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Cómo los grandes líderes inspiran a todos a pasar a la acción

La vida es muy ajetreada. Tiene Empezar por el porqué ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En lugar de ello, recoja ahora las ideas clave.

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Introducción

Empezar por el porqué es un libro basado en la primera charla TEDx de Simon Sinek, que dio en 2009. Esta es ahora la tercera charla TED más vista de todos los tiempos, con más de 25 millones de visitas. Start with WHY explica cómo podemos crear un negocio a largo plazo centrándonos continuamente en el PORQUÉ de nuestro negocio. Empezar con el PORQUÉ nos ayudará a superar los mercados inestables y a crear clientes fieles. A continuación, podemos utilizar nuestra experiencia para apoyar el PORQUÉ de nuestra empresa y construir un negocio de gran éxito que se ajuste a nuestros valores.

La perspectiva de Simon Sinek

Simon Sinek es un experto en liderazgo que ha identificado patrones claros en la forma en que las empresas y los políticos sobresalen a largo plazo. Sinek es autor y orador motivacional. Es autor de cinco libros superventas, entre ellos Start with Why y The Infinite Game. Imparte clases de comunicación estratégica en la Universidad de Columbia.

Muchos lo consideran un filósofo moderno. Su trabajo analiza por qué algunas personas u organizaciones pueden inspirar a otras al articular con éxito su propósito o el PORQUÉ de su trabajo.

Simon Sinek ha sido asesor de Apple, GE y Nike, por nombrar algunos. Ha fundado dos empresas. También es colaborador de publicaciones como The New York Times, The Washington Post, Wall Street Journal, Fast Company, BusinessWeek y NPR.

Nacido en Londres de padres judío-polacos, creció en Nueva York. Ahora vive con su mujer y sus cuatro hijos en el Upper West Side de Manhattan. 

StoryShot #1 - Empezar con el resultado final en mente

Las suposiciones que hacemos tienen un impacto significativo en nuestras acciones. Si se mira el panorama general y se tiene en cuenta el resultado final al planificar, se obtendrán mejores resultados a largo plazo. Sinek ofrece un ejemplo que compara a los fabricantes de automóviles estadounidenses y japoneses. En las fábricas de coches americanas, los trabajadores realizan los últimos retoques en las puertas utilizando un mazo de goma. Tienen que hacerlo porque las puertas no están diseñadas para ajustarse perfectamente a cada modelo. Las puertas de los fabricantes de coches japoneses están diseñadas para encajar perfectamente desde el principio. 

Sinek también utiliza esta metáfora al hablar del liderazgo. Describe dos tipos de líderes:

1. Los que manipulan las circunstancias para alcanzar su resultado final.
2. Los que tienen el resultado final y los posibles problemas en mente desde el principio.
   

StoryShot #2 - Manipular los palos no funciona

Sinek describe dos formas de atraer a los clientes: inspirar las zanahorias o manipular los palos. La mayoría de los directivos de empresas optan por manipular los palos. He aquí algunos ejemplos de los palos:

• Precio
• Promociones
• Miedo
• Aspiraciones
• La presión de los compañeros
• Novedad

Cuando observamos la cantidad de incentivos que se nos ofrecen como consumidores (como bajadas de precios, promociones especiales a corto plazo, utilización del miedo como desencadenante, presión de los compañeros y mensajes aspiracionales), todos ellos suelen apuntar a alguna forma de manipulación. Se nos somete al estrés de tomar una decisión rápida en beneficio del vendedor. Esto ocurre en todas partes, ya sea una compra, un voto o un apoyo.

Independientemente de cuáles sean estas manipulaciones, hay que tener en cuenta que estas soluciones son a corto plazo. Por lo tanto, a pesar de las mejoras a corto plazo, estos enfoques sólo conducirán a repetidas manipulaciones. Si su negocio se vuelve muy dependiente de estas manipulaciones, su rentabilidad a largo plazo se verá afectada.

StoryShot #3 - Trabajo dentro del Círculo de Oro

Sinek presenta un nuevo modelo de liderazgo llamado El Círculo de Oro. Utiliza este modelo para explicar cómo líderes legendarios como Steve Jobs, Martin Luther King Jr. y los hermanos Wright fueron capaces de inspirar, en lugar de manipular, para motivar a la gente. Es el marco para la POR QUÉ. Utiliza tres círculos concéntricos para definir el objetivo empresarial. El círculo más interno es el POR QUÉ. El círculo del medio es el CÓMO y el círculo más externo es el QUÉ. Vamos a analizarlos uno por uno:

POR QUÉ

Una empresa debe articular por qué hace lo que hace. El PORQUÉ de El Círculo de Oro se refiere al propósito de la organización y a la creencia principal. Según Sinek, "La gente no compra lo que haces. Compran por qué lo haces". 

Debe hacerse estas preguntas con frecuencia:

• ¿Por qué existe su empresa?
• ¿Por qué te levantas de la cama por la mañana?
• ¿Por qué debería importarle a alguien?

CÓMO

El CÓMO de una organización es la forma en que cumple su PORQUÉ o su creencia fundamental. Son los valores, comportamientos y principios que guían la ejecución de una empresa. El CÓMO convence al cliente de que usted es diferente o mejor que los demás. Otros términos utilizados para referirse al CÓMO de una empresa son Propuestas de valor diferenciadoras o Puntos de venta únicos y beneficios de su producto o servicio.

QUÉ

El QUÉ de una organización está relacionado con el producto o el servicio que la organización ofrece. Son las características y las campanas y silbatos que resuelven los problemas del cliente.

Ejemplo

Sinek pone a Apple como ejemplo de una empresa que atrae eficazmente a clientes, empleados e inversores leales a través de un claro Círculo de Oro. El PORQUÉ es el núcleo del marketing de Apple y la fuerza motriz de sus operaciones comerciales. Pensemos en lo que pasaría si Apple también hubiera empezado el marketing al revés, empezando por el QUÉ. Así es como sonaría su mensaje de marketing:

"Hacemos grandes ordenadores. Son fáciles de usar, tienen un bonito diseño y son fáciles de usar. ¿Quieres comprar uno?"

Compárelo con lo que podría ser un verdadero mensaje de marketing de Apple:

"Con todo lo que hacemos, pretendemos desafiar el statu quo. Queremos pensar de forma diferente. Nuestros productos son fáciles de usar, tienen un bonito diseño y son fáciles de utilizar. Además, fabricamos grandes ordenadores. ¿Quieres comprar uno?"

¿Notaste la diferencia?

StoryShot #4 - El Círculo de Oro tiene una base biológica 

El funcionamiento del Círculo de Oro coincide perfectamente con el de nuestro cerebro.

El QUÉ y el neocórtex

El QUÉ corresponde a la sección externa del cerebro: el neocórtex. El neocórtex es responsable del pensamiento racional y analítico y del lenguaje. Nos ayuda a comprender hechos y cifras, características y beneficios. El neocórtex es la parte más nueva del cerebro. Tenía aproximadamente el mismo tamaño hace doscientos mil años que hoy. Andamos con el mismo hardware que nuestros antepasados Homo sapiens.

El cómo, el porqué y el sistema límbico

El CÓMO y el PORQUÉ del Círculo de Oro están asociados a la sección media del cerebro: el sistema límbico. El sistema límbico es responsable de todo nuestro comportamiento y de la toma de decisiones. También es responsable de todos nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. Pero, a diferencia del neocórtex, el sistema límbico no tiene capacidad de lenguaje. De aquí provienen los "sentimientos viscerales". Es una sensación que tenemos sobre una decisión que tenemos que tomar y que es difícil de explicar.

Cómo se relaciona la biología humana con los negocios

Para aprovechar el PORQUÉ del Círculo de Oro, las organizaciones deben aprovechar el impulso innato de los seres humanos de utilizar sus productos o servicios como símbolo de sus valores y creencias. La compra de un producto nos hace sentir que pertenecemos a algo más grande que nosotros mismos. Desarrollamos una afiliación tribal con compradores similares. Como humanos, tenemos un deseo natural de pertenencia. Aspiramos a encontrar otras personas y productos que compartan el mismo PORQUÉ y las mismas creencias fundamentales. Aquí es donde las organizaciones quieren empezar.

Aunque es beneficioso empezar por definir el PORQUÉ, la mayoría de las organizaciones se centran en el QUÉ y el CÓMO. Empiezan por estas partes del Círculo de Oro, ya que los clientes las piden. Los clientes quieren productos de alta calidad, a bajo precio y disponibles las 24 horas del día. 

Adoptar este enfoque no es aprovechar la parte del cerebro más importante para desarrollar clientes leales a largo plazo. Aunque los clientes quieren productos con características específicas, el impulso del PORQUÉ es más potente que el impulso del QUÉ.

StoryShot #5 - Trabaja con gente que cree en tu PORQUÉ

Sinek señala que las medidas racionales sólo nos dan un nivel de confianza que podemos describir como "creo que es la decisión correcta". Del mismo modo, si tomamos decisiones viscerales, sólo podemos decir que la decisión parece correcta y no podemos afirmar que se sostenga con hechos o cifras. Pero, si se puede poner el PORQUÉ en palabras, se puede proporcionar un contexto emocional a las decisiones. Con el enfoque del PORQUÉ, tu mayor grado de confianza es: "Sé que es correcto". Saber que una decisión es correcta también te ayudará a racionalizar mejor la decisión. 

Por eso, Sinek cree que las organizaciones deberían centrarse en trabajar con personas que creen en lo que creen. Pero hoy en día las empresas hacen negocios principalmente con cualquiera que quiera lo que ofrecen.

StoryShot #6 - Puede utilizar el Círculo de Oro para generar confianza

Sinek destaca que la mejor manera de generar confianza es alinear el PORQUÉ, el CÓMO y el QUÉ de su organización. Si una organización se centra únicamente en su QUÉ, tendrá dificultades para diferenciarse de sus competidores. En cambio, el PORQUÉ inspira a los consumidores. Una vez que una empresa ha perfeccionado su PORQUÉ, puede mostrar una mayor flexibilidad en el mercado. Por ejemplo, hay una razón por la que Apple tiene más éxito que Dell. Apple se define por su PORQUÉ. Así, pueden crear ordenadores, auriculares, iPads y iPhones. Pueden crear una gran variedad de productos siempre que se alineen con su modelo de PORQUÉ. Dell decidió definirse por su QUÉ. Como resultado, Dell sólo crea ordenadores, ya que los consumidores sólo confían en la capacidad de Dell para crear ordenadores. Cuando Dell intentó expandirse a otros mercados eléctricos, fracasó. 

Otra de las ventajas de adoptar un enfoque basado en el PORQUÉ en tu organización es que te ayuda a crear una auténtica ventaja de primerizo. Aunque la empresa Creative creó un reproductor de MP3 antes que Apple, su estrategia de marketing se centró en su QUÉ. Más tarde, Apple lanzó su reproductor de MP3 y lo comercializó como un PORQUÉ: "1000 canciones en tu bolsillo". Como resultado, Apple pudo aprovechar mejor la ventaja de ser el primero en el mercado de los reproductores de MP3.

Por último, la parte del Círculo de Oro relativa al PORQUÉ también forma parte de la contratación eficaz. Los empleados tendrán un mejor rendimiento individual y colectivo si tienen valores centrales similares. Sinek también afirma que la contratación de personas que se alinean con el PORQUÉ de su organización significa que buscarán innovaciones. Las grandes empresas no contratan a personas capacitadas y las motivan; contratan a personas ya motivadas y las inspiran. Las empresas con un fuerte sentido del PORQUÉ pueden inspirar a sus empleados. Estos empleados son más productivos e innovadores, y el sentimiento que aportan al trabajo atrae a otras personas deseosas de trabajar allí.

 

StoryShot #7 - Un eficaz PORQUÉ le ayudará a alcanzar el éxito en el mercado de masas 

Sinek habla de la Ley de Difusión de las Innovaciones, que se refiere a la adopción de productos entre los consumidores. 

El profesor Everett M. Rogers introdujo por primera vez la Ley de Difusión de las Innovaciones en 1962. Se trata de una curva de campana que ilustra las cinco principales categorías de adoptantes de nuevos productos o ideas.

La curva describe el porcentaje del mercado que adopta su producto, empezando por los Innovadores (2,5%) en el extremo izquierdo, seguidos por los Adoptantes Tempranos (13,5%), la Mayoría Temprana (34%), la Mayoría Tardía (34%) y los Retrasados (16%) en el extremo derecho de la curva. 

Los "early adopters" son líderes de opinión, personas bien formadas y con mucho tiempo libre para probar nuevas ideas. Suelen pertenecer a la clase media-alta con una renta disponible elevada. Sinek describe a los early adopters como las personas que hacen cola durante horas ante las tiendas de Apple para comprar el último producto de la marca. 

La Mayoría Temprana está formada por muchas personas que también están relativamente bien educadas y tienen éxito en sus carreras o negocios. Suelen adoptar las innovaciones después de los Adoptantes Tempranos, pero antes de la Mayoría Tardía, principalmente porque quieren evitar quedarse fuera debido a su insuficiente conocimiento sobre la innovación, y temen que los demás los vean como anticuados.

La Mayoría Tardía está compuesta principalmente por tradicionalistas, es decir, personas que tienden a ser seguidores pasivos.

Sinek también explica que, aunque el extremo derecho de la curva (los rezagados) está formado por 16%, no merece la pena perder el tiempo en convencerlos. Por lo general, estas personas nunca están contentas y no son consumidores leales. No invierten en el PORQUÉ de tu empresa.

Los consumidores más destacados son la mayoría temprana o tardía, con 68% de consumidores. 

Según Sinek, un PORQUÉ eficaz le ayudará a conseguir muchos más innovadores y adoptadores tempranos. Una vez que estas personas están a bordo, el resto de la curva de campana suele seguir. Si se alcanza un punto de inflexión entre el 15 y el 18 por ciento de penetración en el mercado, el sistema se inclina y se consigue la adopción masiva del mercado.

StoryShot #8 - Empezar con el PORQUÉ como Bill Gates pero saber el CÓMO como Steve Ballmer

Cualquier trabajador o individuo puede tener la energía para motivar a la gente, ya que es una herramienta fácil de copiar. Pero, lo más importante para convertirse en un gran líder es ser carismático. El carisma es una habilidad que inspira a las personas que te rodean. Este carisma está ligado al PORQUÉ de un líder. Estos líderes creen en un propósito mayor que ellos mismos al considerar su organización. 

Sinek pone el ejemplo de dos líderes para describir la diferencia entre energía y carisma. Steve Ballmer era un líder enérgico. Energizaba a la gente cuando hablaba, pero esta energía era sólo a corto plazo. Por el contrario, Bill Gates es ligeramente tímido y torpe, pero tiene carisma. Aunque Bill Gates no habla con energía y confianza, el público siempre se emocionará con la siguiente palabra que salga de su boca. El carisma es lo que exige lealtad. 

Aunque es crucial tener un líder del PORQUÉ en tu organización, personas como Steve Ballmer siguen siendo enormemente importantes. Los líderes del CÓMO son las personas que dan vida a las ideas de los líderes del PORQUÉ. Los del tipo WHY tienen una imaginación desbordante que les permite pensar en el futuro y en ideas innovadoras. Los del CÓMO están orientados a la práctica y son realistas. Por lo tanto, los tipos HOW son mejores para tratar las cosas en el presente y en el futuro cercano, y mejores para desarrollar las ideas de los líderes WHY.

Sinek explica que los líderes de CÓMO pueden tener éxito. Pero rara vez son los que se convertirán en multimillonarios creando productos que cambien el mundo. Aunque el PORQUÉ tiene un mayor potencial, el PORQUÉ sigue necesitando un CÓMO detrás para tener éxito. Este no es el caso de los líderes del CÓMO. Un líder del CÓMO puede tener éxito sin un líder del PORQUÉ.

 

StoryShot #9 - Mantener el mensaje de la organización

Cuando una empresa es pequeña, el fundador influye mucho en su imagen. El fundador tendrá un importante contacto directo con sus consumidores. Pero a medida que la empresa crece, el papel del líder cambia. Ya no será la parte más ruidosa de la organización. En cambio, se convertirá en la fuente del mensaje de la organización.

En cualquier momento del crecimiento de una organización, es crucial mantener su mensaje. Así es como una organización puede diferenciarse realmente de sus competidores. También es la forma en que una organización puede comunicar su verdadero valor a los consumidores e inversores. A veces puede resultar difícil articular el mensaje de la organización con palabras. Así que, como líderes, debemos aprender a crear cosas tangibles a través de metáforas, imágenes y analogías. En esto debe centrarse la estrategia de marketing de una empresa: en utilizar símbolos para mostrar al mundo el mensaje de la empresa.

StoryShot #10 - Desarrollar una cultura en torno a su marca mediante la comunicación simbólica

Sinek continúa explicando el valor de la comunicación simbólica. Los símbolos sólo tienen significado para los consumidores si les proporcionamos el significado. De lo contrario, no son más que un logotipo. Por ejemplo, muchas personas compran productos de diseño por el símbolo asociado al logotipo, más que por la calidad del producto. 

Otro ejemplo es Harley Davidson, la empresa de motocicletas. A lo largo de los años, Harley Davidson ha desarrollado una marca en torno a su logotipo. Como resultado, han desarrollado una fuerte mentalidad de grupo entre las personas que llevan su logotipo con orgullo. Estas personas suelen compartir valores y estilos de vida similares a los de otras personas que también llevan el logotipo de Harley Davidson. Esta comunidad se llama The Harley Owners Group (H.O.G. o HOG). El HOG es "el abuelo de todos los esfuerzos de creación de comunidades", ya que sirve para promover no sólo un producto de consumo, sino un estilo de vida. A través de los HOG, el PORQUÉ de los ciclistas se alinea realmente con la empresa. Sus valores se alinean tanto que muchos se hacen tatuajes para mostrar su lealtad. Una vez que una empresa llega a esta fase, su logotipo ya no se refiere a la empresa. En su lugar, el logotipo está vinculado a un conjunto de valores mucho más amplio que se alinea con sus valores generales. Una empresa de este tipo puede ahora atraer a los clientes a través de la cultura del logotipo, en lugar de simplemente por sus productos.

 

StoryShot #11 - No pierdas de vista tu PORQUÉ original

Algunas empresas comienzan centrándose en el PORQUÉ, pero luego pierden de vista este PORQUÉ original. Sinek pone a Volkswagen y Walmart como ejemplos de empresas que han hecho esto. Volkswagen se traduce en alemán como "coche del pueblo" y siempre se ha asociado con la fiabilidad y la asequibilidad para todo el mundo, pero recientemente ha intentado lanzar nuevas líneas que no están alineadas con este PORQUÉ. Por ejemplo, el VW Phaeton tenía un precio de $70.000. Volkswagen había dejado que su PORQUÉ se desvaneciera, y este coche fue un fracaso. 

Del mismo modo, Walmart se fundó inicialmente para ayudar a las personas de familias con menores ingresos proporcionándoles productos baratos. Este fue el PORQUÉ adoptado por su fundador, Sam Walton. Pero, tras la muerte de Sam, la empresa empezó a olvidarse de estas comunidades previamente comprometidas. En su lugar, se convirtió en una empresa conocida por centrarse exclusivamente en los beneficios. Este enfoque se produjo a expensas de sus proveedores, empleados y comunidades. Walmart tuvo problemas financieros durante esta época y perdió de vista el concepto inicial de WHY introducido por Sam Walton. 

Basándose en estos ejemplos, Sinek sugiere que debemos centrarnos en mantener nuestro PORQUÉ. La parte más difícil de mantener un negocio a largo plazo es garantizar que el PORQUÉ de tu empresa se mantenga a pesar de las presiones y los consejos externos. 

 

StoryShot #12 - Impulsar el CÓMO para que el PORQUÉ prospere

La pasión alimenta las ideas en los primeros días. Pero para prosperar y sobrevivir, la pasión también necesita estructuras y cómos. La mayoría de las organizaciones fracasan porque tanto el CÓMO como el PORQUÉ se necesitan mutuamente. Sin estructura y eficacia, el PORQUÉ de su organización no la llevará al éxito. Por tanto, adopte la pasión y las ideas asociadas al enfoque del PORQUÉ, pero asegúrese de que estos PORQUÉS están respaldados por los CÓMOS.

 

StoryShot #13 - No basar el PORQUÉ en un estudio de mercado

Los consejos empresariales genéricos sugieren que la investigación de mercado es fundamental. Por ejemplo, mucha gente le anima a conocer a su cliente y luego a construir su nicho. Sinek no está de acuerdo con este enfoque. En su lugar, cree que el PORQUÉ de su organización no debe provenir de la búsqueda de lo que quiere lograr, y luego trabajar en cómo llegar allí. En cambio, el PORQUÉ de su empresa ya está en usted. El PORQUÉ tiene que ver con el descubrimiento y la invención, y no debe basarse en lo que crees que se va a vender mejor. 

StoryShot #14 - Compite sólo contigo mismo

En lugar de competir contra tus competidores, deberías aspirar a competir contra ti mismo. Nadie quiere ayudarte cuando te enfrentas al mundo. Los negocios suelen basarse en crear más calidad, más prestaciones y un mejor servicio que otras empresas similares. Dicho esto, si siempre nos comparamos con los demás, perderemos oportunidades de colaboración. Estamos convirtiendo nuestra empresa en algo ajeno. 

En su lugar, debemos intentar mejorar nosotros mismos a diario para poder mejorar la organización. Este enfoque empezará a tentar a otras empresas y personas para que colaboren.

Resumen final y revisión de Start With Why

Empieza con el PORQUÉ destaca por qué ciertas empresas pueden tener éxito independientemente del área de negocio en la que se muevan. Apple puede triunfar en casi cualquier sector porque es más que una empresa. Construir la empresa sobre un PORQUÉ en lugar de un QUÉ ha permitido a Apple construir una cultura a su alrededor, lo que significa que muchos clientes fieles comprarán cualquier cosa que lancen. Los consumidores confían en que crearán un producto que disfrutarán porque su PORQUÉ se alinea con el de Apple. Por lo tanto, si quieres tener éxito en tus actividades empresariales, debes empezar por el por qué.

 

Comenta a continuación lo que has aprendido o si tienes alguna otra idea.

Comenzar con las citas del PORQUÉ: 

"El papel de un líder no es dar todas las grandes ideas. El papel de un líder es crear un entorno en el que puedan surgir las grandes ideas." - Simon Sinek

"En lugar de preguntarse "¿QUÉ debemos hacer para competir?" hay que preguntarse "¿POR QUÉ empezamos a hacer LO QUE estamos haciendo en primer lugar, y QUÉ podemos hacer para dar vida a nuestra causa teniendo en cuenta todas las tecnologías y oportunidades de mercado disponibles en la actualidad?" - Simon Sinek

"Dicho sin rodeos, la lucha que tienen tantas empresas para diferenciarse o comunicar su verdadero valor al mundo exterior no es un problema empresarial, es un problema biológico. Y al igual que una persona que se esfuerza por expresar sus emociones con palabras, recurrimos a metáforas, imágenes y analogías para intentar comunicar lo que sentimos. A falta del lenguaje adecuado para compartir nuestras emociones profundas, nuestro propósito, causa o creencia, contamos historias. Utilizamos símbolos. Creamos cosas tangibles para que aquellos que creen en lo que nosotros creemos puedan señalarlas y decir: "Por eso estoy inspirado". Si se hace bien, en eso se convierten el marketing, la marca y los productos y servicios; una forma de que las organizaciones se comuniquen con el mundo exterior. Comunica con claridad y te entenderán". - Simon Sinek

"Las grandes empresas no contratan a personas capacitadas y las motivan, sino que contratan a personas ya motivadas y las inspiran. La gente está motivada o no lo está. A menos que le des a la gente motivada algo en lo que creer, algo más grande que su trabajo por lo que trabajar, se motivarán a sí mismos para encontrar un nuevo trabajo y te quedarás con el que quede." - Simon Sinek

"Apenas hay un producto o servicio en el mercado actual que los clientes no puedan comprar a otro por casi el mismo precio, casi la misma calidad, casi el mismo nivel de servicio y casi las mismas características. Si realmente tiene una ventaja de ser el primero, probablemente la perderá en cuestión de meses. Si ofreces algo realmente novedoso, pronto alguien sacará algo similar y quizá incluso mejor. Pero si se pregunta a la mayoría de las empresas por qué sus clientes son sus clientes, la mayoría le dirá que se debe a una calidad, características, precio o servicio superiores. En otras palabras, la mayoría de las empresas no tienen ni idea de por qué sus clientes son sus clientes. Es una constatación fascinante". - Simon Sinek

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