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Getting to Yes Résumé et critique | Roger Fisher

Négocier un accord sans céder

Avertissement : Ceci est un résumé et une analyse non officiels. Si vous n'avez pas encore le livre, commandez-le. ici ou obtenez le livre audio gratuitement sur Amazon pour connaître les détails juteux.

Synopsis

Pour arriver à un oui est un livre aussi applicable aujourd'hui qu'il l'était il y a près de 40 ans lors de sa publication. Le livre décrit comment négocier efficacement en se basant sur les recherches du Harvard Negotiation Project. Plus précisément, Getting to Yes présente une stratégie étape par étape pour parvenir à des accords mutuels. Tout d'abord, Getting to Yes présente quatre principes pour une négociation efficace. Ces principes doivent être appliqués à tous les types de négociation. Ensuite, trois obstacles courants sont présentés pour illustrer la manière dont vous pouvez vous adapter et surmonter les difficultés en suivant les quatre principes.

À propos de Roger Fisher

Roger Fisher était professeur de droit Samuel Williston à la faculté de droit de Harvard. De son vivant, il a également été le directeur du Harvard Negotiation Project. 

À propos de William Ury

William Ury est un auteur, universitaire, anthropologue et expert en négociation américain. William Ury est l'un des cofondateurs du Harvard Program on Negotiation. En outre, il a travaillé aux côtés de l'ancien président américain Jimmy Carter sur le Réseau international de négociation.

À propos de Bruce Patton

La publication la plus récente de Getting to Yes, parue en 2011, comprend les éléments suivants Bruce Patton en tant que co-auteur. C'est cette version de 2011 qui fait l'objet de ce résumé du livre. Bruce Patton est un auteur américain qui a écrit le best-seller international "Conversations difficiles". De plus, il travaille également sur le Harvard Negotiation Project. 

Les quatre principes fondamentaux de la négociation raisonnée

Séparer les personnes et les problèmes

Le premier principe proposé par les auteurs concerne l'adoption d'une approche objective des négociations. Vous ne devez pas être influencé par la personne avec laquelle vous négociez. Au contraire, vous devez séparer les personnes avec lesquelles vous négociez des enjeux. Mais vous devez également vous séparer du point de vue que vous défendez. En vous séparant des questions, vous éviterez de considérer les objections à votre position comme une attaque personnelle. En outre, si vous séparez les personnes des questions, vous éviterez de nuire à vos relations avec la personne avec laquelle vous négociez.

Les trois problèmes fondamentaux des personnes

"La capacité à voir la situation comme l'autre partie la voit, aussi difficile que cela puisse être, est l'une des compétences les plus importantes qu'un négociateur puisse posséder."

- Roger Fisher

Perception

Le premier problème qui peut surgir entre deux personnes est la différence de perception. Les conflits sont souvent dus à des différences d'interprétation des faits. Vous devez donc comprendre le point de vue de l'autre personne. Mettez-vous à la place de l'autre. En outre, vous ne devez pas rejeter la responsabilité du problème sur l'autre personne, mais plutôt suggérer des propositions qui plaisent aux deux parties.

Émotions

Le deuxième problème qui se pose souvent est celui des émotions. Bien que la négociation soit dépeinte comme étant froide et calculée, ce n'est généralement pas le cas. Au contraire, les négociations peuvent être très frustrantes pour les deux parties. Cette frustration est particulièrement fréquente si les gens ne font pas la distinction entre les personnes et les problèmes. Les personnes peuvent avoir le sentiment que leurs intérêts sont menacés, ce qui entraîne les réactions émotionnelles typiques que sont la peur et la colère. La meilleure façon de gérer ces émotions est de reconnaître et de comprendre pourquoi vous ou l'autre personne se sentent ainsi. Les deux parties doivent reconnaître les émotions impliquées dans les négociations. Ne rejetez pas les émotions de l'autre personne comme étant déraisonnables. Au contraire, discutez des raisons pour lesquelles ces émotions sont apparues. La meilleure solution aux émotions extrêmes est sans doute de présenter des excuses ou d'exprimer sa sympathie.

"Les gens écoutent mieux s'ils ont l'impression que vous les avez compris. Ils ont tendance à penser que ceux qui les comprennent sont des personnes intelligentes et sympathiques dont les propres opinions peuvent valoir la peine d'être écoutées. Donc, si vous voulez que l'autre partie apprécie vos intérêts, commencez par démontrer que vous appréciez les siens."

- Roger Fisher

Communication

La dernière source des problèmes des gens est la communication. Vous devez écouter l'autre personne. Au lieu de penser à la façon dont vous allez répondre pendant que la personne parle, vous devez écouter sincèrement. Des malentendus peuvent toujours survenir lorsque quelqu'un croit écouter. Vous devez écouter et vous assurer que vous avez bien compris. Vous n'êtes pas obligé d'être d'accord avec ses arguments, mais vous devez les comprendre. Le meilleur type d'écoute à employer est l'écoute active. L'écoute active consiste à accorder toute son attention à l'orateur et à résumer occasionnellement ses propos pour s'assurer que vous avez bien compris. 

Se concentrer sur les intérêts

"Votre position est quelque chose que vous avez décidé. Vos intérêts sont ce qui vous a amené à prendre cette décision."

- Roger Fisher et William Ury

Les meilleures négociations se concentrent sur les intérêts des parties concernées, par opposition à leurs positions. Si vos négociations sont axées sur les positions, la conversation s'articule autour des gagnants et des perdants potentiels du conflit. Vous devez demander à l'autre partie pourquoi elle maintient ses positions. Cette question orientera la conversation vers les intérêts, et tout le monde partage des intérêts de base spécifiques dans la vie. Par exemple, un besoin de sécurité. Il se peut que leur position y soit liée et que vous puissiez établir un lien mutuel. Si vous voulez que l'autre partie tienne compte de vos intérêts, vous devez expliquer clairement vos intérêts. Les discussions doivent toujours être basées sur l'identification de la solution souhaitée plutôt que de se concentrer sur les événements passés. En vous concentrant sur les intérêts, vous pourrez déterminer la solution souhaitée. 

Générer des options

"Cherchez des éléments qui sont peu coûteux pour vous et très avantageux pour eux, et vice versa."

- Roger Fisher et William Ury

Pour que les négociations prospèrent, il faut qu'il y ait des options potentielles pour résoudre le problème. Les auteurs identifient quatre obstacles évidents à la génération de ces options. Tout d'abord, les parties omettent souvent d'envisager des options alternatives. Les parties vont soit se limiter à un type de choix, soit choisir prématurément une option. En outre, les parties peuvent définir le problème comme étant gagnant-perdant. De même, cela peut rendre l'ouverture à de nouvelles options moins probable. Enfin, une partie peut décider que c'est à l'autre partie de trouver une solution.

Une solution à ces obstacles consiste à séparer l'étape de l'invention de celle de l'évaluation. Faites un brainstorming avec l'autre partie et créez autant de solutions possibles que possible. Ce type de séance vous permettra à tous deux d'être aussi créatifs et productifs que possible. Ce n'est qu'une fois qu'un large éventail d'idées est disponible que les deux parties doivent commencer à examiner quelle est la meilleure approche. À ce stade, les deux parties devraient commencer par les propositions les plus prometteuses. Une autre solution consiste pour les parties à se concentrer sur leurs intérêts communs, comme nous l'avons évoqué précédemment. Les meilleures options sont liées à un intérêt commun des parties. Enfin, vous devriez rechercher des possibilités qui sont attrayantes pour les deux parties. Vous voulez que les propositions soient très avantageuses pour l'autre partie et peu coûteuses pour vous.

Critères objectifs d'utilisation

"Aussi utile que puisse être la recherche d'une réalité objective, c'est finalement la réalité telle que chaque partie la perçoit qui constitue le problème dans une négociation et ouvre la voie à une solution."

- Roger Fisher

Il n'est pas rare que les deux parties aient des intérêts directement opposés. Supposons que ce soit le cas, et que vous vous efforciez de trouver un terrain d'entente. Dans ce cas, vous devez utiliser des critères objectifs pour résoudre les différends. Les décisions fondées sur la logique permettront aux deux parties de s'entendre beaucoup plus facilement et de préserver une relation saine. 

Il est important de noter que différents critères objectifs peuvent être utilisés. Chaque partie doit se mettre d'accord sur les critères qu'elle souhaite adopter. Ces critères doivent être légitimes et pratiques. Les résultats scientifiques, les normes professionnelles ou les précédents juridiques sont des exemples de critères objectifs. La façon la plus simple de comprendre cet objectif est de demander à l'autre partie d'accepter ces normes dans toutes les circonstances pertinentes. Si des critères objectifs sont identifiés, les parties peuvent alors créer une procédure qui résout le litige. 

Il existe des moyens plus efficaces d'aborder les critères objectifs. Tout d'abord, au sein d'un conflit, vous devez considérer chaque question comme un critère objectif partagé. Demandez le raisonnement qui sous-tend les idées de l'autre partie et soyez prêt à répondre à toutes les questions de l'autre partie. Vous devez également garder l'esprit ouvert pendant les négociations. Si des preuves viennent étayer ces raisons, vous devez être prêt à changer d'avis. Enfin, si l'autre partie ne veut pas être raisonnable, vous ne devez pas céder. 

Les trois obstacles courants dans les négociations

Quand l'autre partie est plus puissante

Bien que les principes ci-dessus soient convaincants, il existe certains obstacles que les principes seuls ne peuvent pas surmonter. Premièrement, aucune méthode de négociation ne peut tenir compte des différences de pouvoir qui existent souvent entre les deux parties. 

Si vous êtes la partie la plus faible, vous ne voulez pas établir de lignes de base. Les négociateurs établissent souvent des lignes de fond au début des négociations pour se protéger. Il s'agit des pires résultats acceptables. Le négociateur décidera de rejeter tout ce qui se situe en dessous de cette ligne. Cependant, les auteurs suggèrent que les lignes de fond sont une mauvaise idée. Vous créez cette ligne de fond avant même que les discussions n'aient commencé. Par conséquent, le chiffre est tout simplement arbitraire et ne repose pas sur la prise en compte des points de vue des deux parties. Sans compter que si vous créez une ligne de fond, vous risquez d'inhiber votre volonté de développer de nouvelles options pour résoudre le conflit. 

Les auteurs proposent une alternative aux lignes de fond pour les parties les plus faibles. Ils les appellent BATNA. La meilleure alternative à un accord négocié. Vous ne devez donc pas choisir une ligne de fond avant. Au lieu de cela, vous devez développer une BATNA qui peut être utilisée en fonction de l'évolution des négociations. Le pouvoir dans les négociations vient de la capacité d'une partie à s'en sortir sans souci. Cependant, cela signifie que vous êtes la partie la plus puissante si vous avez la meilleure BATNA. 

Les auteurs suggèrent des façons dont, en tant que partie la plus faible, vous pouvez améliorer vos alternatives à la négociation. Tout d'abord, vous devez identifier les opportunités potentielles et réagir de manière appropriée pour développer ces opportunités. 

Quand l'autre partie ne veut pas utiliser la négociation raisonnée

"La raison pour laquelle vous négociez est de produire quelque chose de meilleur que les résultats que vous pouvez obtenir sans négocier."

- Roger Fisher et William Ury

Un autre obstacle à une négociation efficace est le fait que l'autre partie respecte les quatre principes fondamentaux évoqués ci-dessus. Il se peut que l'autre partie ne soit pas ouverte aux nouvelles idées, qu'elle vous attaque continuellement de manière personnelle et qu'elle cherche uniquement à maximiser ses gains. Il y a trois façons de chercher à traiter ces types de personnes.

Adopter les quatre principes fondamentaux

Le premier des conseils du livre consiste à adopter soi-même les quatre principes fondamentaux. Souvent, cette approche sera contagieuse. Vous constaterez qu'en accomplissant les bonnes tâches, vous créerez une négociation productive. 

Négociation Jujitsu

Deuxièmement, vous pouvez utiliser ce que l'on appelle la négociation jujitsu. Il s'agit d'une approche qui devrait mettre l'autre partie au pas. Refusez de répondre à son approche de la négociation. Au lieu de chercher à contre-attaquer le mauvais comportement de l'autre partie, vous devez ramener le sujet au problème. Les personnes qui négocient de manière positionnelle vont souvent attaquer en affirmant leur position ou en attaquant vos idées. S'ils évoquent leur position, vous pouvez simplement leur demander le raisonnement qui sous-tend leurs idées. Cette question favorisera une conversation constructive. De plus, s'il attaque vos idées, vous devez le prendre comme une critique constructive. Le fait de poser des questions et de ne pas répondre à des remarques enfantines incitera l'autre partie à se comporter de manière plus professionnelle. 

L'approche sur le texte

La dernière approche est l'approche sur le texte. Cette approche consiste à faire intervenir une tierce partie dans la conversation. La tierce partie interroge chacune des deux parties pour identifier leurs intérêts, puis dresse une liste. Les deux parties examinent ensuite les listes et font des commentaires sur chacune d'entre elles. Le tiers rédige les commentaires, les parties reformulent les idées, et celles-ci sont à nouveau envoyées au tiers. Ce processus se poursuit jusqu'à ce que les parties acceptent une offre affinée ou abandonnent les négociations.

Quand l'autre partie utilise de sales tours

Soulever la question

En plus d'être difficile, l'autre partie peut parfois utiliser des approches non éthiques. Ces astuces non éthiques sont utilisées pour obtenir un avantage dans les négociations. La meilleure façon de répondre à ces astuces est de soulever le problème de manière explicite. Ne le laissez pas influencer vos négociations. Faites-lui simplement savoir que vous l'avez remarqué et que vous vous attendez à ce que les négociations se déroulent sur un pied d'égalité. 

Chercher la vérification

Un mauvais tour courant consiste à mentir ou à déformer les faits. Vous pouvez facilement y remédier en cherchant à vérifier les affirmations de la partie adverse, que ce soit de sa part ou par l'intermédiaire d'une tierce partie. Ne traitez pas l'autre partie de menteur, cependant. Soyez professionnel et faites vos recherches. En outre, l'autre partie aura parfois recours à la guerre psychologique. Elle rendra l'environnement de négociation stressant. Pour surmonter cela, vous devez proposer des solutions pour une alternative plus confortable. 

Tactiques de pression positionnelle

La dernière astuce souvent utilisée est la tactique de pression positionnelle. L'autre partie peut tenter de structurer les négociations de manière à ce que seule une partie puisse faire des concessions. Par exemple, l'autre partie peut refuser de négocier ou commencer par des demandes très extrêmes. Reconnaissez cette attitude pour ce qu'elle est et demandez-vous pourquoi elle refuse de négocier. Donnez à l'autre partie la possibilité d'expliquer pourquoi elle adopte cette position. Ensuite, offrez à l'autre partie la possibilité de poursuivre les négociations de cette manière. En outre, donnez-lui la possibilité d'être plus ouverte. S'il choisit la première option, vous devriez tous deux faire des offres "à prendre ou à laisser". 

"Je suis arrivé à la conclusion que le plus grand obstacle à l'obtention de ce que nous voulons vraiment dans la vie n'est pas l'autre partie, aussi difficile qu'elle puisse être. Le plus grand obstacle est en fait nous-mêmes."

- William Ury

Note de l'éditeur

Cet article a été publié pour la première fois le 11 juillet 2020.

Classement

Nous évaluons ce livre à 4,3/5.


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