이유 요약으로 시작하기 | 사이먼 시넥

위대한 리더가 모든 사람이 행동에 나서도록 영감을 주는 방법

삶은 바쁘게 돌아갑니다. Has 왜 시작하기 책장에 먼지를 쌓아두고 계신가요? 지금 바로 핵심 인사이트를 알아보세요.

이 글은 아직 시작에 불과합니다. 왜 시작하기 요약. 아직 책을 가지고 있지 않다면, 주문하세요. 책 또는 무료 오디오북 에서 자세한 내용을 알아보세요.

소개

왜 시작하기 는 2009년 사이먼 시넥이 처음 진행한 TEDx 강연을 바탕으로 한 책입니다. 이 강연은 현재 2,500만 회 이상의 조회수를 기록하며 역대 세 번째로 가장 많이 시청된 TED 강연으로 기록되었습니다. WHY로 시작하기 에서는 비즈니스를 만든 이유에 지속적으로 집중함으로써 장기적인 비즈니스를 창출하는 방법을 설명합니다. WHY에서 시작하면 불안정한 시장을 극복하고 충성도 높은 고객을 구축하는 데 도움이 됩니다. 그런 다음 전문성을 활용하여 회사의 WHY를 지원하고 회사의 가치에 부합하는 성공적인 비즈니스를 구축할 수 있습니다.

오디오북 요약 듣기

사이먼 시넥의 관점

사이먼 시넥 는 기업과 정치인이 장기적으로 탁월한 성과를 내는 방식에 대한 명확한 패턴을 밝혀낸 리더십 전문가입니다. 시넥은 작가이자 동기 부여 연설가입니다. 그는 현재 '왜에서 시작하라', '인피니트 게임' 등 5권의 베스트셀러를 저술했습니다. 컬럼비아 대학교에서 전략적 커뮤니케이션에 대해 강의하고 있습니다.

많은 사람들이 그를 현대의 철학자로 여깁니다. 그의 연구는 왜 어떤 사람이나 조직이 자신의 목적 또는 왜 일을 하는지를 성공적으로 표현함으로써 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있는지에 대해 살펴봅니다.

사이먼 시넥은 Apple, GE, Nike 등의 고문으로 활동했습니다. 두 개의 회사를 설립했습니다. 또한 뉴욕 타임즈, 워싱턴 포스트, 월스트리트 저널, 패스트 컴퍼니, 비즈니스 위크, NPR 등의 매체에 기고하고 있습니다.

런던에서 폴란드계 유대인 부모 사이에서 태어난 그는 뉴욕에서 자랐습니다. 현재 맨해튼 어퍼웨스트사이드에서 아내와 네 자녀와 함께 살고 있습니다. 

스토리샷 #1 - 최종 결과를 염두에 두고 시작하기

우리가 내리는 가정은 우리의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 계획을 세울 때 더 큰 그림을 보고 최종 결과를 고려하면 장기적으로 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 시넥은 미국과 일본의 자동차 제조업체를 비교하는 예를 들어 설명합니다. 미국 자동차 공장에서는 작업자가 고무 망치를 사용하여 문짝을 최종 수정합니다. 도어가 각 모델에 완벽하게 맞도록 설계되지 않았기 때문에 이 작업을 수행해야 합니다. 일본 자동차 제조업체의 도어는 처음부터 완벽하게 맞도록 설계됩니다. 

시넥은 리더십에 대해 이야기할 때도 이 비유를 사용합니다. 그는 두 가지 유형의 리더를 설명합니다:

1. 최종 결과를 얻기 위해 상황을 조작하는 사람들.
2. 처음부터 최종 결과와 잠재적인 문제를 염두에 두고 있습니다.
   

스토리샷 #2 - 스틱 조작이 작동하지 않습니다.

시넥은 고객을 유치하는 두 가지 방법으로 당근을 제시하거나 채찍을 사용하는 방법을 설명합니다. 대부분의 비즈니스 관리자는 채찍을 사용하는 방법을 선택합니다. 다음은 채찍의 몇 가지 예입니다:

• 가격
• 프로모션
• 공포
• 포부
• 동료의 압력
• 참신함

가격 인하, 단기 특별 프로모션, 공포를 이용한 유인책, 또래의 압력, 열망의 메시지 등 소비자인 우리에게 제공되는 인센티브의 종류를 살펴보면 일반적으로 어떤 형태의 조작을 가리키고 있습니다. 우리는 공급업체의 이익을 위해 빠른 결정을 내려야 한다는 압박을 받습니다. 이는 구매, 투표, 지지 등 모든 곳에서 발생합니다.

어떤 조작 방법을 사용하든 이러한 해결책은 단기적이라는 점에 유의해야 합니다. 따라서 단기적인 개선에도 불구하고 이러한 접근 방식은 반복적인 조작으로 이어질 뿐입니다. 비즈니스가 이러한 조작에 크게 의존하게 되면 장기적인 수익성에 영향을 미치게 됩니다.

스토리샷 #3 - 골든 서클 내에서 작업하기

Sinek이 새로운 리더십 모델을 소개합니다. 골든 서클. 그는 이 모델을 사용하여 스티브 잡스, 마틴 루터 킹 주니어, 라이트 형제와 같은 전설적인 리더들이 어떻게 사람들을 조종하는 대신 영감을 불어넣어 동기를 부여할 수 있었는지 설명합니다. 이 모델은 왜. 그는 세 개의 동심원을 사용하여 비즈니스 목적을 정의합니다. 가장 안쪽 원은 왜. 가운데 원은 HOW 가장 바깥쪽 원은 WHAT. 하나씩 자세히 살펴보겠습니다:

왜

기업은 자신이 하는 일을 하는 이유를 명확히 밝혀야 합니다. 골든 서클의 WHY는 조직의 목적 및 핵심 신념과 관련이 있습니다. 시넥에 따르면, "사람들은 여러분이 하는 일을 구매하는 것이 아닙니다. 그들은 구매합니다. 왜 당신이 하세요." 

스스로에게 이러한 질문을 자주 던져야 합니다:

• 귀사의 존재 이유는 무엇인가요?
• 아침에 침대에서 일어나는 이유는 무엇인가요?
• 왜 신경 써야 할까요?

HOW

조직의 HOW는 조직이 왜 또는 핵심 신념을 달성하는 방법입니다. 이는 기업의 실행을 이끄는 가치, 행동, 원칙입니다. HOW는 고객에게 귀사가 다른 기업과 어떻게 다르거나 더 나은지 설득합니다. 회사의 HOW에 사용되는 다른 용어는 다음과 같습니다. 차별화된 가치 제안 또는 고유한 판매 포인트 제품 또는 서비스의 장점과 이점을 소개합니다.

WHAT

조직의 WHAT은 조직이 제공하는 제품 또는 서비스와 관련이 있습니다. 고객의 문제를 해결하는 기능과 기능이 바로 그것입니다.

예

시넥은 명확한 골든 서클을 통해 충성도 높은 고객, 직원 및 투자자를 효과적으로 유치하는 기업의 예로 애플을 제시합니다. WHY는 Apple 마케팅의 핵심이자 비즈니스 운영의 원동력입니다. 만약 Apple이 마케팅을 거꾸로 WHAT으로 시작했다면 어떤 일이 일어났을지 생각해 봅시다. 애플의 마케팅 메시지는 다음과 같을 것입니다:

"우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다. 사용자 친화적이고 아름답게 디자인되었으며 사용하기 쉽습니다. 한 대 사시겠습니까?"

이를 실제 Apple의 마케팅 메시지와 비교해 보세요:

"우리가 하는 모든 일에서 우리는 현상 유지에 도전하는 것을 목표로 합니다. 우리는 다르게 생각하는 것을 목표로 합니다. 우리 제품은 사용자 친화적이고 아름답게 디자인되었으며 사용하기 쉽습니다. 우리는 그저 훌륭한 컴퓨터를 만들 뿐입니다. 한 대 사시겠습니까?"

차이점을 느끼셨나요?

스토리샷 #4 - 골든 서클은 생물학적 근거를 가지고 있습니다. 

골든 서클이 작동하는 방식은 우리 뇌가 작동하는 방식과 완벽하게 일치합니다.

WHAT과 신피질

WHAT은 뇌의 바깥쪽 부분인 신피질에 해당합니다. 신피질은 합리적이고 분석적인 사고와 언어를 담당합니다. 사실과 수치, 특징과 이점을 이해하는 데 도움이 됩니다. 신피질은 뇌의 가장 새로운 부분입니다. 20만 년 전에는 오늘날과 거의 같은 크기였습니다. 우리는 호모 사피엔스의 조상과 동일한 하드웨어를 가지고 걸어 다니고 있습니다.

방법, 이유 및 변연계

골든 서클의 방법과 이유는 모두 뇌의 중간 부분인 변연계와 관련이 있습니다. 변연계는 우리의 모든 행동과 의사 결정을 담당합니다. 또한 신뢰와 충성심과 같은 우리의 모든 감정을 담당하기도 합니다. 하지만 신피질과 달리 변연계는 언어 능력이 없습니다. 여기에서 '직감'이 나옵니다. 직감은 설명하기 어려운 결정을 내려야 할 때 느끼는 감정입니다.

인간 생물학과 비즈니스의 관계

골든 서클의 WHY를 활용하려면 조직은 제품이나 서비스를 자신의 가치와 신념의 상징으로 사용하려는 인간의 타고난 욕구를 활용해야 합니다. 제품을 구매하면 우리는 자신보다 더 큰 무언가에 소속된 것처럼 느끼게 됩니다. 우리는 비슷한 구매자들끼리 부족을 형성합니다. 인간에게는 소속감을 느끼고 싶은 본능이 있습니다. 우리는 같은 이유와 핵심 신념을 공유하는 다른 사람과 제품을 찾는 것을 목표로 합니다. 이것이 바로 조직이 시작하고자 하는 곳입니다.

'왜'를 정의하는 것부터 시작하는 것이 유리하지만, 대부분의 조직은 '무엇'과 '어떻게'에 초점을 맞추고 있습니다. 골든 서클의 이러한 부분부터 시작하면 고객이 요구할 것이기 때문입니다. 고객은 고품질의 제품을 저렴한 가격에 연중무휴 24시간 이용할 수 있기를 원합니다. 

이러한 초점을 채택하는 것은 장기 충성 고객을 개발하는 데 가장 중요한 뇌 부위를 활용하지 않는 것입니다. 고객은 특정 기능을 갖춘 제품을 원하지만 '왜'라는 충동은 '무엇을'이라는 충동보다 더 강력합니다.

스토리샷 #5 - 당신의 이유를 믿는 사람들과 함께 작업하세요.

시넥은 이성적인 측정은 "나는 이것이 올바른 결정이라고 생각한다"고 설명할 수 있는 수준의 자신감만 준다고 지적합니다. 마찬가지로, 직감으로 결정을 내리면 그 결정이 옳은 것 같다고 말할 수 있을 뿐 사실이나 수치에 부합한다고 주장할 수 없습니다. 하지만 WHY를 말로 표현할 수 있다면 의사 결정에 대한 감정적인 맥락을 제공할 수 있습니다. WHY 접근 방식을 사용하면 "나는 그것이 옳다는 것을 안다"는 가장 높은 수준의 확신을 가질 수 있습니다. 결정이 옳다는 것을 알면 결정을 더 합리화하는 데도 도움이 됩니다. 

따라서 시넥은 조직이 자신의 신념을 믿는 사람들과 협력하는 데 집중해야 한다고 생각합니다. 하지만 요즘 기업들은 주로 자신이 제공하는 것을 원하는 사람과 거래합니다.

스토리샷 #6 - 골든 서클을 사용하여 신뢰를 구축할 수 있습니다.

시넥은 신뢰를 구축하는 가장 좋은 방법은 조직의 '왜', '어떻게', '무엇을'을 일치시키는 것이라고 강조합니다. 조직이 '무엇을'에만 집중한다면 경쟁사와 차별화하는 데 어려움을 겪을 것입니다. 대신 WHY는 소비자에게 영감을 줍니다. 기업이 WHY를 완성하면 시장에서 더 큰 유연성을 발휘할 수 있습니다. 예를 들어, Apple이 Dell보다 더 성공한 데에는 이유가 있습니다. Apple은 WHY로 정의됩니다. 그래서 컴퓨터, 이어폰, 아이패드, 아이폰을 만들 수 있습니다. 왜라는 모델에 부합하는 한 다양한 제품을 만들 수 있습니다. Dell은 WHAT으로 자신을 정의하기로 결정했습니다. 그 결과, 소비자들은 Dell의 컴퓨터 제작 능력에 대한 신뢰만 가지고 있기 때문에 Dell은 컴퓨터만 만들었습니다. Dell은 다른 전자제품 시장으로 확장을 시도했지만 실패했습니다. 

조직에 왜 접근 방식을 도입하면 얻을 수 있는 또 다른 이점은 진정한 선점자 우위를 확보하는 데 도움이 된다는 점입니다. Creative라는 회사는 Apple보다 먼저 MP3 플레이어를 만들었지만, 그들의 마케팅 전략은 WHAT에 초점을 맞추었습니다. 나중에 Apple은 MP3 플레이어를 출시하고 WHY로 마케팅했습니다: "주머니에 1000곡이 들어 있습니다." 그 결과 애플은 MP3 플레이어 시장에서 선점자의 이점을 더 잘 활용할 수 있었습니다.

마지막으로 골든 서클의 '왜' 부분도 효과적인 채용에 필수적입니다. 직원들이 비슷한 핵심 가치를 가지고 있다면 개인적, 집단적으로 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. 또한 시넥은 조직의 WHY에 부합하는 인재를 채용하면 혁신을 추구할 것이라고 주장합니다. 위대한 기업은 숙련된 사람을 고용하여 동기를 부여하는 것이 아니라 이미 동기가 부여된 사람을 고용하여 영감을 불어넣습니다. WHY에 대한 강한 의식을 가진 기업은 직원들에게 영감을 줄 수 있습니다. 이러한 직원은 더 생산적이고 혁신적이며, 그들이 일터에 가져다주는 느낌은 다른 사람들이 그곳에서 일하기를 열망하게 만듭니다.

 

스토리샷 #7 - 대중 시장 성공에 도움이 되는 효과적인 이유 

시넥은 소비자들의 제품 채택과 관련된 혁신 확산의 법칙에 대해 설명합니다. 

에버렛 M. 로저스 교수는 1962년 혁신 확산의 법칙을 처음 소개했습니다. 이 법칙은 새로운 제품이나 아이디어에 대한 5가지 주요 수용자 범주를 보여주는 종 모양의 곡선입니다.

곡선은 제품을 채택한 시장의 비율을 나타내는데, 맨 왼쪽의 혁신자(2.5%)부터 시작하여 곡선의 맨 오른쪽에 얼리어답터(13.5%), 초기 다수(34%), 후기 다수(34%), 후발주자(16%)가 차례로 나열됩니다. 

얼리어답터는 오피니언 리더로, 교육 수준이 높고 새로운 아이디어를 시험해볼 여유가 있는 사람들입니다. 이들은 가처분 소득이 높은 중상류층에 속하는 경우가 많습니다. 시넥은 얼리어답터를 최신 Apple 제품을 구매하기 위해 Apple 매장 밖에서 몇 시간씩 줄을 서는 사람들로 설명합니다. 

초기 다수는 비교적 교육을 많이 받고 커리어나 비즈니스에서 성공한 사람들로 구성됩니다. 이들은 보통 얼리어답터 이후 후기 다수보다 먼저 혁신을 채택하는데, 이는 혁신에 대한 지식이 부족해 소외되는 것을 피하고 다른 사람들이 자신을 시대에 뒤떨어진 사람으로 여길까 봐 두려워하기 때문입니다.

후기 다수는 주로 전통주의자, 즉 수동적인 추종자 경향이 있는 사람들로 구성됩니다.

시넥은 또한 곡선의 맨 오른쪽에 있는 그룹(지연자)이 16%로 구성되어 있지만, 이들을 설득하는 데 시간을 낭비할 필요는 없다고 설명합니다. 이들은 일반적으로 만족하지 않으며 충성도가 높은 소비자도 아닙니다. 이들은 귀사의 WHY에 투자하지 않습니다.

가장 눈에 띄는 소비자는 68%의 소비자로 초기 또는 후기 다수를 차지합니다. 

시넥에 따르면 효과적인 WHY는 더 많은 혁신가와 얼리 어답터를 확보하는 데 도움이 됩니다. 일단 이러한 사람들이 합류하면 나머지 벨 곡선은 대개 따라옵니다. 시장 침투율이 15~18% 사이의 티핑 포인트에 도달하면 시스템이 팁을 얻고 대중적인 시장 채택을 얻을 수 있습니다.

평가

평가 왜 시작하기 4.5/5.

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