Crossing The Chasm Zusammenfassung
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Crossing The Chasm Buchzusammenfassung nach Kapitel, Beispiele | Geoffrey Moore

Vermarktung und Verkauf von disruptiven Produkten an Mainstream-Kunden

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Synopse

Die Überwindung der Kluft bietet einen Überblick über den Prozess der Umstellung Ihres Produkts auf die fünf Marktsegmente. Diese Segmente beginnen mit den Innovatoren und gehen über zu den frühen Anwendern, der frühen Mehrheit, der späten Mehrheit und den Nachzüglern. Zwischen den "Early Adopters" und der "Early Majority" besteht eine große Kluft. Early Adopters sind bereit, für den Vorteil, Erster zu sein, Opfer zu bringen. Die frühe Mehrheit hingegen wartet, bis sie weiß, dass die Technologie Produktivitätsverbesserungen bietet. Die Herausforderung für Innovatoren und Vermarkter besteht darin, diese Kluft zu verkleinern und letztlich die Akzeptanz in allen Segmenten zu beschleunigen.

Geoffrey Moore's Sichtweise

Geoffrey Moore ist Autor, Redner und Berater, der seine Beratungszeit zwischen Start-up-Unternehmen und etablierten High-Tech-Unternehmen, darunter Google, aufteilt. Moore hat einen Bachelor-Abschluss in amerikanischer Literatur von der Stanford University und einen Doktortitel in englischer Literatur von der University of Washington. Nachdem er vier Jahre lang am Olivet College Englisch unterrichtet hatte, begann Moore eine Karriere in der High-Tech-Branche als Schulungsspezialist. Im Laufe der Zeit wechselte er zunächst in den Vertrieb und dann ins Marketing. Moore fand seine Nische in der Marketingberatung. Er arbeitete zunächst bei Regis McKenna Inc. und dann bei den drei Firmen, die er mitbegründet hat: The Chasm Group, Chasm Institute und TCG Advisors. Heute ist er emeritierter Vorsitzender aller drei Unternehmen.

StoryShot #1: Der Lebenszyklus der Technologieeinführung

Diskontinuierliche Innovationen erfordern eine Änderung des Verbraucherverhaltens. Folglich erfordert die Marktdurchdringung oft eine konsequente, diskontinuierliche Innovation. Um die Phasen zu skizzieren, die man für die Marktdurchdringung einnehmen sollte, führt Moore den Technology Adoption Life Cycle ein. Innerhalb dieses Modells fallen die Kunden in eines von fünf grafischen Segmenten. Dieses Diagramm zeigt eine Glockenkurve mit Segmenten, die sich auf psychologische und demografische Merkmale beziehen.

Segment 1: Innovatoren

Das erste Segment besteht aus sehr engagierten Technologen. Das sind die Kunden, bei denen Sie davon ausgehen können, dass sie ein neues Produkt nur aus Abenteuerlust und Entdeckergeist kaufen. Sie müssen diese Kunden zu Beginn Ihrer Marketingreise gewinnen, wenn Sie erfolgreich sein wollen. Die Innovatoren sind deshalb so wichtig, weil ihre Empfehlungen wesentlich glaubwürdiger sind als die des Durchschnittsverbrauchers. Sie werden sich auch ausführlich über Ihr Produkt äußern und hervorragende Rückmeldungen geben, um Ihr Produkt in der Anfangsphase zu verbessern. Da es sich um einen unteren Teil der Glockenkurve handelt, gibt es nicht viele Innovatoren. Die Gewinnung dieser Gruppe ist jedoch der Schlüssel zur Gewinnung des nächsten Segments.

Segment 2: Early Adopters

Moore beschreibt die Early Adopters als Visionäre. Sie haben das Charisma und die strategischen Möglichkeiten, ein Projekt wirklich zu verändern. Early Adopters haben in der Regel Zugang zu Budgets in Höhe von mehreren Millionen Dollar. Aufgrund ihres beträchtlichen Budgets gehören die Early Adopters zum am wenigsten preissensiblen Segment. Der Schlüssel zum Marketing für Visionäre liegt darin, ihren strategischen Traum zu verstehen. Wenn es Ihnen gelingt, diesen Traum zu verwirklichen, können Sie schnell eine positive Berichterstattung in der Presse erreichen. Denn Visionäre ziehen oft ein großes Medienecho auf sich und beeinflussen andere Verbraucher. Moore ermutigt Sie daher, Visionäre als Schlüssel für den Rest des Marktes zu betrachten. 

Early Adopters sind leicht zu überzeugen, da sie über viel Geld verfügen. Es wird jedoch schwierig sein, sie zufrieden zu stellen, da sie viele Optionen haben. Moore empfiehlt daher, diese Verbraucher bis zu einem gewissen Grad zu personalisieren und für jede Phase Meilensteine zu setzen. Entscheidend ist, dass diese Meilensteine realistisch sind, Ihr Produkt marktfähig machen und den Visionär davon überzeugen, dass Ihr Produkt eine Innovation darstellt. Eine optimale Strategie besteht darin, Unternehmen, die aus technologiebegeisterten Menschen bestehen, einige Beispiele für Ihre Produkte zu schicken. Dann können Sie die Visionäre einladen, mit diesen Technologie-Enthusiasten zu interagieren. Ziel ist es, ein Ergebnis zu erzielen, bei dem die beiden Parteien die Machbarkeit Ihres Produkts überprüfen. Wenn der Visionär überzeugt ist, können Sie mit der Vermarktung auf dem breiteren Markt beginnen. Möglicherweise müssen Sie mehrere Produktänderungen vornehmen, bevor Sie den Visionär überzeugen können.

Segment 3: Frühe Marktpragmatiker

"Wenn Pragmatiker einkaufen, achten sie auf das Unternehmen, von dem sie kaufen, auf die Qualität des Produkts, das sie kaufen, auf die Infrastruktur der unterstützenden Produkte und Systemschnittstellen und auf die Zuverlässigkeit der Dienstleistung, die sie erhalten werden."

- Geoffrey Moore

Pragmatiker werden erst dann investieren, wenn sie sehen, dass sich die Technologie durchsetzt. In der Folge suchen Pragmatiker nach Produktivitätsverbesserungen ohne Risiko. Sie kaufen bei bewährten Marktführern, um ein Ökosystem von unterstützenden Produkten und zuverlässigem Support sicherzustellen. Moore hebt die Bedeutung dieser Gruppe aufgrund der schieren Größe des Segments hervor. Pragmatiker machen ein Drittel des Gesamtmarktes aus. Es wird schwierig sein, Pragmatiker für sich zu gewinnen, aber wenn man sie einmal gewonnen hat, bleiben sie einem treu. 

Wenn Sie sich an Pragmatiker wenden, sollten Sie mit der Teilnahme an branchenspezifischen Konferenzen beginnen. Pragmatiker nehmen wahrscheinlich an diesen Konferenzen teil und lesen auch Fachzeitschriften. Versuchen Sie daher, in vielen branchenspezifischen Magazinen erwähnt zu werden. Sie werden Zeit und Geld investieren müssen, um diesen Markt zu durchdringen. Trotzdem wirkt sich der Gewinn dieses Marktes auch auf das nächste Segment aus.

Segment 4: Späte Mehrheit

Moore bezeichnet die späte Mehrheit als konservativ. Sie sind konservativ, weil sie nicht offen für neue Konzepte sind. Innovation und fortschrittliche Technologie machen ihnen daher Angst. Anstatt auf einen Trend aufzuspringen, investieren die Konservativen erst, wenn das Produkt bereits zum Standard geworden ist. 

Die Vermarktung an Konservative erfordert den Verkauf kompletter Lösungspakete. Konservative neigen dazu, vorgefertigte Pakete mit Preisnachlässen zu kaufen. Bieten Sie diese Pakete daher über einen Vertriebskanal mit geringem Verwaltungsaufwand an. Die Pragmatiker und Konservativen bilden den Mainstream-Markt.

Segment 5: Nachzügler

Nachzügler meiden im Allgemeinen High-Tech-Märkte. Die einzige Ausnahme von dieser Regel besteht bei Blockentscheidungen. Effektives Marketing sollte einige Nachzügler als Kunden gewinnen, indem es ein virtuelles Monopol einnimmt. Dies ist nur möglich, wenn Sie nach der ersten Mehrheit Ihre Dynamik beibehalten. Andernfalls könnten Sie von einem Konkurrenten überholt werden. 

StoryShot #2: Zwei Risse und ein Abgrund

Der erste Riss

Der erste Riss verläuft zwischen Innovatoren und Early Adopters. Wenn Sie nicht zeigen können, wie innovativ Ihre Technologie ist, werden Sie keine Early Adopters interessieren. In der Folge wird ein Riss zwischen Innovatoren und Early Adopters entstehen.

Der zweite Riss

Der zweite Riss liegt zwischen den Segmenten der frühen Mehrheit und der späten Mehrheit. Die frühe Mehrheit ist technologisch kompetent; Ihre Technologie muss jedoch einfach zu übernehmen sein. Nehmen wir zum Beispiel an, Ihre Technologie ist unzugänglich. In diesem Fall werden Sie nicht die frühe Mehrheit erreichen, die erforderlich ist, um die späte Mehrheit anzulocken.

Der Abgrund

Obwohl es zwei Risse gibt, sind sie winzig im Vergleich zur Kluft. Moore erklärt, dass eine riesige Kluft zwischen den Early Adopters und der frühen Mehrheit besteht. Wenn Sie in dieser Phase keinen tragfähigen Ansatz verfolgen, könnte dies den Erfolg Ihres gesamten Unternehmens gefährden. Diese beiden Gruppen haben radikal unterschiedliche Kundenerwartungen. Visionäre sind Verfechter von neuen Technologien und Innovationen. Daher sind sie bereit, einige Produktpannen in Kauf zu nehmen, solange sie das Potenzial sehen. Im Vergleich dazu erwartet die frühe Mehrheit sofortige Produktivitätsverbesserungen und will eine Technologie, die leicht zu übernehmen ist. Zusätzlich zu diesen Unterschieden verlangt die frühe Mehrheit starke und seriöse Referenzen, bevor sie einem Produkt ihr Vertrauen schenkt. Visionäre zählen nicht zu diesen zuverlässigen Referenzen, da sie oft als störender Einfluss angesehen werden. Überlegen Sie, wann ein Start-up von visionären Early Adopters zur pragmatischen Early Majority übergeht. In dieser Phase operieren sie ohne Referenz- und Unterstützungsbasis in einem Markt, der in hohem Maße von beidem abhängig ist.

Moore skizziert, wie die Kluft potenziell gefährlich sein kann. Wenn der Markt für Visionäre gesättigt ist und die frühe Mehrheit nicht kauft, können Markt und Umsatz schnell schrumpfen. Gleichzeitig werden die Mainstream-Wettbewerber auf Ihr Produkt aufmerksam, und die Wettbewerber werden Sie einholen. Sie müssen schnell in die frühe Mehrheit eindringen, oder Ihr Start-up wird nicht überleben. Sie werden entweder Ihre Investoren verlieren, an Konkurrenten verloren gehen oder von großen Unternehmen verdrängt werden. 

Eine Möglichkeit, die Kluft zu überwinden und Teil des Mainstream-Marktes zu werden, besteht darin, sich auf einen Nischenmarkt zu konzentrieren. Wenn Sie sich auf einen Nischenmarkt konzentrieren, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass Sie dort Fuß fassen. Sobald Sie dieses Standbein haben, können Sie es als Basis für eine weitere Expansion nutzen.

StoryShot #3: Die Wahl des richtigen Marktsegments

Der Erfolg oder Misserfolg Ihrer Neugründung hängt von der Auswahl des richtigen Marktsegments ab, das Sie ansprechen wollen. Im Allgemeinen würden Sie hoffen, diese Entscheidung auf der Grundlage großer Datenmengen treffen zu können. Start-ups verfügen jedoch nicht über diese Daten. Daher empfiehlt Moore, sich an Kundenbildern zu orientieren, anstatt ein Zielmarktsegment zu finden. 

Die Zielkundencharakterisierung ist ein Prozess, bei dem mehrere Zielkundenszenarien mit jeweils einem Kundenprofil und einem Anwendungsfall erstellt werden. Diese Szenarien stellen dann charakteristische Marktverhaltensweisen dar. Moore empfiehlt, diesen Ansatz mit mindestens zehn Mitarbeitern mit Kundenkontakt durchzuführen, die etwa fünfzig Szenarien erstellen sollten.

Die Vorlage für das Zielkundenszenario

Ziel ist es, eine einseitige Vorlage für ein Zielkundenszenario zu erstellen. Diese Vorlage sollte enthalten:

  • Details zum Kunden.
  • Ein Anwendungsfall, bevor die Technologie des Start-ups implementiert wird.
  • Ein Anwendungsfall, nachdem die Technologie des Start-ups implementiert wurde. 
  • Jeder Anwendungsfall sollte dokumentieren, was der Kunde zu tun versucht, den gewählten Ansatz, störende/ermöglichende Faktoren und die wirtschaftlichen Folgen/Belohnungen.

Nach der Entwicklung einer Vorlage sollte jeder Teilnehmer jedes Szenario auf einer Skala von eins bis fünf anhand von vier Punkten bewerten: 

  1. Gibt es einen einzigen identifizierbaren Käufer, der finanziell gut ausgestattet ist?
  2. Gibt es einen zwingenden Grund zum Kauf?
  3. Kann das Unternehmen mit Hilfe von Partnern innerhalb von drei Monaten eine vollständige Lösung liefern?
  4. Hat ein anderes Unternehmen dieses Problem bereits gelöst?

Nachdem Sie die Gesamtsumme addiert haben, sollten Sie die Szenarien mit den niedrigsten Punktzahlen aus Ihren Optionen streichen. Danach sollten die verbleibenden Szenarien anhand von fünf weiteren Faktoren mit der gleichen Skala bewertet werden:

  1. Verfügt die Organisation über Beziehungen zu anderen Unternehmen, um das gesamte Produkt zu liefern?
  2. Sind die Verkaufs- und Vertriebskanäle vorhanden?
  3. Steht die Preisgestaltung im Einklang mit dem Budget des Zielkunden und dem Ausmaß des Problems?
  4. Ist die Organisation in der angestrebten Nische glaubwürdig?
  5. Verfügt diese Nische über ein beträchtliches Potenzial, das ein einfaches Wachstum in andere Nischen ermöglicht?

Die Szenarien Ihres Teams mit den höchsten Punktzahlen sollten mit diesen Faktoren erörtert werden, bis ein Segment als Ziel festgelegt ist. Sobald Sie diese Entscheidung getroffen haben, müssen Sie sich darauf festlegen. Es kann sein, dass Sie eine suboptimale Nische gewählt haben, aber das Wichtigste ist, die gewählte Nische zu gewinnen. Daher müssen Sie die von Ihnen gewählte Nische weiter ausbauen. Das Marktsegment muss groß genug sein, um die Mindestumsatzziele zu erreichen und den von Ihnen gewählten Nischenmarkt zu dominieren. Außerdem muss das Marktsegment klein genug sein, um die Hälfte der Aufträge zu gewinnen.

StoryShot #4: Ihr Produkt kreieren

Ihr Unternehmen muss die Gesamtheit Ihres Produkts verstehen und den Markt so organisieren, dass er dieses Gesamtprodukt produziert. 

Das gesamte Produktmodell

Das ausgelieferte Produkt kann das überzeugende Wertversprechen des Kunden nicht erfüllen. Es ist eine Reihe von Produkten und Dienstleistungen erforderlich, um das Produkt zu unterstützen und es zu einem Ganzen zu machen. Sie können mit einem einzigen Produkt auf dem frühen Markt erfolgreich sein. Pragmatiker ziehen es jedoch vor, ganze Produkte zu kaufen. Ihr Ziel ist es, das kleinstmögliche Gesamtprodukt zu schaffen, das die Kaufanforderungen des Zielsegments erfüllt. Sie können Ihre Chancen maximieren, dieses Gesamtprodukt schnell zu erreichen, indem Sie taktische Allianzen zur gemeinsamen Entwicklung und Vermarktung Ihres Gesamtprodukts eingehen.

StoryShot #5: Definieren Sie Ihren Markt

Der Kompass zur Wettbewerbspositionierung

Ihre Key-Value-Domains variieren je nach dem Marktsegment, das Sie ansprechen. Die Schlüsselwertdomäne für Visionäre ist zum Beispiel das Produkt. Auf dem Mainstream-Markt herrschen jedoch andere Bedürfnisse vor. Die Wertedomäne für Pragmatiker ist der Markt. Im Vergleich dazu ist die Wertedomäne für Konservative das Unternehmen. Der Wertebereich muss die in jeder Phase angewandte Marketingstrategie beeinflussen.

Um den frühen Markt zu gewinnen, müssen Sie die skeptischen Technologieenthusiasten mit einem starken Technologievorteil überzeugen und diesen in Produktglaubwürdigkeit umwandeln. Im Vergleich dazu wird der Mainstream-Markt aufgebaut, indem skeptische Pragmatiker durch Marktführungsvorteile überzeugt werden. Die Überwindung der Kluft ist ein Übergang vom Marketing zu unterstützenden Fachvisionären, denen das Produkt am Herzen liegt. Die Überwindung der Kluft ist ein Übergang vom Marketing zu skeptischen Generalisten und Pragmatikern, die sich um den Markt kümmern. Das Marketing muss sich von einer ausschließlichen Konzentration auf produktbezogene Attribute auf marktbezogene Werte verlagern, die durch produktbezogene Werte ergänzt werden.

StoryShot #6: Die subtile Kunst der Positionierung

Die Positionierung ist ein Kommunikationsprozess mit vier Komponenten: 

  1. Der Claim: Eine zweizeilige Aussage über die unbestreitbare Marktführerschaft in einem bestimmten Segment. Sie müssen die Position auf der Grundlage des Zielsegments und des Wertversprechens definieren.
  2. Die Beweise: Um die Behauptung unanfechtbar zu machen. Der Marktanteil ist für Pragmatiker der überzeugendste Beweis. Ist dies nicht der Fall, achten sie auf die Qualität, die Anzahl der Partner und deren Engagement für Ihr Produkt.
  3. Kommunikation: Erkennen und Ansprechen der richtigen Zielgruppe mit der richtigen Botschaft.
  4. Rückmeldungen und Anpassungen: Wenn die Konkurrenten Löcher in die anfänglichen Bemühungen reißen.

StoryShot #7: Sicherstellung des Vertriebs

"Das oberste Unternehmensziel bei der Überwindung der Kluft besteht darin, einen Vertriebsweg in den Mainstream-Markt zu finden, mit dem der pragmatische Kunde zufrieden ist. Dieses Ziel kommt vor den Einnahmen, vor dem Gewinn, vor der Presse und sogar vor der Kundenzufriedenheit. All diese anderen Faktoren können später festgelegt werden - aber nur, wenn der Kanal etabliert ist.

- Geoffrey Moore

Moore weist darauf hin, dass Sie bei der Wahl Ihrer Vertriebsherausforderung die Preismodelle der frühen Mehrheit berücksichtigen müssen. Im Allgemeinen gibt es drei Preismodelle:

  1. Kundenorientierte Preisgestaltung - Pragmatiker kaufen beim Marktführer, um die Gesamtkosten des Produkts niedrig zu halten. Sie sind bereit, einen Aufschlag von etwa 30% gegenüber den Preisen der Konkurrenz zu zahlen. Daher sollte der Preis des Produkts über dem Preis der beiden Referenzwettbewerber liegen. 
  2. Anbieterorientierte Preisgestaltung - Die Kosten, die von der Ware bis zum Verkauf anfallen, bilden die Grundlage dieses Preismodells. Dies ist jedoch nicht effektiv, wenn die Kluft überschritten wird. 
  3. Vertriebsorientierte Preisgestaltung - Bei der Preisgestaltung müssen die Unternehmen den Preis berücksichtigen, den ein Vertriebshändler bereit wäre, zu verkaufen. Dies ist von entscheidender Bedeutung, wenn Sie eine bahnbrechende Innovation verkaufen wollen.

Abschließendes Zitat

"Die Überwindung der Kluft ist nicht das Ende, sondern der Anfang der Entwicklung des Mainstream-Marktes".

- Geoffrey Moore

Bewertung

Wir bewerten dieses Buch mit 4.1/5.

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