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Start with Why Summary|サイモン・シネック

偉大なリーダーは、いかにして皆に行動を起こさせるか?

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忙しい毎日です。ある Whyから始める 本棚で埃をかぶっていませんか?その代わりに、今すぐ重要な洞察を学びましょう。

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はじめに

Whyから始める は、サイモン・シネックが2009年に行った最初のTEDx講演を基にした本である。この講演は現在、TEDの講演の中で3番目に視聴回数が多く、2,500万回以上再生されている。 WHYから始めよう は、「なぜビジネスを創ったのか」に焦点を当て続けることで、いかに長期的なビジネスを創造できるかを説いている。WHYから始めることで、不安定な市場を克服し、忠実な顧客を築くことができる。そして、自社のWHYをサポートするために専門知識を活用し、価値観に合った大成功のビジネスを構築することができる。

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サイモン・シネックの視点

サイモン・シネック は、企業や政治家が長期的に卓越する方法について、明確なパターンを特定したリーダーシップの専門家です。シネック氏は作家であり、動機づけの講演者でもあります。現在、『Start with Why』『The Infinite Game』など5冊のベストセラーを執筆している。コロンビア大学で戦略的コミュニケーションについて講義している。

彼は、現代の哲学者であると多くの人が見ています。彼の研究は、ある人々や組織が、その仕事の背後にある目的またはWHYをうまく表現することによって、なぜ他の人々を鼓舞することができるのかについて考察しています。

サイモン・シネックは、アップル、GE、ナイキなどのアドバイザーを務めています。彼は2つの会社を設立しています。また、ニューヨークタイムズ、ワシントンポスト、ウォールストリートジャーナル、ファストカンパニー、ビジネスウィーク、NPRなどの出版物に寄稿しています。

ポーランド系ユダヤ人の両親のもとロンドンで生まれ、ニューヨークで育つ。現在、妻と4人の子供とマンハッタンのアッパー・ウエストサイドに住んでいる。 

StoryShot #1 - エンドリザルトを意識して始める。

私たちが作る前提は、私たちの行動に大きな影響を与えます。より大きな視野で、最終的な結果を考えながら計画を立てれば、長期的に良い結果を得ることができます。シネック氏は、アメリカの自動車メーカーと日本の自動車メーカーを比較した例を挙げています。アメリカの自動車工場では、作業員がゴム槌を使ってドアの最終仕上げをします。これは、各モデルにぴったりと合うように設計されていないため、このような作業を行わなければならないのです。一方、日本の自動車メーカーのドアは、最初から完璧にフィットするように設計されています。 

シネック氏は、リーダーシップについて語る際にも、この比喩を使っています。彼は、2つのタイプのリーダーについて説明しています。

  1. 状況を操作して自分の最終結果に到達する人たち。
  2. 最初から自分の最終成果や潜在的な問題を考えている人。

StoryShot #2 - スティックを操作してもうまくいかない

シネック氏は、顧客を惹きつける方法として、「ニンジンを刺激する」「棒を操る」の2つを挙げています。ほとんどの経営者は、「棒」を操ることを選択します。ここで、棒の例をいくつか挙げてみましょう。

  • 価格
  • プロモーション
  • 恐怖心
  • 抱負
  • ピアプレッシャー
  • ノベルティ

消費者として私たちに提供される数多くのインセンティブ(値下げ、短期の特別キャンペーン、恐怖をトリガーにしたもの、同調圧力、向上心に満ちたメッセージなど)を見てみると、それらはすべて典型的に何らかの操作を指しています。私たちは、売り手の利益のために即座に決断しなければならないというストレスにさらされているのです。これは、購入、投票、支持など、あらゆる場面で起こります。

どのような操作であっても、これらの解決策は短期的なものであることに注意しなければなりません。つまり、短期的には改善されるものの、これらのアプローチは操作を繰り返すことになるだけです。このような操作に依存するようなビジネスでは、長期的な収益性に影響を与えることになります。

StoryShot #3 - ゴールデンサークル内の作品

という新しいリーダーシップモデルを紹介しているシネック。 ゴールデンサークル.彼はこのモデルを使って、スティーブ・ジョブズ、マーティン・ルーサー・キング・ジュニア、ライト兄弟といった伝説のリーダーたちが、いかにして人々を動かすために、操作するのではなく、鼓舞することができたかを説明しています。のフレームワークである。 ホワイ.彼は、ビジネスの目的を定義するために、3つの同心円を使っています。一番奥の円は ホワイ.真ん中の円は ハウ であり、一番外側の円は WHAT.それでは、1つ1つ掘り下げていきましょう。

ホワイ

企業は、なぜそのようなことをするのかを明確にしなければなりません。ゴールデンサークルのWHYは、組織の目的と核となる信念に関連しています。Sinekによると、「人々は、あなたが何をしたかを買うのではない。彼らが買うのは なぜ するんだ" 

このような自問自答を頻繁にする必要があります。

  • あなたの会社はなぜ存在するのですか?
  • なぜ、朝、ベッドから出るのか?
  • なぜ、誰も気にする必要があるのか?

ハウ

組織のHOW(方法)とは、WHY(目的)や中核となる信念をどのように実現するかということです。それは、企業の実行の指針となる価値観、行動、原則である。HOWは、あなたが他とどう違うのか、どう優れているのかを顧客に納得させるものです。企業のHOWに使われる他の用語は以下の通りです。 バリュープロポジションの差別化 または 独自のセールスポイント 製品やサービスのメリット

WHAT

組織のWHATは、その組織が提供する製品やサービスに関するものである。それは、顧客の問題を解決するための機能や付加価値である。

シネック氏は、明確なゴールデンサークルによって忠実な顧客、従業員、投資家を効果的に引きつけている企業の例として、アップル社を挙げています。アップルのマーケティングの核となるのは「WHY」であり、その事業運営の原動力となっています。もし、アップルもWHATから逆算してマーケティングを始めていたら、どうなるかを考えてみましょう。彼らのマーケティングメッセージはこのようなものになるのではないでしょうか。

「私たちは素晴らしいコンピュータを作っています。使いやすく、美しくデザインされ、簡単に使える。買ってみませんか?"

アップルのマーケティングメッセージが実際にどのように聞こえるか比べてみてください。

「私たちは、すべての活動において、現状を打破することを目指します。私たちは、これまでとは違う考え方をすることを目指しています。私たちの製品は、ユーザーフレンドリーで、美しくデザインされ、使いやすいものです。私たちは、偶然にも素晴らしいコンピュータを作っているのです。買ってみませんか?

その違いに気づかれましたか?

StoryShot #4 「ゴールデンサークルは生物学的根拠がある 

ゴールデンサークルの仕組みは、私たちの脳の仕組みと完全に一致しています。

WHATと大脳新皮質

WHATは、脳の外側の部分、つまり大脳新皮質に相当します。大脳新皮質は、合理的で分析的な思考と言語をつかさどります。事実や数字、特徴や利点を理解するのに役立ちます。大脳新皮質は、脳の中で最も新しい部分です。20万年前も現在とほぼ同じ大きさでした。私たちはホモ・サピエンスの祖先と同じハードウェアを持って歩き回っているのです。

どのように、なぜ、そして大脳辺縁系か

ゴールデンサークルの「HOW」と「WHY」は、いずれも脳の中間領域である大脳辺縁系に関連しています。大脳辺縁系は、私たちのすべての行動と意思決定に関与しています。また、信頼や忠誠といった感情も大脳辺縁系が司っています。しかし、大脳辺縁系は大脳新皮質とは異なり、言語能力を持ちません。そこで、「直感」が生まれます。直感とは、説明の難しい決断を下す際に感じる感覚です。

人間生物学とビジネスの関わり方

ゴールデンサークルのWHYを活用するためには、製品やサービスを自分の価値観や信念の象徴として使いたいという人間の生来の欲求を活用する必要があります。製品を購入することで、私たちは自分よりも大きな何かに属しているような気分になります。私たちは、同じような購買者たちと仲間意識を持つようになるのです。人間には、所属したいという自然な欲求があります。私たちは、同じWHYや核となる信念を共有する他の人々や製品を見つけることを目指します。組織はここからスタートしたいのです。

WHYを定義することから始めるのは有益ですが、ほとんどの組織はWHATとHOWに重点を置いています。顧客は、これらのゴールデンサークルを求めているのです。顧客は、高品質で、低価格、そして24時間365日利用できる製品を求めています。 

これでは、長期的なロイヤルカスタマーを育てるために最も重要な脳の部分にアクセスできません。顧客は特定の機能を持つ製品を求めているが、WHATの衝動よりWHYの衝動の方が強い。

StoryShot #5 「WHYを信じられる人と仕事をしよう

シネックは、合理的な測定は、"これは正しい決断だと思う "と表現できるレベルの自信しか与えてくれないと指摘しています。同様に、直感で判断した場合、その判断が正しいと思えるだけで、事実や数字を裏付けるとは言い切れないのです。しかし、WHYを言葉にすることができれば、意思決定に感情的な背景を与えることができるのです。WHYのアプローチでは、"I know it is right "が最も高い信頼度です。決断が正しいことを知ることは、その決断をより合理化することにもつながります。 

そこでシネック氏は、組織は自分たちが信じていることを信じている人たちと一緒に働くことに焦点を当てるべきだと考えています。しかし、最近の企業は、自分たちが提供するものを欲しがっている人なら誰とでもビジネスをするのが主流です。

StoryShot #6 - ゴールデンサークルを使って信頼を築くことができる。

シネック氏は、信頼を築く最善の方法は、組織の「なぜ」「どのように」「何を」を一致させることであると強調します。もし、ある組織が「何をするのか」だけに焦点を当てると、競合他社との差別化に苦労することになります。その代わり、WHYは消費者の心を動かすのです。WHYが完成すれば、企業は市場に対してより大きな柔軟性を発揮できるようになります。例えば、アップルがデルよりも成功しているのには理由がある。アップルはWHYによって定義されています。だから、パソコンも、イヤホンも、iPadもiPhoneも作ることができる。そのため、WHYモデルに合致している限り、様々な製品を作ることができる。Dellは、自分たちをWHATで定義することにした。その結果、デルはコンピュータしか作らない。消費者はデルのコンピュータを作る能力にしか信頼を置かないからだ。デルは、異なる電気市場に進出しようとしたとき、失敗した。 

WHYアプローチを組織に採用するもう一つの利点は、真の先発者利益を生み出すのに役立つということです。クリエイティブという会社はアップルより先にMP3プレーヤーを作っていたが、彼らのマーケティング戦略はWHATに焦点を当てたものだった。その後、アップルはMP3プレーヤーを発売し、WHYとして売り出しました。"1000曲をポケットに"その結果、アップルはMP3プレーヤー市場における先行者利益をよりよく活用することができたのである。

最後に、ゴールデンサークルのWHYの部分も、効果的な採用には欠かせません。同じようなコアバリューを持つ社員は、個人としても集団としてもより良いパフォーマンスを発揮することができます。また、シネック氏は、組織のWHYに合致した人材を採用することは、彼らがイノベーションを求めることを意味すると主張しています。優れた企業は、優秀な人材を採用してモチベーションを上げるのではなく、すでにモチベーションの高い人材を採用してインスピレーションを与えているのです。WHYを強く意識している企業は、従業員をインスパイアすることができます。そのような社員は生産性が高く、革新的であり、彼らが職場にもたらす感覚は、そこで働くことを熱望する他の人々を引きつける。

 

StoryShot #7 - マスマーケットで成功するためには、効果的なWHYが必要です。 

シネック氏は、消費者の間で製品が採用されることに関連する「技術革新の普及の法則」について述べています。 

ロジャーズ教授は、1962年に「技術革新の普及の法則」を初めて発表した。これは、新製品やアイデアの採用者を大きく5つに分類し、ベル・カーブで表したものである。

この曲線は、左端のイノベーター(2.5%)から始まり、曲線の右端にアーリーアダプター(13.5%)、アーリーマジョリティー(34%)、レイトマジョリティー(34%)、ラガード(16%)と、あなたの製品を採用した市場の割合を概略しています。 

アーリーアダプターは、オピニオンリーダーであり、教養があり、新しいアイデアを試すのに十分な自由時間がある人たちです。また、可処分所得が高く、アッパーミドル層にも多く見られる。Sinekは、アーリーアダプターを、最新のアップル製品を買うためにアップルストアの前で何時間も行列を作る人々と表現しています。 

アーリーマジョリティは、キャリアやビジネスで成功し、比較的高い教育を受けている多くの人々で構成されています。彼らは通常、アーリーアダプターの後、レイトマジョリティの前にイノベーションを採用します。これは主に、イノベーションに関する知識が不十分なために取り残されることを避けたい、他の人から時代遅れと見られることを恐れているためです。

レイトマジョリティーは、主に伝統主義者、つまり受動的なフォロワーになりがちな人々で構成されています。

また、Sinekは、曲線の右端(Laggards)は16%で構成されているが、彼らを説得するために時間を浪費する価値はないと説明している。これらの人々は、一般的に決して満足することはなく、忠実な消費者でもありません。彼らは、あなたの会社のWHYに投資することはないのです。

最も目立つのはアーリーマジョリティまたはレイトマジョリティの消費者で、68%の消費者がいる。 

Sinekは、効果的なWHYは、より多くのイノベーターとアーリーアダプターを獲得するのに役立つと述べています。このような人たちが入社すれば、残りの人たちは通常、ベルカーブに沿って行動する。そして、15~18%の市場浸透率の間でティッピングポイントを達成すると、システムが傾き、大量採用されるようになります。

StoryShot #8 - ビル・ゲイツのようにWHYから始め、スティーブ・バルマーのようにHOWを知れ。

人を動かすエネルギーは、マネしやすいツールなので、どんな仕事人でも個人でも持つことができます。しかし、優れたリーダーになるために最も重要なことは、カリスマ性を持つことです。カリスマ性とは、周囲の人々を鼓舞するスキルのことです。このカリスマ性は、リーダーのWHYと結びついている。このようなリーダーは、組織を考える際に、自分よりも大きな目的を信じています。 

シネック氏は、エネルギーとカリスマ性の違いを説明するために、2人のリーダーの例を挙げています。スティーブ・バルマーは、エネルギッシュなリーダーでした。しかし、そのエネルギーは短期的なものでしかありません。一方、ビル・ゲイツは、少しシャイで不器用だが、カリスマ性がある。ビル・ゲイツはエネルギッシュで自信に満ちた話し方をしないが、聴衆は彼の口から次に出てくる言葉に常に興奮を覚えるだろう。カリスマ性こそが、忠誠心を求めるのです。 

組織にはWHYリーダーの存在が不可欠ですが、スティーブ・バルマー氏のような人物もやはり非常に重要です。HOWリーダーは、WHYリーダーのアイデアを実現させる人たちです。WHYタイプは、未来や革新的なアイデアについて考えることができる自由な想像力を持っています。一方、HOWタイプは現実志向で、現実的です。そのため、HOWタイプは現在と近い将来の物事に対処することが得意で、WHYリーダーのアイデアを発展させることが得意です。

シネックは、HOWリーダーは成功することができると説いている。しかし、世界を変えるような製品を作って億万長者になるような人はまずいません。WHYの方が高いポテンシャルを持っていますが、それでもWHYが成功するためには、その背後にHOWが必要なのです。HOWリーダーの場合はそうではない。HOWのリーダーは、WHYのリーダーがいなくても成功することができる。

 

StoryShot #9 - 組織のメッセージを維持する。

企業が小さいうちは、創業者がそのイメージに大きな影響を与える。創業者は、消費者と直接的にかなりの接触を持つことになる。しかし、会社が大きくなるにつれ、リーダーの役割は変わってきます。組織の中で最も発言力のある存在ではなくなります。その代わりに、組織のメッセージの発信源となるのです。

組織が成長する過程で、メッセージを発信し続けることは非常に重要です。これによって、組織は競合他社と純粋に差別化することができます。また、消費者や投資家に組織の真の価値を伝えることができるのも、このメッセージのおかげです。しかし、組織のメッセージを言葉で表現することは、時に困難なことです。そこで、リーダーとして、メタファー、イメージ、アナロジーを使って、具体的なものを作り出す方法を学ばなければなりません。これこそ、企業のマーケティング戦略が重視すべきものであり、シンボルを活用して企業のメッセージを世に示すことなのです。

StoryShot #10 - シンボリックコミュニケーションを通じて、ブランドを取り巻く文化を発展させる。

シネックはさらに、シンボリック・コミュニケーションの価値について説明しています。シンボルは、消費者に意味を与えて初めて意味を持つ。そうでなければ、単なるロゴマークでしかありません。例えば、多くの人がデザイナーズ製品を買うのは、製品の品質よりも、ロゴに付随するシンボルのためです。 

もうひとつの例は、オートバイのハーレーダビッドソンです。ハーレーダビッドソンは、長年にわたり、そのロゴを取り巻くブランドを発展させてきました。その結果、ハーレーダビッドソンのロゴを誇らしげに身につける人々の間に、強い集団心理が生まれました。ハーレーダビッドソンのロゴを身につけた人たちは、同じような価値観やライフスタイルを共有している。このコミュニティは、ハーレーオーナーズグループ(H.O.G.またはHOG)と呼ばれている。HOGは、単なる消費者製品ではなく、ライフスタイルを促進する役割を担っており、「コミュニティ形成のためのあらゆる取り組みの大祖父」である。HOGを通じて、ライダーたちのWHYは、まさに会社と一致している。HOGを通じて、ライダーのWHYが企業と一致し、その忠誠心を示すためにタトゥーを入れる人も少なくない。この段階になると、ロゴはもはや企業そのものではなくなります。その代わりに、ロゴはより広範な価値観と結びつき、その包括的な価値観と一致します。そのような企業は、単に製品だけでなく、ロゴの文化を通じて顧客を引き付けることができるようになりました。

 

StoryShot #11 「本来のWHYを見失わないために

WHYを軸にスタートした企業でも、この本来のWHYを見失う企業があります。シネックは、このような企業の例として、フォルクスワーゲンとウォルマートを挙げています。フォルクスワーゲンは、ドイツ語で「人々の車」と訳され、常に信頼性と誰もが手に入れられる価格というイメージがありますが、最近フォルクスワーゲンは、このWHYと一致しない新しいラインをリリースしようとしています。例えば、VWフェートンの価格は$70,000でした。フォルクスワーゲンはWHYをあやふやにしてしまい、このクルマは失敗作となってしまった。 

同様に、ウォルマートも創業当初は、低所得者層の人々を助けるために、安価な商品を提供することを目的としていた。創業者サム・ウォルトンが掲げた「WHY」である。しかし、サムが亡くなった後、同社はそれまで関わっていたコミュニティのことを忘れ始めてしまった。しかし、サム・ウォルトンが亡くなってからは、それまで取り組んできた地域社会との関わりを忘れ、利益だけを追求する企業として知られるようになった。そして、その結果、サプライヤーや従業員、地域社会が犠牲になってしまったのです。ウォルマートはこの時期、財政的に苦しくなり、サム・ウォルトンが導入した最初のWHYを見失ってしまったのです。 

これらの例から、Sinekは私たちがWHYを維持することに集中しなければならないと提案しています。ビジネスを長期的に維持する上で最も難しいのは、外部からの圧力やアドバイスにもかかわらず、自社のWHYを確実に維持することです。 

 

StoryShot #12 - Fuel Your HOW So Your WHY Can Prosper (ハウを燃やせ、ホワイを燃やせ)

初期の頃は、情熱がアイデアの原動力となります。しかし、成功し、生き残るためには、情熱は仕組みや方法も必要とします。ほとんどの組織が失敗するのは、HOWとWHYの両方が互いに必要だからです。構造と効率がなければ、組織のWHYは組織を成功に導くことはできません。ですから、WHYのアプローチに関連する情熱やアイデアを受け入れつつ、これらのWHYがHOWに支えられていることを確認してください。

 

StoryShot #13 - 市場調査に基づいてWHYを決めてはいけない

一般的なビジネスアドバイスでは、市場調査が重要であると言われます。例えば、多くの人は、顧客を知ってから、ニッチを構築することを勧めるでしょう。Sinekは、このアプローチに反対しています。その代わりに、彼は、あなたの組織のWHYは、あなたが達成したいことを先に見て、そこに到達する方法を考え出すことから得るべきではないと考えています。むしろ、企業のWHYは、すでにあなたの中にあるのです。WHYとは発見と発明のことであり、何が一番売れると思うかに基づいてはならないのです。 

StoryShot #14 「自分自身としか勝負しない。

ライバルと競争するのではなく、自分自身と競争することを目指すべきでしょう。世界を敵に回したところで、誰も助けてくれようとは思わない。ビジネスは、多くの場合、類似の企業よりも優れた品質、より多くの機能、より良いサービスを生み出すことが基本です。だからといって、いつも他人と比較していたら、協力の機会を失ってしまいます。私たちは、自社を誰かのために作っているのです。 

そうではなく、自分自身を日々向上させることで、組織をより良くしていこうとするのです。そうすることで、他の企業や個人を誘惑し、コラボレーションを始めることができるのです。

スタート・ウィズ・ホワイ』の最終的なまとめとレビュー

WHYから始める アップルがどのような業界でも成功できるのは、アップルが単なる企業ではないからです。アップルは、ほぼすべての業界で成功することができる。それは、彼らが単なる企業ではないからだ。アップルは、「何(WHAT)」ではなく「何(WHY)」で会社を作り、その周りに文化を築き上げ、多くの忠実な顧客がアップルが発売する製品を購入することを可能にしました。消費者は、自分たちのWHYがアップルと一致しているからこそ、自分たちが楽しめる製品を作ってくれると信頼しているのです。ですから、もしあなたがビジネスの追求において成功を収めたいのであれば、Whyから始めるべきでしょう。

評価

私たちの評価 Whyから始める 4.5/5.

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