Contenido mostrar

La vida es muy ajetreada. Tiene Generación de modelos de negocio ¿ha estado en su lista de lectura? Conozca ahora las claves.

Estamos arañando la superficie. Si aún no tiene el libro, pida el libro o conseguir el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.

Perspectiva de Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder es un teórico empresarial suizo, autor, conferenciante, consultor y empresario, conocido por su trabajo sobre modelización empresarial. Osterwalder se licenció en Ciencias Políticas en el año 2000 en la Universidad de Lausana, donde en 2004 también se doctoró en Sistemas de Información de Gestión. Es uno de los creadores del Business Model Canvas. En 2006, fundó BusinessModelDesign.com, y en 2010 cofundó la consultora Strategyzer, que ha proporcionado a más de 5 millones de personas el Business Model Canvas de Osterwalder.

La perspectiva de Yves Pigneur

Yves Pigneur es un informático belga, profesor de Sistemas de Información de Gestión en la Universidad de Lausana desde 1984. Está considerado un "cerebro" entre los estrategas empresariales. Su lienzo ha sido utilizado por numerosas empresas, como P&G, Amazon, Lockheed Martin y Tesla. Pigneur es autor y coautor de una serie de libros y artículos desde la década de 1980. Pigneur y Osterwalder están considerados entre los 50 pensadores de gestión más influyentes del mundo.

Introducción

Generación de modelos de negocio es una guía del influyente lienzo del modelo de negocio. Este lienzo fue creado conjuntamente por 470 profesionales de 45 países. El libro presenta técnicas prácticas de innovación utilizadas por los principales consultores y empresas de todo el mundo. Actualmente lo utilizan P&G, Amazon y Tesla para mejorar la eficiencia de sus negocios. El libro presenta un diseño muy visual, a cuatro colores, que simplifica poderosas ideas y herramientas estratégicas.

Bloques de construcción del modelo de negocio

Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y capta valor"
- Alexander Osterwalder

La base de los modelos de negocio debe ser siempre lo que los autores denominan "Business Model Canvas". Este lienzo debe proporcionar un estímulo visual para que los participantes se centren en los criterios cruciales. El objetivo de un lienzo de modelo de negocio es centrar el debate en el pensamiento estratégico en lugar de distraerse con pequeños detalles operativos. Los bloques de construcción que forman este lienzo lo hacen dinámico. Esto significa que algunas opciones en ciertas secciones impondrán límites o ampliarán otras secciones.

Los autores proporcionan nueve bloques de construcción diferentes que toda empresa debería incorporar a su lienzo de modelo de negocio:

Socios clave: puede empezar a controlar más cuota de mercado simplemente colaborando con otras empresas. Esta cooperación puede dar lugar a un producto superior y a mejores vínculos con los proveedores.
Actividades clave - Su empresa tendrá sus propias actividades clave que conducen al beneficio.
Propuestas de valor: son grupos de beneficios que incentivan a los clientes a trabajar con usted en lugar de con sus competidores. Puede mejorar esta categoría innovando nuevos productos u optimizándolos para que se ajusten a las necesidades del cliente.
Relaciones con los clientes: Diferentes sectores y clientes requieren diferentes tipos de asistencia.
Segmentos de clientes - Intente dirigirse a grupos específicos de clientes para obtener una ventaja competitiva en algunas áreas clave. Estos grupos se denominan segmentos de clientes.
Recursos clave - Estos recursos pueden utilizarse para obtener una ventaja competitiva. Esto incluye el talento superior o el terreno.
Canales - Hay que desarrollar canales de comunicación distintos de la publicidad. Cada producto debe poder ser examinado.
Estructura de costes - Su estructura de costes determinará la estructura de su empresa. Esto se debe a que su estructura de costes impondrá restricciones a otras partes de la empresa.
Flujos de ingresos - Los autores describen los flujos de ingresos como las arterias del modelo de negocio. Esto se debe a que obtienen ingresos pero imponen ciertas limitaciones a las operaciones.

Modelos de negocio

Al revisar los bloques de construcción de su modelo de negocio y el modelo que crean, es probable que observe patrones. Habrá algunos patrones exclusivos de su empresa, pero también hay cinco patrones que son muy comunes en todos los sectores empresariales. Los autores sostienen que comprender estos patrones le ayudará a entender la sinergia y las compensaciones asociadas a ciertos bloques de construcción.

Modelos desagregados

Es cuando una organización divide tres aspectos en sus propias identidades discretas. Esto es más común en empresas que ofrecen varios servicios diferentes, como las compañías telefónicas que también ofrecen banda ancha. Desagregar estos servicios evitará que las decisiones en un área conduzcan a limitaciones para las otras áreas. Los autores ofrecen el ejemplo de la banca para explicar la importancia de la desagregación de los servicios:

El banco asesora simultáneamente a clientes ricos y vende instrumentos financieros. El primero es un negocio a largo plazo.
El banco quiere vender sus instrumentos financieros a los bancos de la competencia para obtener ingresos adicionales. Pero, esto podría perjudicar su posición competitiva.
Hay un choque entre la división de asesoramiento y la de productos. La primera debía ofrecer el mejor asesoramiento mientras que la segunda quiere vender la mayor cantidad posible de su producto.
Así que, para seguir siendo eficientes en ambas ramas del negocio, es necesaria la desagregación.

Cola larga

Los negocios de cola larga pretenden diversificar sus productos en lugar de centrarse en uno de los más vendidos. Como es probable que estos productos de nicho fluyan en popularidad, es crucial que se elija una amplia variedad de productos. Los modelos de cola larga como éste pueden ser eficaces, pero requieren estas características clave:

Funcionamiento eficaz
Bajos costes de inventario
Acceso o control de una plataforma de mercado masivo

Un sector que a menudo ha descuidado el enfoque de la cola larga es el de la edición de libros. Este sector se centraba tradicionalmente en la edición, el marketing, el diseño y la impresión de libros. Sólo podían ofrecer este servicio a un número finito de escritores, por lo que dedicaban mucho tiempo y dinero a la selección de libros. Los autores ofrecen el ejemplo de Lulu.com para cuestionar este enfoque tradicional. Querían dar servicio a un gran número de autores que no hubieran tenido oportunidades con otras editoriales. En lugar de gastar sus recursos en la selección, los gastaron en una plataforma que permitía a los autores hacer esencialmente todo el trabajo de publicación ellos mismos. Así, Lulu.com no se preocupa por encontrar la aguja en el pajar de los best sellers. Tienen una economía de escala por la que tienen tantos autores que tienen garantizado el éxito. Lulu.com es un ejemplo de cómo combinar eficazmente una plataforma de varios lados con un modelo de cola larga.

Plataforma multidireccional

Como acabamos de explicar, Lulu.com es un ejemplo de plataforma multilateral combinada con un modelo de cola larga. Una plataforma multilateral es aquella en la que se reúnen dos partes para tratar la oferta y la demanda en una plataforma. Un ejemplo común de esto es un mercado. Una de las limitaciones de una plataforma multilateral es que el éxito depende de las otras partes. Por ejemplo, las consolas de videojuegos sólo se venderán si tienen juegos de calidad. Pero los editores de videojuegos sólo querrán diseñar un juego para esa consola si tiene muchos usuarios que lo compren.

Para superar estos problemas, Nintendo cambió completamente su enfoque. Dejó de desarrollar costosas consolas con grandes gráficos y se dedicó a satisfacer las necesidades de los jugadores ocasionales. El mejor ejemplo de ello es la Nintendo Wii y su hardware de respuesta al movimiento. Aunque los gráficos eran básicos, la consola permitía un movimiento real. El abaratamiento de la consola también les permitió cobrar derechos de autor a los estudios de videojuegos. Este es un ejemplo de aprovechamiento de una plataforma con múltiples caras.

Google ofrece un enfoque alternativo combinando el modelo gratuito, del que hablaremos a continuación, con la plataforma multilateral. Google permite a los usuarios realizar búsquedas ilimitadas de forma gratuita. Después, ganan dinero porque producen mucha actividad de los usuarios. Esta actividad invita a los anunciantes a participar, lo que significa que Google puede hacer fácilmente que las búsquedas de los usuarios sean gratuitas.

Gratis

Como acabamos de hablar, la ventaja de los modelos de negocio gratuitos es que se pueden crear grandes bases de usuarios. Estos productos gratuitos se subvencionan haciendo que otras partes paguen para acceder a esta gran base de usuarios. Una alternativa a esta estructura de costes es la que a veces se describe como freemium. Una empresa puede optar por ofrecer una amplia audiencia a través de una versión gratuita de un servicio y luego permitir que los usuarios paguen para recibir un servicio premium. Este pequeño grupo de individuos que están dispuestos a pagar por las características adicionales son capaces de subvencionar a los usuarios gratuitos.

Cebo y anzuelo

Otro modelo de negocio es el llamado de cebo y anzuelo. Este modelo utiliza un precio inicial barato que luego le proporciona una generación de ingresos constante a lo largo del tiempo. Los autores utilizan el ejemplo de las hojas de afeitar desechables de Gillette. La primera maquinilla de afeitar se vende con una ligera pérdida, pero esto atrae a los clientes a seguir comprando las hojas de afeitar que tienen un alto margen. Estos márgenes son lo suficientemente elevados como para compensar la pérdida inicial y obtener un beneficio adicional.

Abrir

Los autores también esbozan el modelo de negocio abierto. El enfoque abierto implica colaborar abiertamente con otras organizaciones. Por ejemplo, se puede utilizar el crowdsourcing o conectar con un pequeño equipo de especialistas. Los autores ofrecen el ejemplo de Procter & Gamble. Gastaron cantidades considerables para conectar sus equipos internos de investigación y desarrollo con grupos de colaboración externos. Estos grupos estaban formados por investigadores de terceros, empresarios tecnológicos y sus propios empleados jubilados.

Múltiples modelos de negocio (cartera)

El último modelo de negocio que surge es la adopción de muchos o todos los modelos de negocio de los que se ha hablado. Diferentes negocios funcionarán dentro de diferentes industrias. Por lo tanto, si tiene varios mercados diferentes, el enfoque de los modelos de negocio múltiples podría funcionar mejor para usted. Los autores utilizan el ejemplo del Grupo Swatch. Este fabricante suizo de relojes era conocido anteriormente por producir relojes de lujo. Se vieron empujados a entrar en otros mercados cuando los japoneses empezaron a crear relojes a un precio asequible. Así, Swatch ofrece ahora relojes de lujo que utilizan un modelo de negocio y utilizan otro modelo de negocio para suministrar sus relojes económicos.

Desarrollo de nuevos modelos de negocio

La elección del modelo de negocio que más le conviene dependerá de su capacidad de evaluación. Debe empezar por ponerse en la piel de los clientes potenciales. Hacer esto es mucho más importante que la investigación de clientes, en la que las empresas gastan millones de dólares. Es esencial que preste atención a la perspectiva del cliente en la fase de diseño del producto y del modelo de negocio. Un ejemplo de empresa que ha hecho esto con eficacia es Apple. El iPod se creó porque Apple se dio cuenta de que los clientes querían una forma poco frágil de adquirir toda la música que querían. Los estudios de mercado pueden haber destacado la popularidad de los reproductores multimedia digitales, pero no les habrían ayudado a comprender el potencial de la música digital fácilmente descargable.

Los autores ofrecen una alternativa al estudio de mercado con su mapa de empatía. Este mapa requiere que su equipo empresarial dibuje visualmente una gran cruz en un gráfico, que separa la página en cuatro secciones. La parte inferior debe incluir lo que los clientes dicen y hacen. La parte derecha debe incluir lo que el cliente obtiene de su entorno, sus amigos y el mercado. La parte superior debe incluir lo que cree que sus clientes potenciales realmente piensan y sienten. Por último, el lado izquierdo debe incluir lo que sus clientes potenciales probablemente escuchan de sus compañeros, superiores y personas influyentes. Cada sección debe considerarse en el contexto de lo que los autores denominan puntos de dolor y beneficios deseados. Un punto de dolor disminuye la probabilidad de que su producto sea elegido, mientras que una ganancia deseada hace lo contrario. El desarrollo de este mapa le ayudará a comprender mejor quiénes son sus clientes objetivo y qué les motiva.

Epicentros de la innovación del modelo de negocio

Siempre es importante tener en cuenta los factores que impulsan la transición hacia un nuevo modelo de negocio. A menudo, este factor se enmarca en uno de los cuatro patrones que los autores denominan epicentros de la creación del cambio de modelo. Los cuatro patrones y un ejemplo para cada uno son:

Impulsado por los recursos: los servicios web de Amazon utilizaron su infraestructura de venta existente para permitir el almacenamiento en la nube a otras empresas que carecían de esa infraestructura.
El fabricante de cemento Cemex prometió entregar el cemento vertido en las cuatro horas siguientes al pedido, en lugar de las 48 habituales en el sector.
Impulsado por los clientes: 23andMe personalizó las pruebas de ADN para el mercado de masas, cuando antes sólo estaban disponibles para los profesionales de la salud.
Xerox no podía vender sus fotocopiadoras a un precio lo suficientemente alto como para obtener beneficios. Así que alquilaba las máquinas a $95/mes, con 2.000 copias gratuitas, y cobraba 5 céntimos por cada copia extra que superara ese límite.

Tácticas de diseño

Contar una historia que ilustre cómo su modelo de negocio resuelve un problema del cliente es una forma clara de presentar la idea a los oyentes. Las historias te dan el "buy-in" necesario para explicar posteriormente tu modelo en detalle".
- Alexander Osterwalder

Usted quiere que su equipo empresarial se centre en el lado del negocio, pero que también tenga la mentalidad de un diseñador. Si su equipo se limita a seguir un proceso, su empresa nunca tendrá impacto en el mercado. Una forma de empezar a adoptar fácilmente una mentalidad creativa es utilizar preguntas de tipo "qué pasaría si". Estas preguntas desafían el statu quo y os obligan a ti y a tu equipo a pensar en alternativas. Un enfoque similar sería utilizar la narración de historias ficticias para poner de relieve posibles escenarios.

Una parte fundamental de la adopción de un proceso creativo es animar a los miembros del equipo a mantener la mente abierta. Un alto compromiso con las nuevas ideas es como congelar el diseño del producto antes de que esté listo. La creatividad es un proceso iterativo que se basa en mentes abiertas. Por eso los autores recomiendan introducir modelos burdos en lugar de ideas elaboradas y concisas que convenzan al instante. Estos modelos pueden esbozarse en el lienzo del modelo de negocio.

Revisando

Al igual que acudir al médico para un examen anual, la evaluación periódica de un modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a una organización evaluar la salud de su posición en el mercado y adaptarse en consecuencia."
- Alexander Osterwalder

Los modelos de negocio pueden quedar fácilmente obsoletos. Por lo tanto, hay que estar siempre alerta. Adopte un enfoque proactivo en el que esté generando nuevos modelos de negocio todo el tiempo. Esto también significa que la revisión del modelo de negocio existente debe convertirse en un hábito. La revisión le ayudará a detectar posibles problemas antes de que surjan y también mejorará la capacidad de evaluación de su equipo. Los autores sugieren que se planifiquen sesiones de revisión para analizar el modelo de negocio. Recomiendan utilizar el enfoque DAFO para revisar sistemáticamente el modelo actual. DAFO significa:

Puntos fuertes
Puntos débiles
Oportunidades
Amenazas

Cada una de las cuatro partes del análisis DAFO debe aplicarse a cada uno de los nueve bloques del modelo de negocio. Un ejemplo de empresa que utilizó el análisis DAFO con eficacia es Nestlé. Mejoró su modelo de negocio global centrándose en la expansión de los canales. Aunque tenían éxito con las ventas de café Nespresso y máquinas de café, su modelo les impedía vender a oficinas y restaurantes. Consiguieron revisar el modelo y entrar en este mercado cambiando la base de clientes objetivo de las máquinas de café a los hogares con ingresos altos. A continuación, vendieron cápsulas por correo a estos clientes. En la década de 2000, Nespresso experimentó un crecimiento medio de más de 35% anuales.

Resumen final y revisión de la generación del modelo de negocio

Generación de modelos de negocio destaca la importancia de establecer un modelo de negocio sólido basado en varias opciones. Para elegir el adecuado debes estar dispuesto a ponerte en la piel de tu cliente potencial en lugar de confiar en los estudios de mercado. Una vez que haya encontrado el modelo perfecto para su negocio, debe estar dispuesto a adaptarse. Este modelo no funcionará para siempre y requiere revisiones constantes para asegurarse de que está preparado para el futuro. También puede combinar varios modelos para que las distintas ramas de su negocio funcionen de forma independiente.

Clasificación

Calificamos este libro con un 4,3/5.

Generación de modelos de negocio PDF, audiolibro gratuito, infografía y resumen del libro animado

Esto fue la punta del iceberg. Para sumergirse en los detalles y apoyar al autor, pida el libro.

¿Te han gustado las lecciones que has aprendido aquí? Comenta abajo o comparte para demostrar que te interesa.

¿Eres nuevo en StoryShots? Obtenga el PDF, el audio gratuito y las versiones animadas de esta reseña de Generación de Modelos de Negocio y cientos de otros libros de no ficción más vendidos en nuestra aplicación gratuita de primer nivel. Ha sido destacada por Apple, The Guardian, la ONU y Google como una de las mejores aplicaciones de lectura y aprendizaje del mundo.