Creativiteit, Inc. Samenvatting Recensie | Ed Catmull en Amy Wallace

In deze samenvatting en recensie van Creativity Inc zijn we nog maar aan het begin. Om in de details te duiken, bestel je de boek of krijg het audioboek gratis op Amazon.

Synopsis 

Waar gaat Creativity, Inc. over? Creativity, Inc. schetst de zakelijke beslissingen van Pixar en Disney om wereldheerschappij te bereiken binnen de creatieve industrie. Als jonge man had Ed Catmull een droom. Zijn droom was om de eerste computergeanimeerde film te maken. Hij koesterde die droom als promovendus aan de Universiteit van Utah, waar veel computerpioniers hun start kregen. Daarna ging hij een partnerschap aan met George Lucas. En richtte in 1986 samen met Steve Jobs en John Lasseter Pixar op. De rest is geschiedenis. Pixar werd verkocht voor meer dan zeven miljard dollar en Pixar-films veranderden de 3D-animatiesector. Dit boek biedt een leidraad voor de creatieve managementtechnieken die Ed Catmull en Pixar hanteerden om zijn team naar de top te helpen.

Het perspectief van Ed Catmull

Ed Catmull is medeoprichter van Pixar Animation Studios en president van Pixar Animation en Disney Animation. Hij is onderscheiden met vijf Academy Awards, waaronder de Gordon E. Sawyer Award voor levenslange prestaties op het gebied van computer graphics. Hij behaalde zijn doctoraat in computerwetenschappen aan de Universiteit van Utah. In 2013 benoemde het Computer History Museum hem tot Museum Fellow voor zijn baanbrekend werk op het gebied van computer graphics, animatie en filmmaken.

Hiërarchieën verhinderen eerlijke feedback van werknemers

Er bestaat een algemene angst onder werknemers om de ideeën van meerderen uit te dagen. Toch legt Ed Catmull uit dat deze angstige aanpak de groei van een bedrijf aanzienlijk kan belemmeren. Als het probleem onder uw bevoegdheid valt, dan bent u de perfecte persoon om problemen te identificeren die moeten worden opgelost. Als u dus niet bereid bent om problemen te identificeren en te schetsen, dan zullen deze problemen onopgelost blijven.

Feedbacksystemen

Een doeltreffende manier om mensen aan te moedigen ideeën aan te vechten en problemen te signaleren is het opzetten van feedbacksystemen. Met deze systemen kan informatie vrij en open tussen hiërarchieën worden gedeeld. Pixar's voorbeeld van een dergelijk systeem was hun Notes Day in 2013. Op deze dag legde het hele bedrijf de werkzaamheden stil. In plaats van te werken zoals gewoonlijk, werkte elk personeelslid zijn dag in teams om feedback te geven aan het bedrijf. Deze ene dag hielp een cultuur op te bouwen waarin werknemers zich vrij voelden om een open dialoog aan te gaan. Problemen werden gedeeld en oplossingen werden aangeboden en geïmplementeerd in de bedrijfsplannen. 

Feedback is afhankelijk van eigendom

Feedback van personeelsleden is cruciaal. Feedback kan echter zowel onproductief als productief zijn. Een manier om de kans te vergroten dat de feedback van uw medewerkers productief is, is hen aan te moedigen hun werk in eigen handen te nemen. Ed Catmull geeft een historisch voorbeeld van ownership dat effectieve feedback bevordert. In de jaren veertig gaven Japanse bedrijven alle werknemers de mogelijkheid om de assemblagelijn in de fabriek stil te zetten. Dit besluit gaf alle werknemers de mogelijkheid om problemen te signaleren. Omdat het de werknemers waren die het probleem signaleerden, voelden zij zich meer verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem. Zo konden de fabrieken hun productiviteit verbeteren doordat de werknemers problemen konden opsporen en oplossen zonder inbreng van de manager. 

Waarde feedback

Het is de taak van het management om ervoor te zorgen dat zij de feedback van de werknemers waarderen. Werknemers moeten merken dat het uiten van hun mening invloed heeft op de besluitvorming van het management. Het is een vreselijk idee om feedback te negeren of werknemers te berispen omdat ze op verbeterpunten wijzen. Ed Catmull legt uit hoe hij ervoor zorgde dat zijn werknemers bij Pixar zich gewaardeerd voelden. In het bijzonder bezocht hij elke werknemer individueel om hun inzichten te verkrijgen. Door deze individuele ontmoetingen kregen zijn werknemers meer vertrouwen in het uiten van hun mening. Bovendien waren deze ervaringen nuttig voor Ed om het huidige systeem te begrijpen.

Faalangst verhindert innovatie

Mensen staan van nature afkerig tegenover verandering. Bijgevolg staan de meeste mensen sceptisch tegenover nieuwe technologieën en zullen zij een voorkeur tonen voor traditionele technologieën, ondanks verbeteringen in efficiëntie. Ed Catmull legt uit dat onze angst voor verandering samenhangt met onze angst om fouten te maken. Natuurlijk denken we dat nieuwe technologieën tot meer fouten zullen leiden. Hoewel dit waar is, hoeven deze fouten niet geassocieerd te worden met mislukking. Catmull stelt voor dat leiders ervoor zorgen dat hun werknemers niet gebukt gaan onder een angst om te falen. Het benadrukken van de onvermijdelijkheid van fouten zal werknemers het vertrouwen geven om nieuwe dingen te proberen zonder zich zorgen te maken over de fouten die waarschijnlijk zullen volgen.

Faalangst kan een bedrijf er ook van weerhouden de risico's te nemen die nodig zijn om significante groei te stimuleren. In plaats daarvan kunnen bedrijven geobsedeerd raken door controle over de toekomst. Deze controle leidt ertoe dat bedrijven een veilige route volgen en rigide plannen ontwikkelen. De problemen die gepaard gaan met deze rigide plannen worden duidelijk wanneer de onzekerheid van de toekomst zich aandient. Bovendien betekenen deze plannen ook dat het bedrijf onverwachte kansen kan missen.

Ed Catmull geeft een ander voorbeeld van hoe deze beperkingen duidelijk waren binnen Pixar en Disney. Het hoofd van HR bij Disney kwam eens bij Catmull met een gedetailleerd tweejarenplan dat al hun doelstellingen bevatte. Catmull wist dat dit zorgvuldig opgestelde plan een vergissing was. Het is cruciaal dat bedrijven een doel hebben om naar toe te werken, maar deze doelen mogen de werknemers niet beperken. Catmull weigerde in te stemmen met het plan, zodat hij en zijn collega's flexibiliteit konden behouden.

Leiders moeten hun zwakheden waarderen

"Je bent niet je idee, en als je je te veel identificeert met je ideeën, zul je aanstoot nemen als ze worden uitgedaagd." - Ed Catmull Klik om te tweeten

Mensen hebben een voorkeur voor informatie die hun mening bevestigt. Verontrustend genoeg maakt deze vooringenomenheid je blind voor de potentiële alternatieven. In Creativity Inc. schetst Catmull dat de psycholoog Peter Wason in de jaren zestig als eerste over dit effect sprak. Wason beschreef dit type bias als confirmation bias. 

Eén manier om te voorkomen dat confirmation bias uw beslissingen overneemt, is te aanvaarden dat anderen betere ideeën kunnen hebben dan u. Dit is cruciaal voor leiders, die vaak het laatste woord hebben. Catmull geeft een voorbeeld van een vergadering die hij zich herinnert uit zijn tijd bij Pixar. Tijdens deze vergadering deed een werknemer een suggestie die niet strookte met de algemene aanpak van het management. De algemene aanpak van het management was om hun animators gedurende het hele productieproces te laten werken. Deze werknemer stelde voor dat Pixar het animatiewerk naar het einde van de productie zou verplaatsen. Op die manier zouden de animatoren vanaf het begin over alle nodige informatie beschikken. In plaats van tijd te verspillen aan revisies, konden de animatoren veel sneller een eindproduct afleveren. In dit geval was het managementteam bereid te aanvaarden dat iemand anders misschien een beter idee had dan zij op dat moment toepasten. Daardoor kon Pixar het aantal gewerkte uren per persoon aanzienlijk verminderen.

De bijdrage van de werknemer motiveert de werknemer

Werknemers zullen eerder geneigd zijn hard te werken als zij geloven dat zij bijdragen aan een groter doel. U hoeft geen zeer specifieke doelen te stellen. In plaats daarvan kunt u abstracte doelen stellen die toch iets zijn om naar te streven. Bijvoorbeeld uw werknemers aanmoedigen om uitmuntendheid na te streven. Een passie voor het nastreven van uitmuntendheid was een belangrijk kenmerk van Pixar. Catmull legt uit dat de oprichters veel baat hadden bij een werkcultuur waarin uitmuntendheid werd nagestreefd. 

Tijdens de productie van Toy Story 2 doken verschillende uitdagingen op die er uiteindelijk toe hadden kunnen leiden dat de film een mislukking werd. De film zou zijn mislukt zonder de motivatie van de werknemers. Elke werknemer heeft het gezamenlijke doel om uitmuntendheid te bereiken. Daarom werkten ze zeven dagen per week lange uren om de problemen op te lossen en een succesvolle film te maken. Het resultaat was een film die meer dan 500 miljoen dollar opbracht aan de kassa. 

Mensen zijn belangrijker dan ideeën

"Als je een goed idee aan een middelmatig team geeft, zullen ze het verpesten. Als je een middelmatig idee aan een briljant team geeft, zullen ze het oplossen of weggooien en met iets beters komen." - Ed Catmull Klik om te tweeten

De zakenwereld lijkt te geloven dat succes voortkomt uit baanbrekende ideeën. Ideeën zijn belangrijk, maar het inhuren van de juiste mensen om deze ideeën te verwezenlijken is belangrijker. Zelfs met het beste idee ter wereld zul je niet slagen als je niet ook het juiste team hebt. Catmull wijst erop dat de grootste innovaties, zoals de iPhone of Michelin-sterrenrecepten, het resultaat zijn van samenwerking. Het effectief delen van ideeën en het werken aan een gemeenschappelijk doel is wat een bedrijf succesvol maakt.

Een ander punt van Catmull is dat het bij het samenstellen van een bedrijfsteam niet gaat om het inhuren van de meest getalenteerde mensen. Je wilt wel getalenteerde individuen, maar ze moeten ook goed samenwerken. U wilt dat uw bedrijf effectiever is dan de som der delen. Bovendien moet u teams samenstellen die zeer divers zijn. Als u uw teams vult met gelijkgestemden, zullen uw ideeën niet worden uitgedaagd. Meer diversiteit stimuleert uitdagende ideeën en een nieuwe aanpak. 

Catmull profiteerde uit de eerste hand van een divers personeelsbestand toen hij in de jaren zestig naar de Universiteit van Utah ging. Catmull werd opgenomen in een team van zeer diverse afgestudeerde studenten die de vrijheid kregen om te doen wat ze wilden op de computers van de faciliteit. Het resultaat was een zeer productieve en inspirerende sfeer. Vervolgens waren de studenten zo gemotiveerd dat ze tot diep in de nacht samenwerkten. Verschillende van de studenten in dit team werden grote successen en zij creëerden een product dat de voorloper werd van het internet. 

Vertrouwen maakt uw werknemers sterker

Managers die hun werknemers micromanagen zullen de efficiëntie en motivatie van de werknemers afremmen. Het beperken van de onafhankelijkheid van werknemers zal hun creativiteit en moraal belemmeren. Daarom stelt Catmull voor dat u uw werknemers vertrouwt om zelf beslissingen te nemen. Als u correct heeft ingehuurd, zullen uw werknemers experts zijn in wat ze doen. Zij zijn het best geplaatst om beslissingen te nemen om problemen op te lossen. Als u uw werknemers niet vertrouwt om hun werk te doen, dan heeft het überhaupt geen zin om hen in dienst te nemen. 

Nogmaals, Catmull legt uit dat Pixar profiteerde van vertrouwen. Pixar had een groep langdurige werknemers en filmproductie-experts die Braintrust heette. De regisseur kon een beroep doen op deze personen als hij enige richting nodig had. De begeleiding door deze groep was echter niet verplicht. In plaats daarvan kreeg de regisseur te horen dat hij of zij alle beslissingen kon nemen die hij of zij wilde. Hierdoor konden Pixars regisseurs zich creatief ontplooien. 

Vertrouwen wekken is cruciaal, maar uw personeel moet bekwaam genoeg zijn om vertrouwd te worden. Zorg er daarom voor dat u mensen aanneemt die zowel intelligent zijn als over voldoende expertise beschikken. Deze combinatie betekent dat ze effectief problemen kunnen oplossen als die zich voordoen. Gezien het belang van deze eigenschappen neemt Catmull alleen mensen aan waarvan hij vindt dat ze zijn eigen intelligentie overtreffen. Bovendien moedigt hij je aan om mensen aan te nemen die intelligent en getalenteerd genoeg zijn om je eigen werk te doen. Dit wordt vaak vermeden uit angst dat ze jouw werk inpikken. De belangrijkste factor zijn echter de resultaten van het team.

Risico en mislukking niet vermijden

Sommige bedrijven hebben pech en zullen meer mislukkingen meemaken dan andere. Deze bedrijven kunnen echter controle hebben over de resultaten van mislukkingen. Catmull adviseert hersteltechnieken op te nemen in uw bedrijfsplan. Omdat mislukking onvermijdelijk is, is deze aanpak erop gericht de gevolgen van een mislukking te beperken. Voor Pixar zorgden hun iteratieve processen voor hun herstel. Door middel van iteratie accepteerde Pixar fouten en probeerde deze fouten project voor project te verwijderen. Pixar gaf hun werknemers meer tijd voor exploratie en correctie tijdens de ontwikkelingsfase van het filmmaken. Dit minimaliseerde de negatieve effecten van deze onvermijdelijke fouten. Bovendien konden de fouten eerder in het proces ontstaan en worden opgelost. Vervolgens kunnen grote bedragen worden bespaard. 

Een belangrijke aanpak om ervoor te zorgen dat fouten worden geaccepteerd, is door de afzonderlijke verantwoordelijkheid weg te nemen. U moet niet één individu de schuld geven en hem dwingen het probleem op te lossen. Zorg er in plaats daarvan voor dat fouten worden beschouwd als een collectief falen. Als u dit kunt implementeren, zal iedereen in het team gemotiveerd zijn om het probleem te overwinnen. 

De werkomgeving is cruciaal

Het ontwerpen van de werkomgeving

De architectuur en de inrichting van de werkruimte van uw bedrijf moeten inspireren tot creativiteit, niet tot verveling. Kleine veranderingen in een werkomgeving kunnen een groot verschil maken. De introductie van een nieuwe, spannende tafel of een opvallende plant kan het humeur van uw team onmiddellijk verbeteren. 

Catmull legt uit dat Pixar aanvankelijk de omgeving verkeerd ontwierp. Ze vergaderden aan een lange, rechthoekige tafel. Op elke stoel lagen plaatskaartjes, zodat iedereen in dezelfde ruimte zat. Dit stimuleerde gevoelens van formaliteit en hiërarchie. In wezen belemmerden ze de creativiteit en marginaliseerden ze de mensen aan de rand van de tafel. Vervolgens besloten ze de tafel te vervangen door een gloednieuwe vierkante tafel zonder plaatskaarten. Onmiddellijk werd het team creatiever en kwamen meer verschillende mensen aan het woord. 

Individualiteit aanmoedigen

Individualiteit moet ook worden aangemoedigd in werkomgevingen. Laat uw werknemers hun werkruimte een persoonlijk tintje geven. Bij Pixar hebben werknemers de volledige controle over hun werkruimte. Ze kunnen de werkruimte inrichten zoals ze willen, hoe uitgebreid ook. Ter aanvulling hierop hoeven Pixar-werknemers niet dagelijks dezelfde rigide routines te volgen. Ook dit is een middel dat de creativiteit stimuleert. De technologische ontwikkelaars en ingenieurs van Pixar kregen bijvoorbeeld maandelijks twee dagen om persoonlijke projecten uit te voeren. Zij mochten naar de afdeling Tools van Pixar gaan en alle beschikbare technologie gebruiken om te werken aan een project of probleem dat zij fascinerend vonden. 

Beoordeling

Wij beoordelen Creativity, Inc. 4.4/5. Hoe zou jij het boek van Ed Catmull beoordelen op basis van onze samenvatting?

Creativity Inc. PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde samenvatting van het boek

Als je feedback hebt over deze samenvatting of wilt delen wat je hebt geleerd, reageer dan hieronder.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de audio- en geanimeerde versies van deze samenvatting en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Om in de details van Creativity, Inc. te duiken, bestel je de boek of krijg het audioboek gratis.

Gerelateerde boeksamenvattingen

• Stroom door Mihaly Csikszentmihalyi
• Steve Jobs door Walter Isaacson
• Je leven ontwerpen door Ed Catmul
• Originelen door Adam Grant
• Vuur stelen door Jamie Wheal en Steven Kotler
• Gemaakt om te plakken door Chip Heath en Dan Heath
• Linchpin door Seth Godin
• Durf te leiden door Brené Brown
• De rit van je leven door Bob Iger
• Goed tot geweldig. door James C. Collins
• Blauwe Oceaan-strategie door W. Chan Kim en Renée Mauborgne
• Zes denkhoeden door Edward de Bono
• Doe het werk. door Steven Pressfield