ملخص الكلمات التي تغير العقول | شيل روز شارفيه

ملخص كتاب الكلمات التي تغير العقول: الأنماط الأربعة عشر لإتقان لغة التأثير من تأليف شيل روز شارفيت

يكشف كتاب "كلمات تغيّر العقول" للكاتبة شيل روز شارفيه النقاب عن أسرار التواصل المؤثر من خلال أنماط اللغة - هل أنت مستعد لإتقان فن الإقناع والتواصل كما لم يحدث من قبل؟ 🗣️

الحياة مشغولة لديها الكلمات التي تغير العقول: الأنماط الأربعة عشر لإتقان لغة التأثير كان يجمع الغبار على رف كتبك؟ بدلاً من ذلك، التقط الأفكار الرئيسية الآن. نحن نخدش السطح هنا. إذا لم يكن الكتاب بحوزتك بالفعل، اطلبه هنا أو احصل على الكتاب الصوتي مجاناً على موقع أمازون لمعرفة التفاصيل المثيرة ودعم المؤلف.

وجهة نظر شيل روز شارفيه

شارفيه هو مرجع عالمي في مجال الموارد البشرية.

عملت مع اليونسكو وسيرن ونوكيا ومايكروسوفت وآي بي إم والبنك الدولي. أسست شارفيه لاحقاً معهداً عالمياً للاستشارات والتدريب في مجال الموارد البشرية.

فهي ليست باحثة ولكنها متحاورة بالفطرة ويمكنها التواصل مع الجميع. 

عندما تقرأ كتابها، ستشعر كما لو أنها تتحدث معك وجهاً لوجه. فالأشياء التي تناقشها أكثر تعقيداً مما تجعلها تبدو عليه. ومع ذلك، فهي تشجعك على اتخاذ الخطوات الأولية بالأدوات الضرورية التي تقدمها لك.

ما هي الكلمات التي تغير العقول؟

مقدمة في الكلمات التي تغير العقول والملف الشخصي لمختبر LAB

هناك عدد قليل فقط من الكتب التي لديها القدرة على تغيير طريقة تفاعلك مع الآخرين والتأثير عليهم. الكلمات التي تغير العقول هي واحدة منها.

يعتمد الكتاب على الملف الشخصي للغة والسلوك (LAB Profile) الذي ابتكره رودجر بيلي. وهي أداة تسلط الضوء على مدى تفرد كل فرد ويمكن أن تساعدك على التنبؤ بسلوك شخص ما وفهمه والتأثير عليه من خلال تحديد ما يحفزه وكيف يفكر وكيف يتخذ قراراته.

طوّر العلماء الذين يدرسون البرمجة اللغوية العصبية (NLP) النماذج الأصلية للشخصية في السبعينيات لوصف كيفية تواصل الناس. تشكل العوامل البيولوجية والبيئية البرمجة جزء من البرمجة اللغوية العصبية. فهي تحدد كيف نبرمج أنفسنا على الأداء الجيد أو الضعيف في مهام معينة. توفر كيفية تواصل الأشخاص لفظياً نظرة ثاقبة لكيفية تفكيرهم من الناحية العصبية. وباستخدام البرمجة اللغوية العصبية، يمكنك اكتساب فهم أفضل لكيفية اتخاذ الأشخاص للقرارات، بما في ذلك كيفية بناء علاقة معهم وكيفية مساعدتهم على التغلب على معتقداتهم المقيدة. 

استناداً إلى أبحاث البرمجة اللغوية العصبية، يغطي الكتاب 14 نوعاً مختلفاً من "أنماط الملف الشخصي". وتصف هذه الأنماط ما يحفز اهتمام شخص ما بموقف معين ويحافظ عليه، ومن ناحية أخرى، ما يثبط اهتمامه. على سبيل المثال، إذا كنت تفضل أن تأخذ زمام المبادرة في العمل، فقد تصاب بالإحباط سريعًا إذا أُجبرت على الانتظار لفترة طويلة.

من الأسهل بكثير الحصول على عضو فريق متحمس أو إعادة إشراك عميل سابق من خلال تحديد ما يحتاجون إليه وتلبية متطلباتهم.

في موقف معين، تصف أنماط الملف الشخصي LAB ما يفضله شخص ما. وهي تعكس دوافع الشخص وسلوكه وهي لا الملف الشخصي للشخصية، فبينما يتغير سلوك الأشخاص ودوافعهم اعتمادًا على السياق، تتغير أنماط ملفاتهم الشخصية LAB.

السياق هو الأهم. عندما يكون شخص ما في إجازة، فإن أنماطه على الأرجح تختلف عن تلك التي يكون فيها في المكتب، أو أثناء شراء البقالة. 

هناك نوعان من أنماط ملف تعريف LAB:

1. أنماط التحفيز: تصف كيفية تحفيز الناس وما يتطلبه الأمر لجعلهم مهتمين.

2. أنماط الإنتاجية: تصف هذه الأنماط العمليات العقلية الداخلية للأشخاص، وما الذي يجعلهم منتجين وكيف يصبحون مقتنعين بشيء ما.

هناك ستة أنماط تحفيزية وثمانية أنماط إنتاجية. أنماط التحفيز هي: المستوى، والاتجاه، والمعايير، والمصدر، والسبب، وعوامل اتخاذ القرار. أما أنماط الإنتاجية فهي: النطاق، واتجاه الانتباه، والاستجابة للإجهاد، والأسلوب، والتنظيم، وهيكل القاعدة، وقناة الإقناع، وطريقة الإقناع.

سيساعدك الكتاب على اكتشاف وتوقع اللغة في المحادثة اليومية. ستتعلم كيف سيتصرف الآخرون في ظروف معينة. ستتعلم أيضاً كيفية التأثير على آراء الناس أثناء حديثك باستخدام سماتك الشخصية.

إن الكلمات التي تغيّر العقول هي كلمات لا بد من قراءتها عندما يتعلق الأمر بالتدريب الوظيفي، والتوظيف، وتحديد ثقافة الشركة، والتدريب، والمفاوضات، وحتى تربية الأطفال.

ستوري شوت #1: نمطان من أنماط سمات التحفيز ستجعلك تنطلق وتفكر

سيساعدك استخدام لغة جذابة وتجنب اللغة المزعجة في التأثير على الناس. في الواقع، "لغة التأثير" تتعلق باختيار الكلمات التي سيكون لها أكبر الأثر. لدى الأشخاص المختلفين دوافع مختلفة. استكشف هذه الفئات من أنماط الدوافع للتأثير على الناس: المستوى والمعايير والتوجيه.

تعني فئة المستوى تحديد ما إذا كنت أنت أو أي شخص آخر استباقيًا أو تفاعليًا. قد تجعلك هاتان السمتان التحفيزيتان الفريدتان من نوعهما تتحرك وتفكر. 

استباقية

الأشخاص ذوو النمط الاستباقي يأخذون زمام المبادرة. ويميلون إلى التصرف باندفاع ودون تفكير دقيق. قد يثيرون غضب بعض الناس لأنهم يندفعون إلى الأمام ويتجاهلون مشاعر الآخرين. وبالمثل، قد يُنظر إليهم على أنهم "جرافات".

يتمتع الأشخاص "الاستباقيون" بموهبة إنجاز الأمور في الخطوط الأمامية. فهؤلاء الأشخاص لا يجلسون في الخلف وينتظرون الآخرين ليأخذوا زمام المبادرة.

تفاعلي

يستمتع الأشخاص ذوو النمط التفاعلي بانتظار أن يبدأ الآخرون أو أن تتهيأ الظروف المناسبة. فهم يتأملون ويتأملون دون اتخاذ أي إجراء. فهم يريدون فهم المشكلة وتقييمها بالكامل أولاً. وبالمثل، قد ينتظرون لفترة طويلة.

قد يثير هؤلاء الأشخاص غضب الأشخاص الاستباقيين لأنهم يأخذون وقتهم قبل التصرف. عندما يكونون في أقصى حالاتهم، فإنهم يمارسون عناية فائقة. فهم يبحثون في كل تفاصيل السيناريو. وبالتالي، فهم ماهرون في تحليل البيانات.

يقع الناس بشكل عام في مكان ما على طول الطيف الاستباقي والتفاعلي في العمل. ستؤثر كلماتك الرئيسية على ما إذا كنت ستجذب مرشحين استباقيين أو تفاعليين عند الإعلان عن فرصة عمل جديدة. سوف يستجيب المرشح الاستباقي إلى "خذ زمام المبادرة" أو "خذ زمام المبادرة"، في حين أن المرشح التفاعلي سوف يستجيب بشكل أفضل إلى "قد ترغب في التفكير"، أو "بمجرد تحليلها" أو "دعنا نفكر في الأمر".

حوالي 60% من الأشخاص هم من المتفاعلين والاستباقيين على حد سواء.

StoryShot #2: بعض الكلمات المعروفة باسم "المعايير" تسبب رد فعل جسديًا وعاطفيًا

يصف الناس قيمهم في سياق معين من خلال المعايير. 

يتعلق وضع المعايير بالتمييز بين الخير والشر. إنها "الأزرار الساخنة" التي تحدد ما هو مروع أو شرير أو جيد. 

المعايير هي كلمات وعبارات وصور تثير استجابة جسدية وعاطفية قوية. وهي مرتبطة بسلسلة من التجارب الحياتية المرتبطة عاطفياً. يمكن أن تكون المعايير إيجابية أو سلبية. تؤدي رؤية أو سماع معاييرنا إلى استجابة عاطفية أو جسدية.

لا يمكن لأي منا الاتفاق على تعريف واحد لكل معيار. فمن المستحيل وضع معيار في خانة واحدة. 

يبحث باحثو السوق عادةً في تفضيلات الأشخاص لتخصيص جهود التسويق. فإذا كنت تريد جذب انتباه شخص ما، يجب أن تربط رسالتك بمعاييره.

StoryShot #3: اتجاهان للتحفيز يؤثران على القدرة على تحقيق الأهداف

أما بالنسبة للاتجاه، فإن الناس إما أن يتحركوا "نحو" أهدافهم أو "بعيدًا" عن مشاكلهم أو نتيجة سلبية. 

نحو

يركز الأشخاص الذين لديهم نمط "نحو" على ما يريدونه بدلاً من التركيز على ما ينقصهم. تدفعهم رغبتهم إلى الحصول على شيء ما.

يمكن للأشخاص الموجهين نحو الأمام تحديد الأولويات بشكل جيد. فهم يرون الصورة الكبيرة. تحقيق الهدف ينشطهم.

أما على الجانب السلبي، فقد لا يرون ما يجب تجنبه أو ما هو خاطئ. وقد يعتبرهم الآخرون ساذجين إذا تمادوا في تجاهل المشاكل المحتملة.

بعيدًا عن

أولئك الذين لديهم نمط "بعيدًا عن" يعطون الأولوية للتجنب والتخلص. يتم تحفيزهم بسبب مشكلة أو شيء يريدون تجنبه.

تعمل التهديدات والمواعيد النهائية على تنشيط هؤلاء الأشخاص.

الأشخاص الذين لديهم نمط "بعيدًا عن النمط" بارعون في اكتشاف العقبات المحتملة. يمكنهم المساعدة في حل المشكلات وتحديد العقبات المحتملة.

ومع ذلك، قد يواجهون صعوبة في التركيز على أهدافهم بسبب طبيعتهم المندفعة. هذا النوع من الأشخاص الذين يتخلون عن كل شيء لإصلاح شيء معطل. فهم يغفلون عن الأولويات ويتعاملون فقط مع الأزمات. إذا كان هذا الشخص مسؤولاً عن قسم أو منظمة، فقد تكون إدارة الأزمات هي القاعدة. وقد يواجهون صعوبة في تحديد الأولويات لأنهم يميلون إلى التركيز على السلبيات. 

يمكن للأشخاص المتجهين أن ينظروا إلى الأشخاص البعيدين عن الأشخاص على أنهم متشائمون أو ساخرون.

استخدم اللغة اللفظية ولغة الجسد لتحديد الاتجاه. كلمات مثل "اكتساب، تحقيق، الحصول، الحصول على، الحصول على، أهداف" شائعة في لغة الاتجاه. من ناحية أخرى، يستخدم الأشخاص الذين لديهم نمط "بعيدًا عن" كلمات مثل "تخلصت من" أو "المواقف التي يجب تجنبها".

ستوري شوت #4: نمطين من أنماط التحفيز يؤثران على أحكامنا وقراراتنا

يستخدم الناس نمطين مصدرين لإصدار الأحكام والقرارات. كيف نحكم؟ هل هو داخلي أم خارجي؟ 

داخلي

محرك داخلي يقود الأشخاص الداخليين. مستوى عملهم متروك لهم. لديهم مشكلة في تقبل آراء الآخرين أو اتباع التوجيهات. غالباً ما يشككون في من ينتقدون أعمالهم. يتصرفون من تلقاء أنفسهم.

يمكنهم جمع البيانات وإصدار الأحكام الداخلية. ونادراً ما يسعون للحصول على الموافقة أو الثناء من أشخاص آخرين، لذا فإن أداءهم ضعيف في تقديم الملاحظات كمديرين. 

لتخفيف حدة النمط الداخلي المتطرف، استخدم لغة مثل "كما تعلمون على الأرجح"، ثم اذكر ما أنت غير متأكد من معرفتهم به. أو قل "ربما تريد أن تفكر" و"قد فعل ذلك آخرون"، ثم اذكر أمثلة على ذلك.

خارجي

ولتعزيز دوافعهم، يسعى الموظفون الخارجيون إلى الحصول على آراء الآخرين والتغذية الراجعة والتوجيهات من الخارج. قد يكونون غير مدركين لأدائهم إذا لم يتلقوا ملاحظات في العمل. كما لو كنت دائمًا كما لو كنت تعطيهم التوجيهات.

يحب الأشخاص الخارجيون أن يتخذ الآخرون القرارات نيابة عنهم. يحتاجون إلى دعم خارجي لبدء أو مواصلة نشاط ما. فهم يبحثون دائمًا عن التأكيد أو التغذية الراجعة أو النتائج. يكافح العديد من الأشخاص في هذا النمط لتغيير العادات أو السلوكيات.

ستوري شوت #5: نمطين يؤثران على تفكيرنا

يُظهر الناس نمطين عندما يتعلق الأمر بالسبب. تصف فئة السبب كيفية تفكير الشخص: أحدهما يبحث باستمرار عن حلول جديدة (يفضل خيارات لا حصر لها ويكافح أحيانًا لاختيار خيار واحد). والآخر يفضل الالتزام بقواعد ثابتة (وجود عملية واضحة خطوة بخطوة لإكمالها).

الخيارات

يحتاج الأشخاص الذين لديهم نمط "الخيارات" إلى طرق جديدة للقيام بالأشياء. يمكنهم دائماً إيجاد طريقة أفضل لتحقيق أهدافهم.

يستمتع أصحاب الخيارات بإنشاء الأنظمة. لكنهم ليسوا حريصين على اتباعها. 

لا يستطيع الأشخاص ذوو الخيارات أن يساعدوا في كسر القواعد أو الالتفاف عليها. فهم متحمسون للبدء من جديد. ولكن قد لا يكون لديهم الدافع للحفاظ على المشروع أو إنهائه.

قد يترددون في الالتزام بسبب عدم اليقين. وقد لا يتخذون أي قرارات.

الإجراءات

يفضل الأشخاص الذين يتبعون الإجراءات التعليمات التفصيلية خطوة بخطوة. فهم يؤمنون بالطريقة الصحيحة للقيام بالأشياء. يمكنهم تكرار الإجراء بمجرد اكتشافهم له. وبدلاً من أن يسألوا عن سبب وجود شيء ما على هذا النحو، فإنهم يركزون على الآليات.

بدون عملية، يصاب الشخص الإجراء بالارتباك أو الإحباط. فهم يسعون دائمًا لإنهاء عملية بدأوها.

يميل الأشخاص الذين يقومون بالإجراءات إلى الكمال. فإخبارهم بأن بإمكانهم خرق قواعد معينة قد يسيء إليهم. 

StoryShot #6: Two Patterns Influence How We Manage Views And Grand Designs

The Scope category measures a person’s capacity to deal with the big picture or details. This category includes the following two patterns:

Specific

Specific people are good at managing bits of information. At their worst, they can’t form or perceive an overview. They want everything all laid out in order, from start to finish.

A Specific person only sees trees, limbs, and twigs, not the entire forest. They may struggle to prioritize. When a story ends, they usually start again from the beginning.

Specific people are good at planning events. They thrive on meticulous attention to detail.

Procedure people use steps, while people with a Specific pattern prefer sequences. A procedure can have multiple start and endpoints, as well as branching options. Sequences occur in the same order, for a limited time, and only one way.

General

General people’s work tends towards an overview or conceptual level. They can focus briefly on details. People with a General pattern may work in a random order because they see the big picture. 

25% of people are equally Specific and General.

StoryShot #7: Two Patterns Affect Our Ability To Respond

The Attention Direction category measures one’s ability to respond to stimuli. It examines whether people externally focus on other people or internally focus on themselves. There are two patterns for this: “Self” and “Other.”

ذاتي

Self-focused people care more about what people say than how they say it. They don’t pick up on tone or body language. They are apathetic in their expression of feelings. It’s hard for them to react and absorb stimuli simultaneously. They respond in a way they think is appropriate.

Words alone can sway the Self mindset, regardless of the speaker or their level of rapport. They struggle to form relationships because they can’t read other people’s body language. They’re blind to minor cues.

Self people often lack interpersonal communication skills. They can become technical experts in fields where communication skills aren’t required.

Other

People’s behavior triggers involuntary responses in people with an Other pattern. They read other people’s facial and body language quickly. They tend to animate when talking and will respond with facial expression, body language and tone.

With the right approach, these people can build and maintain relationships.

StoryShot #8: Three Patterns Influence How We Respond To Stress

There are three ways to examine a person’s stress response, whether at work or elsewhere. Note that it’s not about how a person would react to significant life crises. Nearly everyone would experience an emotional response anyway. 

Here are the patterns in which people react to “normal” pressures:

Feeling

Those with a Feeling pattern have strong emotions and stress triggers high emotional reactions in them. Long-term employment in high-stress conditions may be difficult for these people.

Feeling people appear overreacting or hypersensitive. They excel at creative endeavors that rely on the power of emotion to fuel their work. They don’t cope well with rejection, so they would make poor salespeople.

Choice

Choice is the most common pattern: Either people respond emotionally to normal stressors and then return to a rational state, or they become stressed. 

Choice people constantly search for options when deciding. They don’t base their decisions on only one factor. Their ability to empathize with others results from having felt emotions themselves. They tend to do well as a people-manager. They can balance the personal and professional aspects of the work.

Thinking

Stress does not affect those with a Thinking pattern. They don’t respond emotionally to normal stress.

Because they are not driven by their emotions, Thinking people find it difficult to relate to others. In most situations, they won’t freak out and remain calm. Those who work in high-pressure environments can rely on them for consistent results. For example, they perform impressively as an air traffic controller or pilot.

If you are searching for someone who is not afraid to speak their mind, go no further than these people. However, you shouldn’t count on them to establish rapport with people who are experiencing strong emotions since they are unlikely to feel empathy and they tend to keep to themselves.

StoryShot #9: 3 Patterns Influence Our Working Style

Three patterns determine how someone can work best. Note that some people may have more than one style.

Independent

Independent people prefer to work alone and take sole responsibility. Having others around or taking on more responsibilities reduces their productivity. Interrupting them could lead to losing their train of thought.

These people would rather work in a room with a closed door. They tend to forget to consult others when they’re deciding. They can go for long periods at work without interacting with anyone else.

An independent person is suitable for managerial positions. But because they do most of the work independently, they struggle to build relationships.

القرب

Proximity people want a defined area of responsibility. But they also need other people to be involved or nearby to make this work. They want clear responsibilities that involve others to be effective and motivated. If they are forced to work alone, their productivity will decrease.

Proximity is the best pattern for people and project managers. They’ll make it clear to everyone what’s expected of them.

Proximity people do well in leadership jobs in well-defined domains.

Co-operative

Cooperative people would like to work together and share responsibility. They adhere to the Synergy Principle, which holds that “the whole is larger than the sum of its parts.”

Without supervision, they have difficulty meeting deadlines and completing tasks. Since they don’t have a distinct area to govern, they’ll want to delegate as much as possible.

StoryShot #10: Two Patterns Affect Working Organization

What methods do people use to plan their daily tasks? Do they focus on thoughts and feelings or concepts, systems, tools, and jobs?

You can organize workplaces in two ways: productively or sentimentally.

Person

Person people give attention to their own or others’ feelings and thoughts. Feelings become so important that they become the task. They will structure their job to rely on individuals and their sentiments. People in this category are skilled at building relationships.

Thing

Thing people focus on things like products, ideas, tools, and tasks. They see emotions as irrelevant in the workplace. They are task-oriented and eager to get things done. 

Final Summary and Review of Words That Change Minds

Shelle Rose Charvet wrote “Words That Change Minds” after thoroughly testing the LAB Profile in various settings. The book not only helps you communicate more effectively but also shows how Rodger Bailey’s tool may help you understand how people communicate.  To achieve many of your goals, you must avoid or overcome communication barriers.

Using these skills will make a noticeable impact on your life and the lives of others around you. Communication may be accomplished in a variety of ways. Your actions may have a big influence while also strengthening what is already great. You can also maintain vital personal relationships.

This book will help you understand what people say and how they act in fresh ways. It can evoke emotions as well as intellectual thought. 

Take these tools with you and use them to help you comprehend how people are different.  Finding out what drives and sustains people might help you predict and influence their behavior.

النقد

الكتاب مخصص لمكان العمل. فهو لن يساعدك على بناء علاقة في دوائرك الاجتماعية (البحتة). فبناء العلاقات ليس مثل التأثير على شخص قابلته في حانة.

على الرغم من أن المحتوى مقدم بطريقة ممتعة، إلا أنه يبدو للكثيرين وكأنه كتاب مدرسي. فهو يأتي مع شروحات متعمقة ومصطلحات البرمجة اللغوية العصبية المطلوبة لمختبر اللغة الإنجليزية العصبية. يتوفر العديد من قوائم المراجعة والأمثلة والتعريفات والنماذج والقوالب. 

من المواضيع المهمة في الكتاب استخدام سماتك الخاصة للتأثير على الآخرين. ومع ذلك، فالبشر أعقد بكثير من أن يتم تحليلهم من خلال بعض الأسئلة والأجوبة فقط. وبالتالي، في حين أنه مفهوم جميل، إلا أنه أكثر صعوبة من الناحية العملية.

التقييم

نقيم الكلمات التي تغير العقول 4/5.

كيف تقيم كتاب شيل روز شارفيه؟

إخلاء المسؤولية

هذه المقالة عبارة عن ملخص وتحليل غير رسمي.

ملخصات الكتب المجانية ذات الصلة

• مدونة الثقافة بقلم دانيال كويل
• الإرهاق بقلم إيميلي ناجوسكي
• الذكاء العاطفي 2.0 بقلم ترافيس برادبيري
• قوانين الطبيعة البشرية بقلم روبرت جرين
• قوانين القوة ال 48 بقلم روبرت جرين
• التأثير بقلم روبرت سيالديني
• استراتيجية وتكتيكات القيادة بقلم جوكو ويلينك
• الاختلالات الخمسة للفريق الواحد بقلم باتريك لينسيوني
• العمل العميق بواسطة كال نيوبورت
• كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس بقلم ديل كارنيجي
• المحادثات الصعبة بقلم دوغلاس ستون
• المحادثات الحاسمة بقلم كيلي باترسون
• التواصل اللاعنفي بقلم مارشال ب. روزنبرغ
• ما قبل الإقناع بقلم روبرت سيالديني

• الحفظ