Słowa, które zmieniają umysły Podsumowanie
|||||||

Słowa, które zmieniają umysły Streszczenie | Shelle Rose Charvet

Book Summary of Words That Change Minds: The 14 Patterns For Mastering The Language Of Influence by Shelle Rose Charvet

Życie staje się pracowite. Ma Słowa, które zmieniają umysły: 14 wzorów na opanowanie języka wpływu zbierał kurz na twojej półce? Zamiast tego, weź teraz kluczowe pomysły.

Tutaj zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją tutaj lub kupić audiobook za darmo na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły i wesprzeć autora.

Perspektywa Shelle Rose Charvet

Charvet jest światowym autorytetem w dziedzinie zasobów ludzkich.

Współpracowała z UNESCO, CERN, Nokia, Microsoft, IBM i Bankiem Światowym. Charvet założyła później globalny instytut doradztwa i szkoleń z zakresu HR.

Nie jest badaczem, ale naturalnym komunikatorem, który potrafi dogadać się z każdym. 

Czytając jej książkę, poczujesz się tak, jakby rozmawiała z tobą jeden na jeden. Rzeczy, o których mówi, są bardziej skomplikowane, niż się wydaje. A jednak zachęca cię do podjęcia pierwszych kroków przy użyciu niezbędnych narzędzi.

O czym są słowa, które zmieniają umysły?

Wprowadzenie do Words That Change Minds i The LAB Profile

Tylko garstka książek ma moc zmieniania sposobu, w jaki wchodzisz w interakcje z innymi i wywierasz na nich wpływ. Słowa, które zmieniają umysły to jedna z nich.

Książka oparta jest na Profilu Języka i Zachowania (LAB Profile) stworzonym przez Rodgera Baileya. Jest to narzędzie, które podkreśla, jak unikalna jest każda jednostka i może pomóc przewidzieć, zrozumieć i wpłynąć na czyjeś zachowanie poprzez identyfikację tego, co ją motywuje, jak myśli i jak podejmuje decyzje.

Naukowcy zajmujący się programowaniem neurolingwistycznym (NLP) opracowali w latach 70. ubiegłego wieku archetypy osobowości, aby opisać sposób komunikowania się ludzi. Czynniki biologiczne i środowiskowe stanowią programowanie część NLP. Określają one, jak programujemy się, aby dobrze lub słabo wykonywać określone zadania. To, jak ludzie komunikują się werbalnie, daje wgląd w to, jak myślą neurologicznie. Stosując NLP, można lepiej zrozumieć, jak ludzie podejmują decyzje, w tym jak budować z nimi rapport i jak pomóc im przezwyciężyć ograniczające ich przekonania. 

W oparciu o badania NLP, książka obejmuje 14 różnych typów "Wzorców Profilu LAB". Wzorce te opisują, co wyzwala i utrzymuje czyjeś zainteresowanie daną sytuacją, a z drugiej strony, co go demotywuje. Na przykład, jeśli wolisz przejmować inicjatywę w pracy, możesz szybko stać się sfrustrowany, jeśli zostaniesz zmuszony do długiego czekania.

O wiele łatwiej jest mieć zmotywowanego członka zespołu lub ponownie zaangażować byłego klienta poprzez zidentyfikowanie tego, czego potrzebują i spełnienie ich wymagań.

W danej sytuacji Wzorce Profilu LAB opisują to, co ktoś preferuje. Odzwierciedlają one motywację i zachowanie danej osoby i są nie profil osobowości, więc tak jak zmieniają się zachowania i motywacje ludzi w zależności od kontekstu, tak będą zmieniać się ich Wzorce Profilu LAB.

Kontekst jest najważniejszy. Gdy ktoś jest na wakacjach, jego wzorce są prawdopodobnie inne niż te, gdy jest w biurze, czy podczas kupowania zakupów spożywczych. 

Istnieją dwa rodzaje wzorów profilu LAB:

1. Wzorce motywacji: Opisują one, jak ludzie się motywują i co trzeba zrobić, aby ich zainteresować.

2. Wzorce produktywności: Opisują one wewnętrzne procesy umysłowe ludzi, to co sprawia, że są produktywni i jak stają się przekonani do czegoś.

Istnieje sześć wzorców motywacji i osiem wzorców produktywności. Wzorce motywacji to: Poziom, Kierunek, Kryteria, Źródło, Powód i Czynniki decyzyjne. Wzorce produktywności to: Zakres, Kierunek uwagi, Reakcja na stres, Styl, Organizacja, Struktura reguł, Kanał przekonywania i Tryb przekonywania.

Książka pomoże Ci wykryć i oczekiwać języka w codziennej rozmowie. Dowiesz się, jak zachowaliby się inni ludzie w określonych okolicznościach. Dowiesz się również, jak wpływać na opinie ludzi, gdy mówisz, wykorzystując swoje cechy osobowe.

Words That Change Minds to lektura obowiązkowa, jeśli chodzi o coaching kariery, rekrutację, rozpoznawanie kultury korporacyjnej, szkolenia, negocjacje, a nawet rodzicielstwo.

StoryShot #1: Dwa Wzorce Atrybutów Motywacyjnych Sprawią, że Będziesz Szedł i Myślał

Używanie atrakcyjnego języka i unikanie języka denerwującego pomoże ci wpłynąć na ludzi. W rzeczywistości "Język wywierania wpływu" polega na wyborze słów, które będą miały największy wpływ. Różni ludzie mają różne motywacje. Aby wywierać wpływ na ludzi, wykorzystaj te kategorie wzorców motywacji: Poziom, Kryteria i Kierunek.

Kategoria Poziom oznacza określenie, czy Ty lub ktoś inny jest proaktywny czy reaktywny. Te dwa unikalne atrybuty motywacji mogą zarówno skłonić Cię do działania, jak i do myślenia. 

Proaktywna

Osoby o wzorcu Proaktywnym podejmują inicjatywę. Mają tendencję do zachowywania się impulsywnie i bez dokładnego przemyślenia. Mogą drażnić niektórych ludzi, ponieważ wybiegają naprzód i nie zważają na uczucia innych. Podobnie, mogą być postrzegane jako "buldożery".

"Ludzie proaktywni mają talent do załatwiania spraw na pierwszej linii. Nie siedzą z założonymi rękami i nie czekają, aż inni przejmą inicjatywę.

Reaktywny

Osoby o wzorcu Reaktywnym lubią czekać, aż inni zaczną lub pojawią się odpowiednie warunki. Kontemplują i zastanawiają się bez podejmowania jakichkolwiek działań. Chcą najpierw całkowicie zrozumieć i ocenić problem. Podobnie, mogą czekać przez długi czas.

Ci ludzie mogą pogorszyć Proaktywnych ludzi, ponieważ biorą swój czas przed działaniem. Kiedy są najbardziej ekstremalni, zachowują niezwykłą ostrożność. Badają każdy szczegół scenariusza. Stąd są uzdolnieni w analizowaniu danych.

Ludzie zazwyczaj spadają gdzieś wzdłuż spektrum proaktywny-reaktywny w pracy. Twoje słowa kluczowe będą miały wpływ na to, czy przyciągniesz proaktywnych lub reaktywnych kandydatów, gdy reklamujesz nową ofertę pracy. Proaktywny kandydat odpowie na "przejąć inicjatywę" lub "przejąć inicjatywę", podczas gdy reaktywny kandydat będzie lepiej reagować na "może chcesz rozważyć", "po przeanalizowaniu go" lub "niech to przemyśleć".

Około 60% ludzi jest zarówno Reaktywnych jak i Proaktywnych.

StoryShot #2: Pewne słowa znane jako "kryteria" powodują reakcję fizyczną i emocjonalną

Ludzie opisują swoje wartości w danym kontekście poprzez Kryteria. 

Ustalanie Kryteriów polega na rozróżnianiu dobra i zła. Są to "Gorące Przyciski", które określają, co jest straszne, złe lub dobre. 

Kryteria to słowa, frazy i obrazy, które wywołują silną fizyczną i emocjonalną reakcję. Są one związane z ciągiem emocjonalnie powiązanych doświadczeń życiowych. Kryteria mogą być pozytywne lub negatywne. Zobaczenie lub usłyszenie naszych kryteriów prowadzi do emocjonalnej lub fizycznej reakcji.

Nikt z nas nie może zgodzić się na jedną definicję dla każdego Kryterium. Niemożliwe jest umieszczenie Kryterium w jednym polu. 

Badacze rynku zazwyczaj analizują preferencje ludzi, aby dostosować działania marketingowe. Jeśli chcesz zwrócić czyjąś uwagę, musisz odnieść swoją wiadomość do ich Kryteriów.

StoryShot #3: Dwa kierunki motywacji wpływają na zdolność do osiągania celów

Jeśli chodzi o Kierunek, ludzie albo poruszają się "W kierunku" swoich celów, albo "Z dala od" swoich problemów lub negatywnych konsekwencji. 

W stronę

Ludzie z wzorcem Toward skupiają się raczej na tym, czego chcą, niż na tym, czego im brakuje. Ich pragnienie napędza ich do zdobycia czegoś.

Osoby zorientowane na stronę potrafią dobrze ustalać priorytety. Widzą duży obraz sytuacji. Osiągnięcie celu dodaje im energii.

Z drugiej strony mogą nie widzieć, czego należy unikać lub co jest złe. Inni mogą uznać ich za naiwnych, jeśli pójdą za daleko i zignorują potencjalne problemy.

Z dala od

Osoby z wzorcem Away From stawiają sobie za priorytet unikanie i eliminowanie. Wywołuje je jakiś problem lub coś, czego chcą uniknąć.

Zagrożenia i terminy dodają tym ludziom energii.

Osoby z wzorcem Away From są biegłe w dostrzeganiu potencjalnych przeszkód. Mogą pomóc w rozwiązaniu problemów i zidentyfikować ewentualne przeszkody.

Mimo to mogą mieć problemy ze skupieniem się na swoich celach ze względu na swoją impulsywną naturę. Jest to typ osoby, która rzuci wszystko, aby naprawić coś, co jest zepsute. Tracą z oczu priorytety i zajmują się tylko kryzysami. Jeśli ta osoba jest odpowiedzialna za dział lub organizację, zarządzanie kryzysowe może być normą. Mogą zmagać się z ustalaniem priorytetów, ponieważ mają tendencję do skupiania się na tym, co negatywne. 

Ludzie Toward mogą postrzegać ludzi Away From jako znużonych lub cynicznych.

Użyj języka werbalnego i języka ciała, aby zidentyfikować Kierunek. Słowa takie jak "zdobyć, osiągnąć, zdobyć, mieć, cele" są powszechne w języku Towards. Z drugiej strony, osoby z wzorcem Away From używają słów takich jak "pozbyć się" lub "sytuacje, których należy unikać".

StoryShot #4: Dwa wzorce motywacji wpływają na nasze osądy i decyzje

Ludzie używają dwóch wzorców ŹRÓDŁA do wydawania sądów i podejmowania decyzji. Jak oceniamy? Czy jest to osąd wewnętrzny czy zewnętrzny? 

Wewnętrzna

Wewnętrzny napęd napędza ludzi wewnętrznych. Ich standard pracy zależy od nich samych. Mają problemy z akceptacją opinii innych ludzi lub podążaniem za wskazówkami. Często kwestionują tych, którzy krytykują ich prace. Działają na własną rękę.

Potrafią zbierać dane i dokonywać wewnętrznych osądów. Rzadko szukają aprobaty lub pochwał od innych ludzi, więc słabo radzą sobie z udzielaniem informacji zwrotnej jako menedżerowie. 

Aby złagodzić skrajny wzorzec wewnętrzny, użyj języka takiego jak "jak zapewne wiesz", a następnie podaj, czego nie jesteś pewien, że oni wiedzą. Albo powiedz "możesz rozważyć" i "inni to zrobili", a następnie podaj przykłady.

Zewnętrzna

Aby podsycić swoją motywację, eksternaliści szukają opinii innych, informacji zwrotnych i wskazówek z zewnątrz. Mogą być nieświadomi swojej wydajności, jeśli nie otrzymują informacji zwrotnej w pracy. Zawsze jest tak, jakbyś dawał im wskazówki.

Ludzie zewnętrzni lubią, gdy inni podejmują za nich decyzje. Potrzebują zewnętrznego wsparcia, aby rozpocząć lub kontynuować jakieś działanie. Zawsze szukają afirmacji, informacji zwrotnej lub wyników. Wiele osób w tym trybie walczy o zmianę nawyków lub zachowań.

StoryShot #5: Dwa wzorce wpływają na nasze rozumowanie

Ludzie wykazują dwa wzorce, jeśli chodzi o ich Rozum. Kategoria Rozum opisuje, jak dana osoba rozumuje: Jedna jest w ciągłym poszukiwaniu nowych rozwiązań (preferuje niezliczone możliwości wyboru i czasami zmaga się z wyborem jednej opcji). Druga woli trzymać się ustalonych zasad (mając jasny proces krok po kroku do wykonania).

Opcje

Ludzie o wzorcu "Opcje" wymagają nowych sposobów robienia rzeczy. Zawsze mogą znaleźć lepszy sposób na osiągnięcie swoich celów.

Ludzie z opcji lubią tworzyć systemy. Ale nie są tak chętni do ich przestrzegania. 

Ludzie opcji nie mogą pomóc w łamaniu lub naginaniu zasad. Są podekscytowani możliwością rozpoczęcia od nowa. Ale mogą nie być zmotywowani do utrzymania lub ukończenia projektu.

Mogą niechętnie podejmować zobowiązania z powodu niepewności. Mogą nawet nie podejmować żadnych decyzji.

Procedury

Ludzie proceduralni preferują szczegółowe instrukcje krok po kroku. Wierzą w prawidłowy sposób wykonywania czynności. Potrafią powtórzyć procedurę, gdy już ją rozgryzą. Zamiast pytać, dlaczego coś jest takie, jakie jest, skupiają się na mechanice.

Bez procesu osoba z Procedury staje się zdezorientowana lub sfrustrowana. Zawsze dąży do zakończenia procesu, który rozpoczął.

Ludzie proceduralni mają tendencję do bycia perfekcjonistami. Powiedzenie im, że mogą złamać pewne zasady może ich urazić. 

StoryShot #6: Dwa wzorce wpływają na to, jak zarządzamy widokami i wielkimi projektami

Kategoria Zakres mierzy zdolność osoby do zajmowania się dużym obrazem lub szczegółami. Kategoria ta obejmuje dwa następujące wzorce:

Konkretnie

Konkretni ludzie są dobrzy w zarządzaniu kawałkami informacji. W najgorszym wypadku nie potrafią stworzyć lub dostrzec ogólnego obrazu sytuacji. Chcą mieć wszystko ułożone w porządku, od początku do końca.

Specyficzna osoba widzi tylko drzewa, kończyny i gałązki, a nie cały las. Może mieć problemy z ustaleniem priorytetów. Kiedy historia się kończy, zwykle zaczyna od początku.

Specyficzne osoby są dobre w planowaniu wydarzeń. Rozwijają się dzięki drobiazgowej dbałości o szczegóły.

Osoby stosujące procedury używają kroków, podczas gdy osoby o specyficznym wzorcu preferują sekwencje. Procedura może mieć wiele punktów początkowych i końcowych, jak również opcje rozgałęzień. Sekwencje występują w tej samej kolejności, przez ograniczony czas i tylko w jeden sposób.

Ogólne

Praca ludzi ogólnych ma tendencję do przeglądu lub poziomu koncepcyjnego. Mogą skupić się krótko na szczegółach. Osoby o wzorcu Ogólnym mogą pracować w przypadkowej kolejności, ponieważ widzą duży obraz. 

25% osób jest w równym stopniu Specyficzna i Ogólna.

StoryShot #7: Dwa wzorce wpływają na naszą zdolność do reagowania

Kategoria Kierunek uwagi mierzy zdolność człowieka do reagowania na bodźce. Bada, czy ludzie zewnętrznie skupiają się na innych ludziach, czy wewnętrznie na sobie. Istnieją w tym zakresie dwa wzorce: "Ja" i "Inny".

Self

Osoby skupione na sobie bardziej dbają o to, co ludzie mówią, niż jak to mówią. Nie odbierają tonu ani mowy ciała. Są apatyczne w wyrażaniu uczuć. Trudno jest im reagować i absorbować bodźce jednocześnie. Reagują w sposób, który uważają za właściwy.

Same słowa mogą kołysać nastawienie Self, niezależnie od mówcy lub ich poziomu rapportu. Z trudem nawiązują relacje, ponieważ nie potrafią odczytać mowy ciała innych ludzi. Są ślepi na drobne wskazówki.

Osobom samodzielnym często brakuje umiejętności komunikacji interpersonalnej. Mogą zostać ekspertami technicznymi w dziedzinach, w których umiejętności komunikacyjne nie są wymagane.

Inne

Zachowanie ludzi wywołuje mimowolne reakcje u osób z wzorcem Innego. Szybko odczytują język twarzy i ciała innych ludzi. Mają tendencję do animowania się podczas rozmowy i będą reagować za pomocą wyrazu twarzy, języka ciała i tonu.

Przy odpowiednim podejściu osoby te mogą budować i utrzymywać relacje.

StoryShot #8: Trzy wzorce wpływają na to, jak reagujemy na stres

Istnieją trzy sposoby badania reakcji danej osoby na stres, czy to w pracy, czy gdzie indziej. Zauważ, że nie chodzi o to, jak dana osoba zareagowałaby na znaczące kryzysy życiowe. Prawie każdy i tak doświadczyłby reakcji emocjonalnej. 

Oto schematy, w jakich ludzie reagują na "normalne" naciski:

Feeling

Osoby z wzorcem Uczucia mają silne emocje, a stres wyzwala w nich wysokie reakcje emocjonalne. Długotrwałe zatrudnienie w warunkach wysokiego stresu może być dla tych osób trudne.

Ludzie czujący wydają się nadreaktywni lub nadwrażliwi. Doskonale sprawdzają się w kreatywnych przedsięwzięciach, które opierają się na sile emocji napędzających ich pracę. Nie radzą sobie dobrze z odrzuceniem, więc byliby kiepskimi sprzedawcami.

Wybór

Wybór jest najczęstszym wzorcem: Albo ludzie reagują emocjonalnie na normalne stresory, a następnie wracają do stanu racjonalnego, albo stają się zestresowani. 

Ludzie wybierający stale szukają opcji przy podejmowaniu decyzji. Nie opierają swoich decyzji tylko na jednym czynniku. Ich zdolność do empatii z innymi wynika z tego, że sami odczuwali emocje. Zazwyczaj dobrze radzą sobie jako osoby zarządzające ludźmi. Potrafią zrównoważyć osobiste i zawodowe aspekty pracy.

Myślenie

Stres nie dotyczy osób z wzorcem Myślenia. Nie reagują one emocjonalnie na normalny stres.

Ponieważ nie kierują się emocjami, Myślącym trudno jest odnosić się do innych. W większości sytuacji, nie zwariują i pozostaną spokojni. Ci, którzy pracują w środowiskach o wysokim ciśnieniu, mogą polegać na nich w kwestii spójnych wyników. Na przykład, osiągają imponujące wyniki jako kontroler ruchu lotniczego lub pilot.

Jeśli szukasz kogoś, kto nie boi się mówić swojego zdania, nie idź dalej niż ci ludzie. Nie powinieneś jednak liczyć na to, że uda im się nawiązać relację z osobami, które przeżywają silne emocje, ponieważ raczej nie odczuwają empatii i mają tendencję do trzymania się na uboczu.

StoryShot #9: 3 wzorce wpływają na nasz styl pracy

Trzy wzorce określają, jak ktoś może pracować najlepiej. Zauważ, że niektórzy ludzie mogą mieć więcej niż jeden styl.

Niezależna

Osoby niezależne wolą pracować w pojedynkę i brać na siebie wyłączną odpowiedzialność. Obecność innych osób w pobliżu lub przyjęcie na siebie większej odpowiedzialności zmniejsza ich produktywność. Przeszkadzanie im może doprowadzić do utraty toku myślenia.

Osoby te wolałyby pracować w pokoju z zamkniętymi drzwiami. Mają tendencję do zapominania o konsultowaniu się z innymi, gdy podejmują decyzje. Mogą przejść przez długie okresy w pracy bez interakcji z nikim innym.

Osoba niezależna nadaje się na stanowiska kierownicze. Ale ponieważ większość pracy wykonują samodzielnie, mają problemy z budowaniem relacji.

Proximity

Ludzie bliscy chcą mieć określony obszar odpowiedzialności. Ale potrzebują także zaangażowania innych osób lub bliskości, aby to działało. Chcą mieć jasno określone obowiązki, które angażują innych, aby być efektywnym i zmotywowanym. Jeśli zostaną zmuszeni do pracy w pojedynkę, ich produktywność spadnie.

Bliskość to najlepszy wzór dla ludzi i kierowników projektów. Dzięki nim każdy będzie wiedział, czego się od niego oczekuje.

Ludzie bliskości dobrze radzą sobie na stanowiskach kierowniczych w dobrze zdefiniowanych domenach.

Spółdzielnia

Osoby współpracujące chciałyby pracować razem i dzielić się odpowiedzialnością. Wyznają zasadę synergii, która mówi, że "całość jest większa niż suma jej części".

Bez nadzoru mają trudności z dotrzymywaniem terminów i realizacją zadań. Ponieważ nie mają wydzielonego obszaru, którym mogliby zarządzać, będą chcieli delegować jak najwięcej zadań.

StoryShot #10: Dwa wzorce wpływają na organizację pracy

Jakie metody stosują ludzie, aby zaplanować swoje codzienne zadania? Czy koncentrują się na myślach i uczuciach, czy na koncepcjach, systemach, narzędziach i zadaniach?

Miejsca pracy można organizować na dwa sposoby: produktywnie lub sentymentalnie.

Osoba

Osoby zwracają uwagę na własne lub cudze uczucia i myśli. Uczucia stają się tak ważne, że stają się zadaniem. Będą tak konstruować swoją pracę, aby polegać na osobach i ich odczuciach. Osoby z tej kategorii są uzdolnione w budowaniu relacji.

Rzecz

Ludzie myślący skupiają się na takich rzeczach jak produkty, pomysły, narzędzia i zadania. Postrzegają emocje jako nieistotne w miejscu pracy. Są zorientowani na zadania i chętnie je wykonują. 

Podsumowanie i ocena końcowa "Słowa, które zmieniają umysły

Shelle Rose Charvet napisała "Słowa, które zmieniają umysły" po dokładnym przetestowaniu Profilu LAB w różnych środowiskach. Książka ta nie tylko pomaga ci skuteczniej się komunikować, ale także pokazuje, jak narzędzie Rodgera Baileya może pomóc ci zrozumieć, jak ludzie się komunikują. Aby osiągnąć wiele swoich celów, musisz unikać lub pokonywać bariery komunikacyjne.

Korzystanie z tych umiejętności będzie miało zauważalny wpływ na Twoje życie i życie innych osób wokół Ciebie. Komunikacja może być realizowana na różne sposoby. Twoje działania mogą mieć duży wpływ, a jednocześnie wzmacniać to, co już jest wspaniałe. Możesz również utrzymywać istotne relacje osobiste.

Ta książka pomoże ci zrozumieć, co ludzie mówią i jak postępują na świeże sposoby. Może wywołać emocje, a także intelektualne przemyślenia. 

Zabierz ze sobą te narzędzia i wykorzystaj je, aby pomóc sobie w zrozumieniu, jak bardzo ludzie się różnią. Dowiedzenie się, co napędza i podtrzymuje ludzi, może pomóc Ci przewidzieć i wpłynąć na ich zachowanie.

Krytyka

Książka jest przeznaczona do miejsca pracy. Nie pomoże Ci ona w tworzeniu rapportu w Twoich (czysto) towarzyskich kręgach. Budowanie relacji to nie to samo, co wpływanie na kogoś poznanego w barze.

Mimo że treść jest przedstawiona w zabawny sposób, dla wielu czyta się ją jak podręcznik. Pochodzi z dogłębnych wyjaśnień i żargonu NLP wymagane dla LAB. Udostępnione są różne listy kontrolne, przykłady, definicje, formularze i szablony. 

Ważnym wątkiem w książce jest wykorzystanie swoich szczególnych cech do wpływania na innych. Jednak ludzie są zdecydowanie zbyt skomplikowani, by analizować ich za pomocą zaledwie kilku pytań i odpowiedzi. Stąd, choć jest to piękna koncepcja, to w praktyce jest trudniejsza.

Ocena

My oceniamy Words That Change Minds na 4/5.

Jak oceniasz książkę Shelle Rose Charvet?

Kliknij, aby ocenić tę książkę!
[Razem: 10 Średnia: 4.3]

Oświadczenie

Ten artykuł jest nieoficjalnym podsumowaniem i analizą.

Kod Kultury przez Daniela Coyle'a

Burnout przez Emily Nagoski

Inteligencja Emocjonalna 2.0 przez Travisa Bradberry'ego

Prawa natury ludzkiej autorstwa Roberta Greene'a

48 praw władzy autorstwa Roberta Greene'a

Wpływ Robert Cialdini

Strategia i taktyka przywództwa przez Jocko Willink

Pięć dysfunkcji zespołu przez Patricka Lencioniego

Głęboka praca przez Cala Newporta

Jak zdobywać przyjaciół i wywierać wpływ na ludzi przez Dale Carnegie

Trudne rozmowy przez Douglasa Stone'a

Kluczowe rozmowy przez Kelly Patterson

Porozumienie bez przemocy (Nonviolent Communication) przez Marshalla B. Rosenberga

Pre-Suasion Robert Cialdini

Słowa, które zmieniają umysły Podsumowanie
  • Zapisz

Podobne wpisy

Jeden komentarz

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.