Crossing The Chasm Streszczenie książki według rozdziałów, przykładów | Geoffrey Moore

Marketing i sprzedaż produktów przełomowych klientom głównego nurtu

Crossing the Chasm autorstwa Geoffreya A. Moore'a odkrywa, jak wprowadzić przełomowe technologie do głównego nurtu rynku, ujawniając, że opanowanie tego kluczowego skoku może zmienić innowację w kolejną wielką rzecz, której wszyscy chcą. 🎯

Życie staje się pracowite. Ma Przekroczyć przepaść zbierały kurz na Twojej półce? Zamiast tego poznaj kluczowe spostrzeżenia już teraz. Zarysowujemy tutaj powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją tutaj lub kupić audiobook za darmo na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły.

Synopsis

Przekroczyć przepaść oferuje zarys procesu przejścia produktu przez pięć segmentów rynku. Segmenty te rozpoczynają się od innowatorów i przechodzą do wczesnych nabywców, wczesnej większości, późnej większości i opóźnionych. Istnieje ogromna przepaść pomiędzy wczesnymi użytkownikami a wczesną większością. Wcześni są skłonni poświęcić się dla przewagi bycia pierwszym. Natomiast wczesna większość czeka, aż dowie się, że dana technologia oferuje poprawę produktywności. Wyzwaniem dla innowatorów i marketerów jest zmniejszenie tej przepaści i ostatecznie przyspieszenie adopcji w każdym segmencie.

Perspektywa Geoffrey'a Moore'a

Geoffrey Moore jest autorem, prelegentem i doradcą, który dzieli swój czas na konsultacje między firmy typu start-up i uznane przedsiębiorstwa high-tech, w tym Google. Moore uzyskał tytuł licencjata w dziedzinie literatury amerykańskiej na Uniwersytecie Stanforda oraz tytuł doktora literatury angielskiej na Uniwersytecie Waszyngtońskim. Po czteroletnim nauczaniu języka angielskiego w Olivet College, Moore rozpoczął karierę w branży high-tech jako specjalista ds. szkoleń. Z czasem przeszedł najpierw do sprzedaży, a następnie do marketingu. Moore znalazł swoją niszę w doradztwie marketingowym. Najpierw pracował w Regis McKenna Inc, a następnie w trzech firmach, które pomógł założyć: The Chasm Group, Chasm Institute i TCG Advisors. Dziś jest emerytowanym prezesem wszystkich trzech firm.

StoryShot #1: Cykl życia adaptacji technologii

Innowacje nieciągłe wymagają zmian w zachowaniu konsumentów. W konsekwencji, penetracja rynku często wymaga konsekwentnych, nieciągłych innowacji. Aby nakreślić etapy, które należy przyjąć w celu penetracji rynku, Moore wprowadza The Technology Adoption Life Cycle. W ramach tego modelu klienci należą do jednego z pięciu segmentów wykresu. Wykres ten przedstawia krzywą dzwonową z segmentami związanymi z cechami psychologicznymi i demograficznymi.

Segment 1: Innowatorzy

Pierwszy segment stanowią głęboko zaangażowani technologowie. To klienci, na których możesz polegać, że kupią nowy produkt wyłącznie jako formę przygody i eksploracji. Musisz zdobyć tych klientów na początku swojej podróży marketingowej, jeśli chcesz odnieść sukces. Powodem, dla którego innowatorzy są tak ważni, jest fakt, że ich rekomendacje mają znacznie większą wiarygodność niż przeciętnego konsumenta. Będą oni również długo mówić o Twoim produkcie i oferować doskonałe informacje zwrotne, które pozwolą Ci ulepszyć Twój produkt na wczesnych etapach. Ponieważ jest to dolna część krzywej dzwonowej, nie ma tu wielu innowatorów. Jednak zdobycie tej grupy jest kluczem do zdobycia kolejnego segmentu.

Segment 2: Wczesna adaptacja

Moore opisuje wczesnych adoptujących jako wizjonerów. Mają oni charyzmę i strategiczne możliwości, aby dokonać prawdziwej zmiany w projekcie. Wcześni użytkownicy mają zazwyczaj dostęp do wielomilionowych budżetów. Ze względu na ich znaczny budżet, wczesni adoptujący znajdują się w segmencie najmniej wrażliwym na cenę. Kluczem do marketingu dla wizjonerów jest zrozumienie ich strategicznego marzenia. Jeśli potrafisz zaspokoić to marzenie, możesz szybko uzyskać pozytywny przekaz prasowy. Dzieje się tak dlatego, że wizjonerzy często przyciągają uwagę prasy i wpływają na innych konsumentów. W rezultacie Moore zachęca do postrzegania wizjonerów jako kluczowych dla reszty rynku. 

Early adopters będzie łatwo sprzedać do, ponieważ mają dużo pieniędzy. Jednak trudno będzie ich zadowolić, ponieważ mają wiele opcji. Stąd Moore zaleca przyjęcie pewnego stopnia personalizacji z tymi konsumentami i zaprojektowanie kamieni milowych dla każdej fazy. Co najważniejsze, te kamienie milowe muszą być realistyczne, uczynić twój produkt bardziej rynkowym i przekonać wizjonera, że twój produkt zawiera innowację. Optymalną strategią jest wysłanie firmom składającym się z entuzjastów technologii kilku przykładów Twoich produktów. Następnie można zaprosić wizjonerów do interakcji z tymi entuzjastami technologii. Celem jest osiągnięcie wyniku, w którym obie strony zweryfikują wykonalność Twojego produktu. Możesz wtedy rozpocząć marketing na szerszym rynku, gdy wizjoner jest przekonany. Być może będziesz musiał dokonać kilku modyfikacji produktu, zanim uda Ci się ich przekonać.

Segment 3: Pragmatycy wczesnego rynku

"Kiedy pragmatycy kupują, zależy im na firmie, od której kupują, na jakości produktu, który kupują, na infrastrukturze produktów wspierających i interfejsów systemowych oraz na niezawodności usługi, którą otrzymają".

- Geoffrey Moore

Pragmatycy zainwestują dopiero po zaobserwowaniu, jak technologia się ugruntowuje. Następnie pragmatycy szukają poprawy wydajności bez ryzyka. Kupują od sprawdzonych liderów rynku, aby zapewnić ekosystem produktów wspierających i niezawodne wsparcie. Moore chętnie podkreśla znaczenie tej grupy ze względu na samą wielkość jej segmentu. Pragmatycy stanowią jedną trzecią całego rynku. Trudno będzie Ci zdobyć pragmatyków, ale gdy już ich zdobędziesz, pozostaną lojalni. 

Prowadząc marketing do pragmatyków, powinieneś zacząć od uczestnictwa w konferencjach branżowych. Pragmatycy prawdopodobnie będą uczestniczyć w tych konferencjach, a także czytać magazyny branżowe. Dlatego postaraj się, aby wspomniano o nich w wielu czasopismach branżowych. Będziesz musiał zainwestować czas i pieniądze, aby przeniknąć ten rynek. Pomimo tego, wpływ wygranej na tym rynku przecieka do następnego segmentu.

Segment 4: Późna większość

Moore opisuje późną większość jako konserwatystów. Są konserwatywni, ponieważ nie są otwarci na nowe koncepcje. Stąd innowacje i zaawansowane technologie ich przerażają. Zamiast skakać na trend, konserwatyści zainwestują dopiero wtedy, gdy produkt stanie się już ustalonym standardem. 

Marketing dla konserwatystów wymaga sprzedaży kompletnych pakietów rozwiązań. Konserwatyści wolą kupować wstępnie zmontowane pakiety z rabatem. Dlatego należy oferować te pakiety poprzez kanał dystrybucji o niskich kosztach ogólnych. Pragmatycy i konserwatyści stanowią główny nurt rynku.

Segment 5: Opóźnienia

Laggards zazwyczaj unikają rynków zaawansowanych technologicznie. Jedynym wyjątkiem od tej reguły jest podejmowanie decyzji blokowych. Skuteczny marketing powinien pozyskać część lagardów jako klientów poprzez przyjęcie wirtualnego monopolu. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy po uzyskaniu wczesnej większości będziesz kontynuował swój impet. W przeciwnym razie możesz zostać wyprzedzony przez konkurenta. 

StoryShot #2: Dwa pęknięcia i przepaść

Pierwsze pęknięcie

Pierwsza rysa jest między innowatorami a early adopters. Jeśli nie potrafisz pokazać, jak innowacyjna jest Twoja technologia, nie zainteresujesz early adopters. Następnie pęknięcie powstanie między innowatorami a early adopters.

Drugie pęknięcie

Druga szczelina znajduje się pomiędzy segmentami wczesnej większości i późnej większości. Wczesna większość jest technologicznie kompetentna; jednak Twoja technologia musi być prosta do przyjęcia. Załóżmy na przykład, że Twoja technologia jest niedostępna. W takim przypadku nie zdobędziesz wczesnej większości, która jest niezbędna do zwabienia późnej większości.

The Chasm

Chociaż istnieją dwie szczeliny, są one niewielkie w porównaniu z przepaścią. Moore wyjaśnia, że między wczesnymi adoptującymi a wczesną większością istnieje ogromna przepaść. Jeśli nie przyjmiesz opłacalnego podejścia na tym etapie, może to podważyć sukces całej firmy. Te dwie grupy mają radykalnie różne oczekiwania klientów. Wizjonerzy są mistrzami nowych technologii i innowacji. Dlatego są skłonni zaakceptować pewne niedoskonałości produktu, o ile widzą w nim potencjał. Dla porównania, wczesna większość oczekuje natychmiastowej poprawy wydajności i chce technologii, która jest łatwa do zaadoptowania. Oprócz tych różnic, wczesna większość wymaga silnych i renomowanych referencji, zanim zaufa produktowi. Wizjonerzy nie zaliczają się do takich wiarygodnych referencji, ponieważ często są uważani za destrukcyjny wpływ. Zastanów się, kiedy start-up przechodzi od wizjonerów do pragmatycznej wczesnej większości. Na tym etapie działają one bez bazy referencyjnej i bazy wsparcia na rynku wysoce zależnym od obu.

Moore oferuje zarys tego, jak przepaść może być potencjalnie niebezpieczna. Gdy rynek wizjonerów nasyci się, a wczesna większość nie kupi, rynek i przychody mogą się gwałtownie skurczyć. Jednocześnie konkurenci głównego nurtu zauważą Twój produkt, a konkurenci Cię dogonią. Musisz szybko przebić się do wczesnej większości, albo twój start-up nie przetrwa. Stracisz swoich inwestorów, przegrasz z konkurencją lub zostaniesz wycofany przez duże firmy. 

Jednym ze sposobów, aby przekroczyć przepaść i stać się częścią głównego nurtu rynku, jest skupienie się na rynku niszowym. Jeśli skupić się na rynku niszowym, to jest bardziej prawdopodobne, aby zabezpieczyć foothold. Gdy już będziesz miał to przyczółek, możesz go wykorzystać jako bazę do dalszej ekspansji.

StoryShot #3: Wybór segmentu rynku, do którego należy się zwrócić

Sukces lub porażka Twojego start-upu zależy od wyboru właściwego segmentu rynku, do którego chcesz dotrzeć. Ogólnie rzecz biorąc, masz nadzieję, że podejmiesz tę decyzję w oparciu o duże ilości danych. Jednak start-upy nie mają takich danych. Dlatego Moore zaleca ukierunkowanie obrazów klientów zamiast znalezienia docelowego segmentu rynku. 

Charakteryzacja klienta docelowego to proces, w którym tworzy się wiele scenariuszy klienta docelowego, z których każdy posiada profil klienta i przypadek użycia. Scenariusze te reprezentują następnie charakterystyczne zachowania rynkowe. Moore sugeruje, aby przeprowadzić to podejście z minimum dziesięcioma członkami organizacji mającymi kontakt z klientem, co powinno wygenerować około pięćdziesięciu scenariuszy.

Szablon scenariusza dla klienta docelowego

Celem jest stworzenie jednostronicowego szablonu scenariusza dla klienta docelowego. Szablon ten powinien zawierać:

• Dane klienta.
• Use-case przed wdrożeniem technologii start-upu.
• Use-case po wdrożeniu technologii start-upu. 
• Każdy przypadek użycia powinien dokumentować to, co klient próbuje zrobić, przyjęte podejście, czynniki zakłócające/uniemożliwiające oraz konsekwencje ekonomiczne/ korzyści.

Po opracowaniu szablonu każdy uczestnik powinien ocenić każdy scenariusz w skali od jednego do pięciu w stosunku do czterech punktów: 

1. Czy istnieje jeden identyfikowalny nabywca, który jest dobrze finansowany?
2. Czy jest jakiś przekonujący powód do zakupu?
3. Czy przedsiębiorstwo, dzięki partnerom, może dostarczyć kompletne rozwiązanie w ciągu trzech miesięcy?
4. Czy inna firma zajęła się już tym problemem?

Po zsumowaniu należy wyeliminować z opcji nisko punktowane scenariusze. Następnie ocalałe scenariusze należy ocenić pod kątem pięciu kolejnych czynników w tej samej skali:

1. Czy organizacja ma relacje z innymi firmami, aby spełnić cały produkt?
2. Czy istnieją kanały sprzedaży i dystrybucji?
3. Czy cena jest zgodna z budżetem klienta docelowego i skalą zagadnienia?
4. Czy organizacja ma wiarygodność w niszy docelowej?
5. Czy ta nisza ma znaczny potencjał umożliwiający łatwy rozwój na inne nisze?

Najwyżej punktowane scenariusze Twojego zespołu powinny być omawiane z tymi czynnikami, aż do momentu, gdy jeden segment zostanie zidentyfikowany jako docelowy. Kiedy już podejmiesz tę decyzję, musisz się w nią zaangażować. Być może wybrałeś nieoptymalną niszę, ale ważną rzeczą jest wygranie wybranej niszy. Dlatego też, musisz podwoić na niszy, którą wybrałeś. Segment rynku musi być wystarczająco duży, aby spełnić minimalne cele przychodów, aby zdominować wybrany rynek niszowy. Dodatkowo segment rynku musi być wystarczająco mały, aby wygrać połowę zamówień.

StoryShot #4: Crafting Your Product

Twoja organizacja musi zrozumieć całość swojego produktu i zorganizować rynek, aby wyprodukować ten cały produkt. 

Model całego produktu

Dostarczony produkt nie jest w stanie spełnić przekonującej propozycji wartości dla klienta. Potrzebny jest szereg produktów i usług, które będą wspierać produkt i tworzyć jego całość. Można odnieść sukces na wczesnym rynku z jednym produktem. Jednak pragmatycy wolą kupować całe produkty. Dążysz do stworzenia minimalnego całego produktu, który spełnia wymagania nabywcze segmentu docelowego. Możesz zmaksymalizować swoje szanse na szybkie osiągnięcie tego całego produktu, tworząc taktyczne sojusze w celu wspólnego opracowania i wprowadzenia na rynek całego produktu.

StoryShot #5: Zdefiniuj swój rynek

Kompas pozycjonowania konkurencyjnego

Twoje domeny wartości kluczowej będą się różnić w zależności od segmentu rynku, do którego jesteś skierowany. Na przykład, domeną wartości kluczowej dla wizjonerów jest produkt. Jednak na rynku głównego nurtu dominują inne potrzeby. Domeną wartości dla pragmatyków jest rynek. Dla porównania, domeną wartości dla konserwatystów jest firma. Domena wartości musi wpływać na strategię marketingową przyjętą na każdym etapie.

Aby zdobyć wczesny rynek, należy zdobyć sceptycznych entuzjastów technologii dzięki silnej przewadze technologicznej i przekształcić ją w wiarygodność produktu. Dla porównania, rynek głównego nurtu buduje się przekonując sceptycznych pragmatyków dzięki przewadze rynkowej. Przekroczenie przepaści to przejście od marketingu do wspierających wizjonerów specjalistów, którym zależy na produkcie. Przekroczenie przepaści to przejście w kierunku marketingu do sceptycznych pragmatyków generalistów, którzy dbają o rynek. Marketing musi przejść od wyłącznej koncentracji na atrybutach produktocentrycznych do wartości rynkowo-centrycznych uzupełnionych wartościami produktocentrycznymi.

StoryShot #6: Subtelna sztuka pozycjonowania

Pozycjonowanie to proces komunikacyjny składający się z czterech elementów: 

1. Twierdzenie: Dwuwierszowe oświadczenie o niepodważalnym przywództwie na rynku w danym segmencie. Musisz określić pozycję w oparciu o segment docelowy i propozycję wartości.
2. Dowody: Uczynienie twierdzenia niepodważalnym. Udział w rynku jest dla pragmatyków najbardziej przekonującym dowodem. W przypadku jego braku szukają oni jakości, liczby partnerów i ich zaangażowania w Twój produkt.
3. Komunikacja: Zidentyfikuj i zwróć się do właściwej publiczności z właściwym przekazem.
4. Informacje zwrotne i korekta: Kiedy konkurenci robią dziury w początkowych działaniach.

StoryShot #7: Zabezpieczenie dystrybucji

"Celem numer jeden dla firmy, gdy przekracza ona przepaść, jest zabezpieczenie kanału dystrybucji na rynku głównego nurtu, takiego, z którym pragmatyczny klient będzie się dobrze czuł. Ten cel pojawia się przed przychodami, przed zyskami, przed prasą, nawet przed zadowoleniem klienta. Wszystkie te inne czynniki mogą być ustalone później - ale tylko wtedy, gdy kanał zostanie ustanowiony."

- Geoffrey Moore

Moore podkreśla, że przy wyborze wyzwania dystrybucyjnego należy wziąć pod uwagę modele cenowe wczesnej większości. Ogólnie rzecz biorąc, istnieją trzy modele cenowe:

1. Customer-Oriented Pricing - Pragmatycy będą kupować od lidera rynku, aby utrzymać niskie koszty całego produktu. Są oni skłonni zapłacić premię w wysokości około 30% ponad to, co pobiera konkurencja. Dlatego wyceń produkt powyżej ceny dwóch referencyjnych konkurentów. 
2. Vendor-Oriented Pricing - Koszt poniesiony od towaru do sprzedaży jest podstawą tego modelu cenowego. Nie jest to jednak skuteczne w przypadku przekraczania przepaści. 
3. Wycena zorientowana na dystrybucję - Podczas ustalania cen firmy muszą brać pod uwagę cenę, za jaką dystrybutor byłby skłonny sprzedać produkt. Ma to kluczowe znaczenie, ponieważ dąży się do sprzedaży przełomowych innowacji.

Cytat końcowy

"Przekroczenie przepaści nie jest końcem, a raczej początkiem, rozwoju rynku mainstreamowego".

- Geoffrey Moore

Ocena

Oceniamy Crossing the Chasm na 4,1/5. Jak oceniasz książkę Geoffreya Moore'a na podstawie naszego podsumowania?

Przekraczając przepaść PDF, Infografika, Darmowy Audiobook i Animowane Streszczenie Książki

To był czubek góry lodowej. Aby zagłębić się w szczegóły, zamów książka lub kupić audiobook za darmo na Amazonie.

Skomentuj poniżej i daj innym znać, czego się nauczyłeś lub czy masz jakieś inne przemyślenia.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz audiobooka, PDF, infografiki i animowane wersje tego streszczenia i setek innych bestsellerowych książek nonfiction w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Related Free Book Summaries

• Good to Great Jim Collin
• Trudna rzecz o trudnych rzeczach przez Bena Horowitza
• Strategia błękitnego oceanu przez W. Chan Kima i Renée Mauborgne
• Hooked przez Nir Eyal
• The Lean Startup przez Erica Riesa
• 4-godzinny tydzień pracy przez Tima Ferrissa
• Wpływ Robert Cialdini
• Linchpin Seth Godin
• Osobiste MBA przez Josha Kaufmana

• Zapisz