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Resumo de Start with Why | Simon Sinek

Como Grandes Líderes Inspiram a Todos a Agir

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A vida se agita. Tem Comece com Por que tem recolhido poeira em sua estante? Em vez disso, aprenda agora os principais insights.

Estamos apenas começando Comece com Por que Resumo. Se você ainda não tem o livro, encomende o livro ou obter o audiolivro de graça na Amazônia para aprender os detalhes suculentos.

Introdução

Comece com Por que é um livro baseado na primeira palestra TEDx de Simon Sinek, que ele deu em 2009. Atualmente, essa é a terceira palestra TED mais assistida de todos os tempos, com mais de 25 milhões de visualizações. Comece com o PORQUÊ explica como podemos criar um negócio de longo prazo ao nos concentrarmos continuamente no PORQUÊ de criarmos nosso negócio. Começar pelo PORQUÊ nos ajudará a superar mercados instáveis e a conquistar clientes fiéis. Podemos, então, usar nossa experiência para apoiar o PORQUÊ de nossa empresa e criar um negócio altamente bem-sucedido que se encaixe em nossos valores.

Ouça o resumo do audiolivro

A Perspectiva de Simon Sinek

Simon Sinek é um especialista em liderança que identificou padrões claros na forma como as empresas e os políticos se destacam a longo prazo. Sinek é um autor e palestrante motivacional. Ele é agora o autor de cinco livros mais vendidos, incluindo Start with Why e The Infinite Game. Ele leciona sobre comunicação estratégica na Universidade de Columbia.

Muitas pessoas o vêem como um filósofo dos tempos modernos. Seu trabalho analisa a razão pela qual algumas pessoas ou organizações podem inspirar outras, articulando com sucesso seus propósitos ou PORQUÊ por trás de seu trabalho.

Simon Sinek tem sido um consultor da Apple, GE e Nike, para citar alguns. Ele fundou duas empresas. Ele também é colaborador de publicações como The New York Times, The Washington Post, Wall Street Journal, Fast Company, BusinessWeek e NPR.

Nascido em Londres para pais judeus-polacos, ele cresceu em Nova York. Ele agora vive com sua esposa e quatro filhos no Upper West Side of Manhattan. 

StoryShot #1 - Comece com o resultado final em mente

As suposições que fazemos têm um impacto significativo em nossas ações. Se você olhar para o quadro geral e considerar seu resultado final ao planejar, você obterá melhores resultados a longo prazo. Sinek fornece um exemplo que compara os fabricantes de automóveis americanos e japoneses. Nas fábricas de automóveis americanas, os trabalhadores fazem alterações finais nas portas utilizando um macete de borracha. Eles têm que fazer isso, pois as portas não são projetadas para se encaixarem perfeitamente em cada modelo. As portas dos fabricantes japoneses de automóveis são projetadas para se encaixarem perfeitamente desde o início. 

Sinek também usa esta metáfora quando fala de liderança. Ele descreve dois tipos de líderes:

  1. Aqueles que manipulam as circunstâncias para alcançar seu resultado final.
  2. Aqueles que têm em mente o resultado final e os problemas potenciais desde o início.

StoryShot #2 - Manipular os bastões não funciona

Sinek descreve duas maneiras de atrair clientes: inspirando as cenouras ou manipulando os bastões. A maioria dos gerentes de negócios opta por manipular os paus. Aqui estão alguns exemplos dos bastões:

  • Preço
  • Promoções
  • Medo
  • Aspirações
  • Pressão dos pares
  • Novidade

Quando analisamos o número de incentivos oferecidos a nós como consumidores (tais como quedas de preços, promoções especiais de curto prazo, usando o medo como gatilho, pressão dos colegas e mensagens aspiracionais), todos eles tipicamente apontam para alguma forma de manipulação. Somos colocados sob o estresse de tomar uma decisão rápida em benefício do fornecedor. Isto acontece em todos os lugares, seja uma compra, um voto ou um apoio.

Independentemente de qual destas manipulações está sendo utilizada, devemos notar que estas soluções são de curto prazo. Portanto, apesar das melhorias a curto prazo, estas abordagens só levarão a manipulações repetidas. Se sua empresa se tornar fortemente dependente dessas manipulações, sua rentabilidade a longo prazo será afetada.

StoryShot #3 - Trabalho dentro do Círculo de Ouro

Sinek apresenta um novo modelo de liderança chamado O Círculo Dourado. Ele usa este modelo para explicar como líderes lendários como Steve Jobs, Martin Luther King Jr. e os irmãos Wright foram capazes de inspirar, em vez de manipular, para motivar as pessoas. É a estrutura para o PORQUÊ. Ele usa três círculos concêntricos para definir o propósito dos negócios. O círculo mais interno é o PORQUÊ. O círculo do meio é o COMO e o círculo mais externo é o O QUE. Vamos mergulhar neles um a um:

PORQUÊ

Uma empresa deve articular por que eles fazem o que fazem. O PORQUÊ no Círculo de Ouro se relaciona com o propósito e a crença central da organização. De acordo com Sinek, "As pessoas não compram o que você faz". Elas compram por que você o faz". 

Você precisa se fazer estas perguntas com freqüência:

  • Por que sua empresa existe?
  • Por que você se levanta da cama pela manhã?
  • Por que alguém deveria se importar?

COMO

O COMO de uma organização é como eles cumprem seu PORQUÊ ou sua crença principal. São os valores, comportamentos e princípios que guiam a execução de uma empresa. O COMO convence o cliente de que você é diferente ou melhor do que os outros. Outros termos utilizados para o COMO de uma empresa são Propostas de valores diferenciados ou Pontos de Venda Únicos e benefícios de seu produto ou serviço.

O QUE

O QUE de uma organização se relaciona com o produto ou serviço que a organização fornece. São as características e os sinos e apitos que resolvem os problemas do cliente.

Exemplo

Sinek fornece a Apple como exemplo de uma empresa que efetivamente atrai clientes fiéis, funcionários e investidores através de um claro Círculo de Ouro. Por que está no centro do marketing da Apple e é a força motriz por trás de suas operações comerciais. Vamos considerar o que aconteceria se a Apple também tivesse começado o marketing de trás para frente, começando com o QUE. É assim que sua mensagem de marketing soaria:

"Nós fazemos ótimos computadores. Eles são amigáveis ao usuário, belamente projetados e fáceis de usar. Quer comprar um?"

Compare isso com o que uma verdadeira mensagem de marketing da Apple pode realmente soar:

"Com tudo o que fazemos, pretendemos desafiar o status quo. Nosso objetivo é pensar de forma diferente. Nossos produtos são de fácil utilização, belamente projetados e fáceis de usar. Acontece que fabricamos ótimos computadores. Quer comprar um"?

Você notou a diferença?

StoryShot #4 - O Círculo Dourado tem uma Base Biológica 

Como funciona o Círculo Dourado mapeia perfeitamente com a forma como nosso cérebro funciona.

O QUE e o Neocortex

O QUE corresponde à seção externa do cérebro - o neocórtex. O neocórtex é responsável pelo pensamento racional e analítico e pela linguagem. Ele nos ajuda a compreender fatos e números, características e benefícios. O neocórtex é a parte mais nova do cérebro. Ele era aproximadamente do mesmo tamanho há duzentos mil anos atrás e hoje. Estamos andando com o mesmo hardware que nossos antepassados do Homo sapien.

O COMO, O PORQUÊ e o Sistema Límbico

O COMO e o PORQUÊ do Círculo de Ouro estão ambos associados com a seção do meio do cérebro: o sistema límbico. O sistema límbico é responsável por todo nosso comportamento e tomada de decisões. É também responsável por todos os nossos sentimentos, como confiança e lealdade. Mas, ao contrário do neocórtex, o sistema límbico não tem capacidade de linguagem. É daqui que vêm os "sentimentos intestinais". É um sentimento que temos sobre uma decisão que temos que tomar que é difícil de explicar.

Como a Biologia Humana se Relaciona com os Negócios

Para entrar no PORQUÊ de The Golden Circle, as organizações devem entrar no impulso inato dos humanos para usar seus produtos ou serviços como um símbolo de seus valores e crenças. Comprar um produto nos faz sentir como se pertencêssemos a algo maior que nós mesmos. Desenvolvemos uma afiliação tribal com compradores similares. Como seres humanos, temos um desejo natural de pertencer. Nosso objetivo é encontrar outras pessoas e produtos que compartilhem o mesmo PORQUÊ e as mesmas crenças fundamentais. É por aqui que as organizações querem começar.

Embora seja benéfico começar definindo o PORQUÊ, a maioria das organizações se concentra no O QUE e COMO. Elas começam com estas partes do Círculo Dourado, pois os clientes vão perguntar por elas. Os clientes querem produtos de alta qualidade, a um preço baixo, e disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana. 

Adotar este foco não é tocar a parte do cérebro mais importante para o desenvolvimento de clientes leais a longo prazo. Embora os clientes queiram produtos com características específicas, o PORQUÊ é mais potente do que o O QUE urge.

StoryShot #5 - Trabalhe com pessoas que acreditam no seu PORQUÊ

Sinek aponta que medidas racionais só nos dão um nível de confiança que podemos descrever como: "Acho que esta é a decisão certa". Da mesma forma, se tomarmos decisões instintivas, só podemos dizer que a decisão parece certa e não podemos afirmar que ela se enquadra em fatos ou números. Mas, se você pode colocar o PORQUÊ em palavras, você pode fornecer um contexto emocional para as decisões. Com a abordagem do PORQUÊ, seu maior grau de confiança é: "Eu sei que é certo". Saber que uma decisão é correta também o ajudará a racionalizar melhor a decisão. 

Portanto, Sinek acredita que as organizações devem se concentrar em trabalhar com pessoas que acreditam no que acreditam. Mas as empresas fazem negócios principalmente com qualquer pessoa que queira o que elas oferecem hoje em dia.

StoryShot #6 - Você pode usar o Círculo de Ouro para construir confiança

Sinek destaca que a melhor maneira de construir confiança é alinhar o PORQUÊ, COMO e O QUE de sua organização. Se uma organização se concentra unicamente em seu O QUE, ela lutará para se diferenciar de seus concorrentes. Ao invés disso, o PORQUÊ inspira os consumidores. Uma vez que uma empresa tenha aperfeiçoado seu PORQUÊ, ela pode exibir maior flexibilidade no mercado. Por exemplo, há uma razão pela qual a Apple é mais bem-sucedida do que a Dell. A Apple é definida por seu PORQUÊ. Assim, eles podem criar computadores, fones de ouvido, iPads e iPhones. Eles podem criar uma variedade de produtos desde que se alinhem com seu modelo PORQUÊ. A Dell decidiu definir a si mesma por seu O QUE. Como resultado, a Dell só cria computadores, pois os consumidores só têm confiança na capacidade da Dell de criar computadores. Quando a Dell tentou se expandir para mercados elétricos diferentes, falhou. 

Embora a empresa chamada Creative tenha criado um MP3 player antes da Apple, sua estratégia de marketing se concentrou em seu O QUE. Mais tarde, a Apple lançou seu MP3 player e o comercializou como um PORQUÊ: "1000 músicas no seu bolso". Como resultado, a Apple poderia tirar melhor proveito da vantagem de ser o primeiro a usar o MP3 player no mercado.

Finalmente, o PORQUÊ da parte do Círculo de Ouro também é parte integrante do recrutamento efetivo. Os funcionários terão um melhor desempenho individual e coletivo se possuírem valores centrais similares. Sinek também afirma que contratar pessoas que se alinhem com o PORQUÊ de sua organização significa que eles buscarão inovações. Grandes empresas não contratam pessoas qualificadas e as motivam; elas contratam pessoas já motivadas e as inspiram. Empresas com um forte senso do PORQUÊ podem inspirar seus funcionários. Tais funcionários são mais produtivos e inovadores, e o sentimento que eles trazem ao trabalho atrai outras pessoas ansiosas para trabalhar lá.

 

StoryShot #7 - Um PORQUÊ efetivo ajudará você a alcançar o sucesso no mercado de massa 

Sinek discute A Lei de Difusão de Inovações, que diz respeito à adoção de produtos entre os consumidores. 

O professor Everett M. Rogers introduziu pela primeira vez a Lei de Difusão de Inovações em 1962. É uma curva sineira que ilustra as cinco principais categorias de adotantes para novos produtos ou idéias.

A curva descreve o percentual do mercado que adota seu produto, começando com os Inovadores (2.5%) na extrema esquerda, seguido pelos Adotantes Antigos (13.5%), Maioria Antiga (34%), Maioria Tardia (34%) e Laggards (16%) na extrema direita da curva. 

Os Early Adopters são líderes de opinião, pessoas que são bem instruídas e têm amplo tempo livre para experimentar novas idéias. Eles são freqüentemente encontrados na classe média-alta com alta renda disponível. Sinek descreve os Early Adopters como as pessoas que fazem fila por horas fora das lojas Apple para comprar o mais recente produto Apple. 

A Maioria Primitiva compreende muitas pessoas que também são relativamente bem instruídas com sucesso em suas carreiras ou negócios. Eles geralmente adotam inovações após os Primeiros Adotantes, mas antes da Maioria Tardia, principalmente porque querem evitar ser deixados de fora devido a seu conhecimento insuficiente sobre a inovação, e temem que outros os vejam como desatualizados.

A maioria tardia é composta principalmente por tradicionalistas, ou seja, pessoas que tendem a ser seguidoras passivas.

Sinek também explica que embora a extrema direita da curva (Laggards) consista em 16%, não vale a pena desperdiçar seu tempo convencendo-os. Estes indivíduos geralmente nunca estão satisfeitos e não são consumidores leais. Eles não investem no PORQUÊ de sua empresa.

Os consumidores mais proeminentes são a maioria precoce ou tardia, com 68% de consumidores. 

De acordo com Sinek, um PORQUÊ efetivo ajudará você a ganhar muito mais Inovadores e Adotantes Antigos. Uma vez que estas pessoas estejam a bordo, o resto da curva do sino normalmente se seguirá. Se você atingir um ponto de viragem entre 15 e 18% de penetração no mercado, o sistema dá dicas e você ganhará a adoção do mercado de massa.

Classificação

Nós classificamos Comece com Por que 4.5/5.

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