Getting to Yes 책 요약 PDF | Roger Fisher

양보하지 않고 합의 협상하기

면책 조항: 이 내용은 비공식적인 요약 및 분석입니다. 아직 책을 가지고 있지 않다면 주문하세요. 여기 또는 오디오북을 다운로드하세요. 무료 에서 자세한 내용을 알아보세요.

시놉시스

예로 이동하기 는 거의 40년 전 출간 당시와 마찬가지로 오늘날에도 여전히 유효한 책입니다. 이 책은 하버드 협상 프로젝트의 연구를 바탕으로 효과적으로 협상하는 방법을 설명합니다. 특히, Getting to Yes에서는 상호 합의를 도출하기 위한 단계별 전략을 개괄적으로 설명합니다. 첫째, Getting to Yes는 효과적인 협상을 위한 네 가지 원칙을 제시합니다. 이러한 원칙은 모든 유형의 협상에 적용되어야 합니다. 그런 다음, 네 가지 원칙을 따르면서도 어떻게 도전에 적응하고 극복할 수 있는지 예시하기 위해 세 가지 일반적인 장애물을 보여줍니다.

로저 피셔 소개

로저 피셔 하버드 로스쿨의 새뮤얼 윌리스턴 법학 교수였습니다. 또한 생전에는 하버드 협상 프로젝트의 책임자였습니다. 

윌리엄 유리 소개

윌리엄 유리 는 미국의 작가, 학자, 인류학자, 협상 전문가입니다. 윌리엄 우리는 하버드 협상 프로그램의 공동 설립자 중 한 명입니다. 또한 지미 카터 전 미국 대통령과 함께 국제 협상 네트워크에서 일하기도 했습니다.

브루스 패튼 소개

2011년에 발행된 가장 최근의 Getting to Yes에는 다음이 포함됩니다. 브루스 패튼 의 공동 저자로 참여했습니다. 이 2011년 버전이 이 책 요약의 초점입니다. 브루스 패튼은 세계적인 베스트셀러인 '어려운 대화'를 쓴 미국 작가입니다. 또한 하버드 협상 프로젝트에도 참여하고 있습니다. 

원칙적인 협상의 네 가지 기본 사항

사람과 문제 분리

저자들이 제안한 첫 번째 원칙은 협상에 대한 객관적인 접근 방식을 채택하는 것과 관련이 있습니다. 협상 상대방의 영향을 받아서는 안 됩니다. 대신 협상하는 사람과 이슈를 분리해야 합니다. 또한 자신이 옹호하는 관점으로부터도 자신을 분리해야 합니다. 이슈에서 자신을 분리하면 자신의 입장에 대한 반대를 인신 공격으로 간주하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다. 또한 이슈에서 사람을 분리하면 협상 대상자와의 관계가 손상되는 것을 방지할 수 있습니다.

세 가지 기본적인 사람 문제

"상대방이 보는 것처럼 상황을 보는 능력은 어렵지만 협상가가 가질 수 있는 가장 중요한 기술 중 하나입니다."

- 로저 피셔

인식

두 사람 사이에 발생할 수 있는 첫 번째 문제는 인식의 차이입니다. 종종 갈등은 사실에 대한 해석의 차이에서 비롯됩니다. 따라서 상대방의 관점을 이해해야 합니다. 상대방의 입장이 되어 보세요. 또한 문제에 대해 상대방을 비난하지 말고 양쪽 모두에 호소력 있는 제안을 제안해야 합니다.

감정

두 번째로 자주 발생하는 문제는 감정입니다. 협상은 냉정하고 계산적인 것으로 묘사되지만, 일반적으로는 그렇지 않습니다. 오히려 협상은 양측 모두에게 매우 실망스러운 일이 될 수 있습니다. 이러한 좌절감은 특히 사람과 문제를 분리하지 않을 때 흔히 발생합니다. 개인은 자신의 이익이 위협받고 있다고 느끼기 때문에 두려움과 분노라는 전형적인 감정 반응을 보일 수 있습니다. 이러한 감정을 다루는 가장 좋은 방법은 자신이나 상대방이 왜 이런 감정을 느끼는지 인정하고 이해하는 것입니다. 양측 모두 협상과 관련된 감정을 인정해야 합니다. 상대방의 감정을 불합리하다고 무시하지 마세요. 대신 왜 그런 감정이 생겼는지에 대해 이야기하세요. 극단적인 감정에 대한 가장 좋은 해결책은 사과나 동정의 표현입니다.

"사람들은 상대방이 자신을 이해해 주었다고 느끼면 더 잘 듣습니다. 사람들은 자신을 이해해 주는 사람은 지적이고 동정심이 많은 사람으로 자신의 의견에 귀를 기울일 가치가 있다고 생각하는 경향이 있습니다. 따라서 상대방이 여러분의 관심사에 감사하기를 원한다면 먼저 상대방의 관심사에 감사하는 모습을 보여주세요."

- 로저 피셔

커뮤니케이션

사람들의 문제의 최종 원인은 커뮤니케이션입니다. 상대방의 말을 경청해야 합니다. 상대방이 말하는 동안 내가 어떻게 반응할지 생각하지 말고 진정으로 경청해야 합니다. 상대방이 듣고 있다고 믿는 경우에도 오해가 발생할 수 있습니다. 반드시 경청하고 이해했는지 확인해야 합니다. 상대방의 주장에 동의할 필요는 없지만 반드시 이해해야 합니다. 가장 좋은 경청 유형은 적극적 경청입니다. 적극적 경청에는 상대방에게 온전히 주의를 기울이고, 때때로 상대방의 요점을 요약하여 완전히 이해했는지 확인하는 것이 포함됩니다. 

관심사에 집중

"귀하의 위치는 귀하가 결정한 것입니다. 여러분의 이해관계가 그렇게 결정하게 만든 것입니다."

- 로저 피셔와 윌리엄 유리

가장 좋은 협상은 당사자의 입장이 아니라 포함된 당사자의 이익에 초점을 맞추는 것입니다. 협상이 입장에 초점을 맞추면 분쟁의 잠재적 승자와 패자를 중심으로 대화가 진행됩니다. 상대방에게 왜 그런 입장을 고수하는지 물어봐야 합니다. 이 질문은 대화를 이해관계로 이끌고 모든 사람들이 삶의 특정한 기본 관심사를 공유하게 될 것입니다. 예를 들어 보안에 대한 필요성을 들 수 있습니다. 상대방의 입장이 이와 관련이 있을 수 있으며 서로 연결될 수 있습니다. 상대방이 나의 관심사를 고려하기를 원한다면 나의 관심사를 명확하게 설명해야 합니다. 토론은 항상 과거의 사건에 초점을 맞추기보다는 원하는 해결책을 파악하는 데 중점을 두어야 합니다. 관심사에 초점을 맞추면 원하는 해결책을 결정할 수 있습니다. 

옵션 생성

"나에게는 비용이 적게 들고 상대방에게는 혜택이 많은 아이템을 찾거나 그 반대의 경우도 마찬가지입니다."

- 로저 피셔와 윌리엄 유리

협상이 성공하려면 문제 해결을 위한 잠재적인 옵션이 있어야 합니다. 저자들은 이러한 옵션을 창출하는 데 있어 네 가지 분명한 장애물이 있다고 지적합니다. 첫째, 당사자들은 대체 옵션을 고려하지 않는 경우가 많습니다. 당사자들은 선택의 폭을 좁히거나 조기에 옵션을 선택합니다. 또한 당사자들은 문제를 승패로 정의할 수도 있습니다. 이는 새로운 옵션에 대한 개방성을 떨어뜨릴 수 있습니다. 마지막으로, 한 당사자는 해결책을 개발하는 것이 상대방에게 달려 있다고 결정할 수 있습니다.

이러한 장애물에 대한 한 가지 해결책은 발명 단계와 평가 단계를 분리하는 것입니다. 상대방과 브레인스토밍을 하며 가능한 한 많은 해결책을 만들어 보세요. 이러한 유형의 세션을 통해 창의성과 생산성을 최대한 발휘할 수 있습니다. 다양한 아이디어가 나온 후에야 양쪽 모두 어떤 접근 방식이 가장 좋은지 고려하기 시작해야 합니다. 이 시점에서 양 당사자는 가장 유망한 제안부터 시작해야 합니다. 또 다른 해결책은 앞서 언급한 바와 같이 양 당사자가 공통의 관심사에 집중하는 것입니다. 가장 좋은 옵션은 당사자들의 공통 관심사와 관련이 있습니다. 마지막으로, 양측 모두에게 매력적인 기회를 찾아야 합니다. 상대방에게는 매우 유익하고 본인에게는 비용이 적게 드는 제안을 원합니다.

객관적 기준 사용

"객관적인 현실을 찾는 것도 유용할 수 있지만, 궁극적으로 협상에서 문제를 구성하고 해결의 길을 여는 것은 양측이 바라보는 현실입니다."

- 로저 피셔

두 당사자가 직접적으로 반대되는 이해관계를 가지고 있는 경우가 드물지 않습니다. 이런 경우 공통점을 찾는 데 어려움을 겪고 있다고 가정해 보겠습니다. 이 경우 객관적인 기준을 사용하여 차이를 해결해야 합니다. 논리에 기반한 결정을 내리면 두 당사자가 훨씬 쉽게 합의하고 건강한 관계를 유지할 수 있습니다. 

중요한 것은 서로 다른 객관적인 기준을 사용할 수 있다는 것입니다. 각 당사자는 어떤 기준을 채택할 것인지에 대해 합의해야 합니다. 기준은 합법적이고 실용적이어야 합니다. 객관적인 기준의 예로는 과학적 연구 결과, 전문 표준 또는 법적 판례가 있습니다. 이 기준을 이해하는 가장 쉬운 방법은 상대방에게 모든 관련 상황에서 이러한 기준에 동의하도록 요청하는 것입니다. 객관적인 기준이 확인되면 양 당사자는 분쟁을 해결하는 절차를 만들 수 있습니다. 

객관적인 기준에 접근하는 더 효과적인 방법이 있습니다. 첫째, 분쟁이 발생하면 각 사안을 객관적인 기준으로 공유해야 합니다. 상대방의 생각에 대한 근거를 묻고 상대방의 질문에 기꺼이 답변하세요. 또한 협상하는 동안 열린 마음을 유지해야 합니다. 이러한 이유를 뒷받침하는 증거가 있다면 기꺼이 마음을 바꿀 수 있어야 합니다. 마지막으로, 상대방이 합리적이지 않다고 해서 무조건 굴복해서는 안 됩니다. 

협상의 세 가지 일반적인 장애물

상대방의 힘이 더 강할 때

위의 원칙은 설득력이 있지만, 원칙만으로는 극복할 수 없는 장애물이 있습니다. 첫째, 어떤 협상 방법도 양 당사자 사이에 종종 존재하는 힘의 차이를 설명할 수 없습니다. 

협상 상대가 약자라면 협상 결과를 도출하고 싶지 않을 것입니다. 협상가들은 종종 자신을 보호하기 위해 협상을 시작할 때 협상 타결점을 설정합니다. 이는 받아들일 수 있는 최악의 결과입니다. 협상가는 그 선 아래로 내려가는 것은 무엇이든 거부하기로 결정합니다. 그러나 저자들은 결론을 내리는 것은 나쁜 생각이라고 말합니다. 협상이 시작되기도 전에 이 마지노선을 만드는 것이기 때문입니다. 따라서 이 수치는 양측의 견해를 고려한 것이 아니라 단순히 임의적인 수치일 뿐입니다. 말할 것도 없이, 결론을 내리면 분쟁을 해결하기 위한 새로운 옵션을 개발하려는 의지가 잠재적으로 억제될 수 있습니다. 

저자는 약자를 위한 수익에 대한 대안을 제시합니다. 그들은 이를 BATNA라고 부릅니다. 협상된 합의에 대한 최선의 대안. 따라서 먼저 결론을 선택해서는 안 됩니다. 대신 협상 진행 상황에 따라 활용할 수 있는 BATNA를 개발해야 합니다. 협상에서 힘은 상대방이 걱정 없이 협상장을 떠날 수 있는 능력에서 나옵니다. 즉, 최고의 BATNA를 가지고 있다면 더 강력한 당사자가 될 수 있습니다. 

저자는 약자로서 협상에 대한 대안을 개선할 수 있는 방법을 제안합니다. 첫째, 잠재적 기회를 파악하고 이러한 기회를 개발하기 위해 적절하게 대응해야 합니다. 

상대방이 원칙적인 협상을 사용하지 않을 때

"협상을 하는 이유는 협상하지 않고 얻을 수 있는 결과보다 더 나은 결과를 만들어내기 위해서입니다."

- 로저 피셔와 윌리엄 유리

효과적인 협상을 가로막는 또 다른 장애물은 상대방이 위에서 언급한 네 가지 기본 원칙을 준수하지 않을 때입니다. 상대방이 새로운 아이디어를 받아들이지 않고 지속적으로 인신공격을 하며 자신의 이익만 극대화하려고 할 수 있습니다. 이러한 유형에 대처할 수 있는 세 가지 방법이 있습니다.

네 가지 기본 사항 채택

이 책의 첫 번째 팁은 네 가지 기본 원칙을 직접 실천하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 종종 전염성이 있습니다. 올바른 작업을 수행하면 생산적인 협상을 할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다. 

협상 주짓수

둘째, 협상 주짓수라는 것을 사용할 수 있습니다. 이 방법은 상대방을 설득할 수 있는 방법입니다. 상대방의 협상 방식에 대응하지 마세요. 상대방의 잘못된 행동에 대해 반격을 시도하는 대신 주제를 다시 문제로 돌려야 합니다. 포지션 협상가인 사람들은 종종 자신의 입장을 주장하거나 여러분의 아이디어를 공격하는 방식으로 공격합니다. 상대방이 자신의 입장을 내세우면 자신의 아이디어에 대한 근거를 물어보면 됩니다. 이 질문은 건설적인 대화를 유도할 수 있습니다. 또한 상대방이 여러분의 아이디어를 공격한다면 건설적인 비판으로 받아들여야 합니다. 유치한 지적에 대답하지 않고 질문을 하면 상대방이 더 프로페셔널하게 행동하게 될 것입니다. 

온 텍스트 접근 방식

마지막 접근 방식은 온-텍스트 접근 방식입니다. 이 접근 방식에는 제3자를 대화에 참여시키는 것이 포함됩니다. 제3자는 두 당사자 각각을 인터뷰하여 관심사를 파악한 다음 목록을 작성합니다. 그런 다음 두 당사자는 목록을 살펴보고 각 목록에 대한 의견을 제공합니다. 제3자가 의견을 작성하면 양 당사자가 아이디어를 다시 작성하여 다시 제3자에게 보냅니다. 이 과정은 양측이 개선된 제안을 수락하거나 협상을 포기할 때까지 계속됩니다.

상대방이 더러운 속임수를 사용할 때

문제 제기

상대방은 어려울 뿐만 아니라 때때로 비윤리적인 접근 방식을 사용할 수 있습니다. 이러한 비윤리적인 수법은 협상에서 우위를 점하기 위해 사용됩니다. 이러한 수법에 대응하는 가장 좋은 방법은 문제를 명시적으로 제기하는 것입니다. 협상에 영향을 미치지 않도록 하세요. 상대방이 문제를 알아차렸으며 동등한 입장에서 협상에 임할 것을 기대한다는 점을 알리세요. 

확인 요청

일반적인 속임수는 거짓말을 하거나 사실을 왜곡하는 것입니다. 상대방 또는 제3자를 통해 상대방의 주장에 대한 확인을 요청하면 이를 쉽게 극복할 수 있습니다. 하지만 상대방을 거짓말쟁이라고 부르지는 마세요. 프로페셔널한 자세로 조사하세요. 또한 상대방은 때때로 심리전을 사용할 수 있습니다. 그들은 협상 환경을 스트레스로 만들 것입니다. 이를 극복하려면 보다 편안한 대안에 대한 솔루션을 제공해야 합니다. 

포지션 압력 전술

마지막으로 자주 사용되는 트릭은 포지션 압박 전술입니다. 상대방은 한 쪽만 양보할 수 있도록 협상을 구조화하려고 시도할 수 있습니다. 예를 들어, 상대방이 협상을 거부하거나 매우 극단적인 요구로 협상을 시작할 수 있습니다. 이를 있는 그대로 인정하고 상대방이 협상을 거부하는 이유를 고려하세요. 상대방에게 왜 이런 입장을 취하고 있는지 설명할 기회를 주세요. 그런 다음 상대방에게 이러한 방식으로 협상을 계속할 수 있는 기회를 제공하세요. 또한 상대방에게 더 개방적인 자세를 취할 수 있는 선택권을 제공하세요. 상대방이 전자를 선택하면 두 사람 모두 '받아들이거나 그만두거나'라는 제안을 해야 합니다. 

"저는 인생에서 우리가 진정으로 원하는 것을 얻는 데 가장 큰 장애물은 상대방이 아니라 상대방이 어렵다는 결론에 도달했습니다. 가장 큰 장애물은 사실 우리 자신입니다."

- 윌리엄 유리

편집자 주

이 글은 2020년 7월 11일에 처음 게시되었습니다.

평가

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