبحث عمله في الأسباب التي تجعل بعض الأشخاص أو المنظمات مصدر إلهام للآخرين من خلال النجاح في التعبير عن هدفهم أو السبب وراء عملهم.

كان سيمون سينك مستشاراً لشركة آبل وجنرال إلكتريك ونايكي، على سبيل المثال لا الحصر. وقد أسس شركتين. وهو أيضًا مساهم في منشورات مثل نيويورك تايمز، وواشنطن بوست، ووول ستريت جورنال، وفاست كومباني، وبزنس ويك، والإذاعة الوطنية العامة.

ولد في لندن لأبوين بولنديين يهوديين، ونشأ في مدينة نيويورك. وهو يعيش الآن مع زوجته وأطفاله الأربعة في الجانب الغربي الأعلى من مانهاتن. 

• الحفظ

ستوري شوت #1 - ابدأ بالنتيجة النهائية في الاعتبار

للافتراضات التي نضعها تأثير كبير على أعمالنا. فإذا نظرت إلى الصورة الأكبر وأخذت بعين الاعتبار النتيجة النهائية عند التخطيط، ستحصل على نتائج أفضل على المدى الطويل. يقدم سينك مثالاً يقارن بين مصنعي السيارات الأمريكية واليابانية. في مصانع السيارات الأمريكية، يقوم العمال بإجراء التعديلات النهائية على الأبواب باستخدام مطرقة مطاطية. ويتعين عليهم القيام بذلك لأن الأبواب ليست مصممة لتناسب كل طراز بشكل مثالي. بينما يتم تصميم أبواب شركات تصنيع السيارات اليابانية لتتناسب بشكل مثالي منذ البداية. 

يستخدم سينك أيضًا هذا التشبيه عند الحديث عن القيادة. فهو يصف نوعين من القادة:

1. أولئك الذين يتلاعبون بالظروف للوصول إلى نتيجتهم النهائية.
2. أولئك الذين يضعون النتيجة النهائية والمشكلات المحتملة في الاعتبار منذ البداية.

"الأمر يستحق التكرار: الناس لا يشترون ما تفعله، بل يشترون لماذا تفعله". - سيمون سينيك

• الحفظ

ستوري شوت #2 - التلاعب بالعصي لا يجدي نفعًا

يصف سينك طريقتين لجذب العملاء: إلهام الجزر أو التلاعب بالعصي. يختار معظم مديري الأعمال التلاعب بالعصي. وفيما يلي بعض الأمثلة على العصي:

• السعر
• العروض الترويجية
• الخوف
• التطلعات
• ضغط الأقران
• الحداثة

عندما ننظر إلى عدد الحوافز المقدمة لنا كمستهلكين (مثل تخفيض الأسعار، والعروض الترويجية الخاصة قصيرة الأجل، واستخدام الخوف كمحفز، وضغط الأقران، والرسائل التطلعية)، فإنها تشير عادةً إلى شكل من أشكال التلاعب. فنحن نُوضع تحت ضغط اتخاذ قرار سريع لصالح البائع. يحدث هذا في كل مكان، سواء كان ذلك في عملية شراء أو تصويت أو دعم.

بغض النظر عن أي من هذه المعالجات المستخدمة، يجب أن نلاحظ أن هذه الحلول قصيرة الأجل. لذا، على الرغم من التحسينات قصيرة الأجل، فإن هذه الأساليب لن تؤدي إلا إلى تلاعبات متكررة. إذا أصبح عملك معتمدًا بشكل كبير على هذه التلاعبات، فسوف تتأثر ربحيتك على المدى الطويل.

على سبيل المثال، دراسة عن علي بابا السنوية على الإنترنت يكشف كرنفال التسوق أن المسوقين يتلاعبون بعقلانية المستهلكين بشكل فعال من خلال الأنشطة الترويجية المكثفة، مما يؤدي إلى زيادة عمليات الشراء المندفعة.

"لا تقوم الشركات العظيمة بتوظيف أشخاص مهرة وتحفيزهم، بل توظف أشخاصًا متحمسين بالفعل وتلهمهم." - سيمون سينك

• الحفظ

ستوري شوت #3 - العمل داخل الدائرة الذهبية

يقدم سينك نموذجاً قيادياً جديداً يسمى الدائرة الذهبية. وهو يستخدم هذا النموذج لشرح كيف أن القادة الأسطوريين مثل ستيف جوبز, مارتن لوثر كينغ جونيوروالأخوان رايت كانا قادرين على الإلهام، بدلاً من التلاعب، لتحفيز الناس. إنه إطار عمل لماذا. يستخدم ثلاث دوائر متحدة المركز لتحديد الغرض من العمل. الدائرة الأعمق هي لماذا. الدائرة الوسطى هي كيف والدائرة الخارجية هي ما هو. دعونا نتناولها واحدة تلو الأخرى:

لماذا

يجب أن توضح الشركة سبب قيامها بما تقوم به. ترتبط لماذا في كتاب "الدائرة الذهبية" بهدف المنظمة ومعتقداتها الأساسية. وفقًا لسينيك، "لا يشتري الناس ما تفعله. بل يشترون لماذا أنت تفعل ذلك." 

عليك أن تسأل نفسك هذه الأسئلة بشكل متكرر:

• ما سبب وجود شركتك؟
• لماذا تنهض من السرير في الصباح؟
• لماذا يجب أن يهتم أي شخص؟

كيف

إن طريقة عمل المنظمة هي الطريقة التي تحقق بها لماذا أو معتقدها الأساسي. إنها القيم والسلوكيات والمبادئ التي توجه تنفيذ الشركة. كيف تقنع العميل كيف تكون مختلفًا أو أفضل من الآخرين. المصطلحات الأخرى المستخدمة لكيفية عمل الشركة هي مقترحات القيمة المتمايزة أو نقاط البيع الفريدة من نوعها وفوائد منتجك أو خدمتك.

ما هو

يرتبط ماهية المؤسسة بالمنتج أو الخدمة التي تقدمها المؤسسة. إنها الميزات والأجراس والصفارات التي تحل مشاكل العميل.

مثال على ذلك

يقدّم سينك شركة Apple كمثال على شركة تجذب العملاء والموظفين والمستثمرين المخلصين بفعالية من خلال دائرة ذهبية واضحة. لماذا هو جوهر تسويق شركة Apple والقوة الدافعة وراء عملياتها التجارية. دعونا نفكر فيما كان سيحدث لو أن شركة Apple بدأت التسويق بشكل عكسي أيضًا من خلال البدء بـ "لماذا". هذا ما كانت ستبدو عليه رسالتها التسويقية:

"نحن نصنع أجهزة كمبيوتر رائعة. إنها سهلة الاستخدام، ومصممة بشكل جميل، وسهلة الاستخدام. هل تريد شراء واحد؟

قارن ذلك بما قد تبدو عليه رسالة تسويقية حقيقية من Apple:

"نهدف في كل ما نقوم به إلى تحدي الوضع الراهن. نهدف إلى التفكير بشكل مختلف. منتجاتنا سهلة الاستخدام ومصممة بشكل جميل وسهلة الاستخدام. نحن نصنع أجهزة كمبيوتر رائعة. هل تريد شراء واحد؟

هل لاحظت الفرق؟

هل لاحظت الفرق؟

• الحفظ

ستوري شوت #4 - الدائرة الذهبية لها أساس بيولوجي 

تتوافق طريقة عمل الدائرة الذهبية تماماً مع طريقة عمل دماغنا.

ماذا والقشرة المخية الحديثة

تتوافق WHAT مع القسم الخارجي من الدماغ - القشرة المخية الحديثة. إن القشرة المخية الحديثة مسؤول عن التفكير العقلاني والتحليلي واللغة. وهو يساعدنا على فهم الحقائق والأرقام والميزات والفوائد. القشرة المخية الحديثة هي أحدث جزء من الدماغ. فقد كانت بنفس الحجم تقريبًا قبل مائتي ألف عام كما هي اليوم. نحن نسير بنفس الأجهزة التي كان يمتلكها أسلافنا من الإنسان العاقل.

الكيفية والسبب والجهاز الحوفي

يرتبط كل من "كيف" و"لماذا" في "الدائرة الذهبية" بالقسم الأوسط من الدماغ: وهو الجهاز الحوفي. فالجهاز الحوفي مسؤول عن كل سلوكياتنا واتخاذنا للقرارات. وهو مسؤول أيضاً عن جميع مشاعرنا، مثل الثقة والولاء. ولكن على عكس القشرة المخية الحديثة، فإن الجهاز الحوفي ليس لديه القدرة على اللغة. ومن هنا تأتي "المشاعر الغريزية". إنه الشعور الذي ينتابنا بشأن قرار علينا اتخاذه ويصعب تفسيره.

كيف ترتبط البيولوجيا البشرية بالأعمال التجارية

وللاستفادة من "لماذا الدائرة الذهبية"، يجب على المؤسسات الاستفادة من الدافع الفطري لدى البشر لاستخدام منتجاتها أو خدماتها كرمز لقيمهم ومعتقداتهم. إن شراء منتج ما يجعلنا نشعر بأننا ننتمي إلى شيء أكبر من أنفسنا. فنحن نطور انتماءً قبليًا مع المشترين المماثلين. كبشر، لدينا رغبة طبيعية في الانتماء. نهدف إلى العثور على أشخاص ومنتجات أخرى تشترك معنا في نفس السبب والمعتقدات الأساسية. هذا هو المكان الذي تريد المنظمات أن تبدأ منه.

في حين أنه من المفيد البدء بتحديد لماذا، تركز معظم المؤسسات على ماذا وكيف. فهم يبدأون بهذه الأجزاء من الدائرة الذهبية، لأن العملاء سيطلبونها. يريد العملاء منتجات عالية الجودة وبسعر منخفض ومتاحة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع. 

إن اعتماد هذا التركيز لا يستغل الجزء الأكثر أهمية في الدماغ لتطوير عملاء مخلصين على المدى الطويل. على الرغم من أن العملاء يريدون منتجات ذات ميزات محددة، إلا أن الرغبة في معرفة السبب أقوى من الرغبة في معرفة ماذا.

• الحفظ

ستوري شوت #5 - اعمل مع أشخاص يؤمنون بماذا تؤمن به

يشير سينك إلى أن القياسات العقلانية لا تعطينا سوى مستوى من الثقة يمكننا أن نصفه بـ "أعتقد أن هذا هو القرار الصحيح". وبالمثل، إذا اتخذنا قرارات حدسية، لا يمكننا أن نقول سوى أن القرار يبدو صائبًا ولا يمكننا الادعاء بأنه يصمد أمام الحقائق أو الأرقام. ولكن، إذا كان بإمكانك وضع لماذا في كلمات، يمكنك توفير سياق عاطفي للقرارات. باستخدام نهج لماذا، فإن أعلى درجة من الثقة هي "أعلم أنه قرار صائب". كما تساعدك معرفة صحة القرار على ترشيد القرار بشكل أفضل. 

لذا، يعتقد سينك أن على المؤسسات التركيز على العمل مع الأشخاص الذين يؤمنون بما يؤمنون به. لكن الشركات تتعامل بشكل أساسي مع أي شخص يريد ما تقدمه هذه الأيام.

• الحفظ

ستوري شوت #6 - يمكنك استخدام الدائرة الذهبية لبناء الثقة

يسلط سينك الضوء على أن أفضل طريقة لبناء الثقة هي مواءمة لماذا وكيف وماذا في مؤسستك. إذا ركّزت المؤسسة على "ماذا" فقط، فستجد صعوبة في تمييز نفسها عن منافسيها. وبدلاً من ذلك، فإن لماذا تلهم المستهلكين. وبمجرد أن تتقن الشركة لماذا، يمكنها إظهار مرونة أكبر في السوق. على سبيل المثال، هناك سبب يجعل شركة Apple أكثر نجاحًا من شركة Dell. فـ Apple محددة بـ لماذا. لذا، يمكنهم إنشاء أجهزة كمبيوتر وسماعات أذن وأجهزة iPad وiPad وiPhone. يمكنهم إنشاء مجموعة متنوعة من المنتجات طالما أنها تتماشى مع نموذج لماذا. قررت Dell أن تعرّف نفسها من خلال ماذا. ونتيجة لذلك، لا تبتكر Dell سوى أجهزة الكمبيوتر لأن المستهلكين لا يثقون إلا في قدرة Dell على ابتكار أجهزة الكمبيوتر. عندما حاولت Dell التوسع في أسواق كهربائية مختلفة، فشلت في ذلك. 

من المزايا الأخرى لتبني نهج "لماذا" في مؤسستك أنه يساعدك على خلق ميزة حقيقية للمبادرة الأولى. على الرغم من أن الشركة المسماة Creative ابتكرت مشغل MP3 قبل شركة Apple، إلا أن استراتيجيتها التسويقية ركزت على الـ WHAT. وفي وقت لاحق، أصدرت Apple مشغل MP3 الخاص بها وسوقته على أنه لماذا: "1000 أغنية في جيبك." ونتيجة لذلك، يمكن لشركة Apple الاستفادة بشكل أفضل من ميزة المحرك الأول في سوق مشغلات MP3.

وأخيراً، يعتبر الجزء المتعلق بـ "WHY" من الدائرة الذهبية أيضاً جزءاً لا يتجزأ من التوظيف الفعال. سيؤدي الموظفون أداءً أفضل فرديًا وجماعيًا إذا كانوا يحملون قيمًا أساسية متشابهة. ويزعم سينك أيضًا أن توظيف الأشخاص الذين يتوافقون مع لماذا مؤسستك يعني أنهم سيسعون إلى الابتكار. فالشركات العظيمة لا توظف أشخاصًا ماهرين وتحفزهم؛ بل توظف أشخاصًا متحمسين بالفعل وتلهمهم. فالشركات التي لديها إحساس قوي بـ "لماذا" يمكنها إلهام موظفيها. فهؤلاء الموظفون أكثر إنتاجية وابتكارًا، والشعور الذي يجلبونه إلى العمل يجذب أشخاصًا آخرين يتوقون للعمل فيها.

 

• الحفظ

ستوري شوت #7 - ستساعدك طريقة فعالة في تحقيق النجاح في السوق الشامل 

يناقش سينك قانون نشر الابتكارات، والذي يتعلق بتبني المستهلكين للمنتجات. 

قدم البروفيسور إيفريت م. روجرز لأول مرة قانون نشر الابتكارات في عام 1962. وهو عبارة عن منحنى جرس يوضح فئات المتبنين الرئيسية الخمس للمنتجات أو الأفكار الجديدة.

يوضح المنحنى النسبة المئوية للسوق التي تتبنى منتجك، بدءًا من المبتكرين (2.51 تيرابايت في أقصى اليسار، يليهم المتبنون الأوائل (13.51 تيرابايت في أقصى اليسار)، ثم الأغلبية المبكرة (341 تيرابايت في أقصى يمين المنحنى)، ثم الأغلبية المتأخرة (341 تيرابايت في أقصى يمين المنحنى). 

المتبنون الأوائل هم قادة الرأي، وهم أشخاص متعلمون جيدًا ولديهم وقت فراغ كافٍ لتجربة الأفكار الجديدة. وغالباً ما يوجدون في الشريحة العليا من الطبقة المتوسطة ذات الدخل المرتفع المتاح. ويصف سينك المتبنين الأوائل بأنهم الأشخاص الذين يصطفون لساعات خارج متاجر أبل لشراء أحدث منتجات أبل. 

تتألف الأغلبية المبكرة من العديد من الأشخاص الذين يتمتعون أيضًا بتعليم جيد نسبيًا وناجحون في حياتهم المهنية أو أعمالهم. وعادةً ما يتبنون الابتكارات بعد المتبنين الأوائل، ولكن قبل الأغلبية المتأخرة، ويرجع ذلك أساسًا إلى رغبتهم في تجنب استبعادهم بسبب عدم معرفتهم الكافية بالابتكار، وخوفهم من أن يراهم الآخرون على أنهم عفا عليهم الزمن.

تتألف الأغلبية المتأخرة بشكل رئيسي من التقليديين أي الأشخاص الذين يميلون إلى أن يكونوا أتباعًا سلبيين.

ويوضح سينك أيضًا أنه على الرغم من أن أقصى يمين المنحنى (Laggards) يتكون من 16%، إلا أنه لا يستحق أن تضيع وقتك في إقناعهم. هؤلاء الأفراد بشكل عام لا يرضون أبدًا وليسوا مستهلكين مخلصين. فهم لا يستثمرون في سبب وجود شركتك.

أبرز المستهلكين هم الأغلبية المبكرة أو المتأخرة من المستهلكين، حيث بلغ عدد المستهلكين 68%. 

وفقًا لسينيك، ستساعدك فكرة لماذا الفعالة على كسب المزيد من المبتكرين والمتبنين الأوائل. وبمجرد انضمام هؤلاء الأشخاص، سيتبعهم عادةً بقية المنحنى الجرس. إذا حققت نقطة تحول بين 15 و18 في المائة من اختراق السوق، فإن النظام سينقلب وستحصل على تبني السوق الشامل.

• الحفظ

ستوري شوت #8 - ابدأ بـ لماذا (مثل بيل جيتس) ولكن اعرف كيف (مثل ستيف بالمر)

Any worker or individual can have the energy to motivate people, as it is a tool easy to copy. But, the most important thing to becoming a great leader is to be charismatic. Charisma is a skill that inspires people around you. This charisma is tied to a leader’s WHY. These leaders believe in a greater purpose than themselves when considering their organization. 

Sinek provides an example of two leaders to describe the difference between energy and charisma. Steve Ballmer was an energetic leader. He would energize people when he spoke, but this energy would only be short-term. In contrast, Bill Gates is slightly shy and awkward, but he has charisma. Although Bill Gates does not speak with energy and confidence, an audience will always be excited by the next word to come out of his mouth. Charisma is what demands loyalty. 

Although it is crucial to have a WHY leader in your organization, people like Steve Ballmer are still hugely important. The HOW leaders are the people who bring the WHY leaders’ ideas to life. WHY types have wild imaginations that allow them to think about the future and innovative ideas. HOW types are practically oriented and realistic. So, HOW types are better at dealing with things in the present and near future, and better at developing the WHY leaders’ ideas.

Sinek explains that HOW leaders can be successful. But they are rarely the ones who will become billionaires by creating products that change the world. Although the WHY has a higher potential, the WHY still needs a HOW behind them to become successful. This is not the case for HOW leaders. A HOW leader can be successful without a WHY leader.

• الحفظ

StoryShot #9 – Maintain the Organization’s Message

When a company is small, the founder heavily influences its image. The founder will have substantial direct contact with their consumers. But as the company grows, the leader’s role changes. They will no longer be the most vocal part of the organization. Instead, they will become the source of the organization’s message.

At any point in an organization’s growth, maintaining its message is crucial. This is how an organization can genuinely differentiate itself from competitors. It is also how an organization can communicate its true value to consumers and investors. Sometimes it can be challenging to articulate the organization’s message in words. So, as leaders, we must learn how to create tangible things through metaphors, imagery and analogies. This is what a company’s marketing strategy should focus on: utilizing symbols to show the world the company’s message.

• الحفظ

StoryShot #10 – Develop a Culture Around Your Brand Through Symbolic Communication

Sinek goes on to explain the value of symbolic communication. Symbols only have meaning to consumers if we provide them with the meaning. Otherwise, they are nothing more than a logo. For example, many people buy designer products for the symbol associated with the logo, rather than the product’s quality. 

Another example is Harley Davidson, the motorcycle company. Over the years, Harley Davidson has developed a brand surrounding its logo. As a result, they have developed a strong group mentality among the people who wear their logo with pride. These people generally share similar values and lifestyles to others who also wear the Harley Davidson logo. This community is called The Harley Owners Group (H.O.G. or HOG). The HOG is “the grandaddy of all community-building efforts,” serving to promote not just a consumer product, but a lifestyle. Through the HOGs, the riders’ WHYs truly align with the company. Their values align so much that many get tattoos to show their allegiance. Once a company reaches this stage, its logo is no longer about the company. Instead, the logo is tied to a much broader set of values that aligns with its overarching values. Such a company can now attract customers through the logo’s culture, rather than merely for their products.

 

• الحفظ

StoryShot #11 – Don’t Lose Sight of Your Original WHY

Some companies start with WHY as their focus but then lose sight of this original WHY. Sinek provides Volkswagen and Walmart as examples of companies that have done this. Volkswagen translates from German as “Car of the People” and has always been associated with reliability and affordability for everyone.But, Volkswagen has recently attempted to release new lines that aren’t in alignment with this WHY. For example, the VW Phaeton was priced at $70,000. Volkswagen had let their WHY go fuzzy, and this car was a failure. 

Similarly, Walmart was initially founded to help people from lower-income families by providing inexpensive products. This was the WHY adopted by their founder, Sam Walton. But, after Sam passed away, the company started to forget about these previously engaged communities. Instead, they became a business well-known for focusing purely on profit. This focus came at the expense of their suppliers, employees, and communities. Walmart struggled financially during this time, and they lost sight of the initial WHY introduced by Sam Walton. 

Based on these examples, Sinek suggests we must focus on maintaining our WHY. The hardest part of maintaining a business long-term is ensuring your company’s WHY is maintained despite outside pressures and advice. 

 

 

• الحفظ

StoryShot #12 – Fuel Your HOW So Your WHY Can Prosper

Passion fuels ideas in the early days. But to thrive and survive, passion also needs structures and HOWs. Most organizations fail because both HOWs and WHYs need each other. Without structure and efficiency, the WHY of your organization will not carry your organization to success. So, embrace the passion and ideas associated with a WHY approach but ensure these WHYs are underpinned by HOWs.

 

• الحفظ

 StoryShot #13 – Don’t Base Your WHY on Market Research

Generic business advice suggests that market research is critical. For example, many people will encourage you to know your customer and then build your niche. Sinek disagrees with this approach. Instead, he believes your organization’s WHY should not come from looking ahead to what you want to achieve, and then working out how to get there. Instead, the WHY of your company is already in you. WHY is about discovery and invention, and should not be based on what you think will sell best. 

• الحفظ

StoryShot #14 – Only Compete with Yourself

Instead of competing against your competitors, you should be aiming to compete against yourself. No one wants to help you when you are up against the world. Business is often based on creating better quality, more features and a better service than similar companies. That being said, if we always compare ourselves to other people, we will lose opportunities for collaboration. We are making our company about somebody else. 

Instead, we should try to improve ourselves daily so that we can improve the organization. This approach will start tempting other companies and individuals into collaborations.

• الحفظ

Final Summary and Review of Start With Why

Start With WHY highlights why certain companies can be successful irrespective of which business area they move into. Apple can succeed within almost any industry because they are more than a company. Building the company on a WHY rather than a WHAT has allowed Apple to build a culture around them, which means many loyal customers will buy whatever they release. Consumers trust that they will create a product they’ll enjoy because their WHY aligns with Apple’s. So, if you want to have success in your business pursuits, you should start with why.

 قم بالتعليق أدناه وأخبر الآخرين بما تعلمته أو إذا كان لديك أي أفكار أخرى.

• الحفظ

التقييم

نحن نقيم ابدأ بـ لماذا 4.5/5. ما هو تقييمك لكتاب سيمون سينك بناءً على هذا الملخص؟

قم بالتعليق أدناه وأخبر الآخرين بما تعلمته أو إذا كان لديك أي أفكار أخرى.

ابدأ بـ "لماذا": 

ابدأ مع لماذا PDF، كتاب صوتي مجاني، وملخص كتاب الرسوم المتحركة

هل أنت جديد على ستوري شوتس؟ احصل على ملف PDF والصوت والرسوم المتحركة إصدارات من هذا الملخص لكتاب "ابدأ لماذا" ومئات الكتب غير الخيالية الأخرى الأكثر مبيعًا في تطبيق مجاني من أفضل التطبيقات المجانية تم اختياره من قِبل Apple وGoogle وThe Guardian والأمم المتحدة كأحد أفضل تطبيقات القراءة والتعلم في العالم.

للغوص في التفاصيل، اطلب كتاب أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً على أمازون

ملخصات الكتب ذات الصلة

• اللعبة اللانهائية بقلم سيمون سينك
• نقطة التحول بقلم مالكولم جلادويل
• من جيد إلى رائع بقلم جيمس سي كولينز
• قوانين القيادة ال 21 التي لا يمكن دحضها بقلم جون سي ماكسويل
• الملكية القصوى بقلم جوكو ويلينك وليف بابين
• كل شيء فاشل بقلم مارك مانسون
• الشيء الوحيد بقلم غاري دبليو كيلر وجاي باباسان
• مبدأ 80-20 بقلم ريتشارد كوخ
• الأصولية بقلم جريج ماكيون
• التجرؤ على القيادة بقلم برين براون
• السيرة الذاتية ليوغي بقلم باراماهانسا يوغاناندا
• السجل الدائم بقلم إدوارد سنودن

الأسئلة الشائعة (FAQ)