Riassunto di Crossing The Chasm
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Attraversare il baratro Riassunto del libro per capitoli, esempi | Geoffrey Moore

Marketing e vendita di prodotti dirompenti a clienti tradizionali

Crossing the Chasm di Geoffrey A. Moore scopre come spingere le tecnologie dirompenti nel mercato mainstream, rivelando che la padronanza di questo salto cruciale può trasformare la vostra innovazione nella prossima grande cosa che tutti vogliono. 🎯

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Sinossi

Attraversare l'abisso offre uno schema del processo di transizione del vostro prodotto attraverso i cinque segmenti del mercato. Questi segmenti iniziano con gli innovatori e si muovono verso gli early adopters, la maggioranza precoce, la maggioranza tardiva e i ritardatari. C'è un grande abisso tra gli early adopters e la maggioranza precoce. Gli early adopters sono disposti a sacrificarsi per il vantaggio di essere i primi. Tuttavia, la maggioranza precoce aspetta finché non sa che la tecnologia offre miglioramenti di produttività. La sfida per gli innovatori e i commercianti è di ridurre questo abisso e, infine, accelerare l'adozione in ogni segmento.

La prospettiva di Geoffrey Moore

Geoffrey Moore è un autore, oratore e consulente che divide il suo tempo di consulenza tra aziende start-up e imprese high-tech consolidate, tra cui Google. Moore ha una laurea in letteratura americana alla Stanford University e un dottorato in letteratura inglese all'Università di Washington. Dopo aver insegnato inglese per quattro anni all'Olivet College, Moore ha iniziato una carriera nell'high-tech come specialista della formazione. Col tempo, è passato prima alle vendite e poi al marketing. Moore ha trovato la sua nicchia nella consulenza di marketing. Ha lavorato prima alla Regis McKenna Inc, poi con le tre aziende che ha contribuito a fondare: The Chasm Group, Chasm Institute e TCG Advisors. Oggi è presidente emerito di tutte e tre.

StoryShot #1: Il ciclo di vita dell'adozione della tecnologia

Le innovazioni discontinue richiedono un cambiamento nel comportamento del consumatore. Di conseguenza, la penetrazione del mercato richiede spesso un'innovazione coerente e discontinua. Per delineare le fasi che si dovrebbero adottare per la penetrazione del mercato, Moore introduce il Technology Adoption Life Cycle. All'interno di questo modello, i clienti cadono in uno dei cinque segmenti del grafico. Questo grafico mostra una curva a campana con segmenti legati a caratteristiche psicologiche e demografiche.

Segmento 1: Innovatori

Il primo segmento è costituito da tecnologi profondamente impegnati. Questi sono i clienti su cui potete contare per comprare un nuovo prodotto puramente come una forma di avventura ed esplorazione. Dovete conquistare questi clienti all'inizio del vostro percorso di marketing se volete avere successo. La ragione per cui gli innovatori sono così importanti è che le loro raccomandazioni sono significativamente più credibili del consumatore medio. Inoltre, parleranno a lungo del tuo prodotto e offriranno un eccellente feedback per migliorare il tuo prodotto durante le prime fasi. Poiché questa è una parte bassa della curva a campana, non ci sono molti innovatori. Tuttavia, conquistare questo gruppo è la chiave per conquistare il segmento successivo.

Segmento 2: i primi adottanti

Moore descrive gli early adopters come visionari. Hanno il carisma e le opportunità strategiche per fare una vera differenza in un progetto. Gli early adopter hanno generalmente accesso a budget multimilionari. A causa del loro budget considerevole, gli early adopter sono nel segmento meno sensibile al prezzo. La chiave del marketing per i visionari è capire il loro sogno strategico. Se riesci a soddisfare questo sogno, puoi ottenere rapidamente una copertura stampa positiva. Questo perché i visionari spesso attirano una significativa copertura della stampa e influenzano altri consumatori. Di conseguenza, Moore vi incoraggia a considerare i visionari come la chiave per il resto del mercato. 

Gli early adopters saranno facili da vendere, perché hanno molti soldi. Tuttavia, saranno difficili da accontentare, poiché hanno molte opzioni. Di conseguenza, Moore raccomanda di adottare un grado di personalizzazione con questi consumatori e di progettare pietre miliari per ogni fase. Fondamentalmente, queste pietre miliari devono essere realistiche, rendere il vostro prodotto più commerciabile e convincere il visionario che il vostro prodotto incorpora l'innovazione. Una strategia ottimale è quella di inviare alle aziende che comprendono appassionati di tecnologia alcuni esempi dei vostri prodotti. Poi, puoi invitare i visionari a interagire con questi appassionati di tecnologia. L'obiettivo è quello di raggiungere un risultato per cui le due parti verificano la fattibilità del tuo prodotto. Quando il visionario è convinto, si può iniziare a commercializzare il prodotto al mercato più ampio. Potrebbe essere necessario apportare diverse modifiche al prodotto prima di convincerli.

Segmento 3: I primi pragmatici del mercato

"Quando i pragmatici comprano, si preoccupano dell'azienda da cui stanno comprando, della qualità del prodotto che stanno comprando, dell'infrastruttura dei prodotti di supporto e delle interfacce di sistema, e dell'affidabilità del servizio che riceveranno".

- Geoffrey Moore

I pragmatici investiranno solo dopo aver osservato la tecnologia affermarsi. Di conseguenza, i pragmatici cercano miglioramenti di produttività senza rischi. Comprano da leader di mercato comprovati per assicurarsi un ecosistema di prodotti di supporto e un'assistenza affidabile. Moore ci tiene a sottolineare l'importanza di questo gruppo a causa delle dimensioni del suo segmento. I pragmatici costituiscono un terzo del mercato complessivo. Farai fatica a conquistare i pragmatici, ma rimarranno fedeli una volta che li avrai conquistati. 

Quando si fa marketing ai pragmatici, si dovrebbe iniziare partecipando a conferenze specifiche del settore. I pragmatici probabilmente partecipano a queste conferenze e leggono anche riviste del settore. Quindi, cercate di essere menzionati in molte riviste specifiche del settore. Dovrai investire tempo e denaro per penetrare in questo mercato. Nonostante questo, l'impatto della conquista di questo mercato trapela nel segmento successivo.

Segmento 4: Maggioranza tardiva

Moore descrive la tarda maggioranza come conservatori. Sono conservatori perché non sono aperti a nuovi concetti. Quindi, l'innovazione e la tecnologia avanzata li spaventano. Invece di saltare su una tendenza, i conservatori investiranno solo quando il prodotto è già diventato uno standard consolidato. 

Il marketing per i conservatori richiede la vendita di pacchetti di soluzioni complete. I conservatori tendono a preferire l'acquisto di pacchetti preassemblati con sconti. Quindi, offrire questi pacchetti attraverso un canale di distribuzione a basso costo. I pragmatici e i conservatori costituiscono il mercato mainstream.

Segmento 5: Ritardatari

I ritardatari generalmente evitano i mercati ad alta tecnologia. L'unica eccezione a questa regola è quando si prendono decisioni di blocco. Un marketing efficace dovrebbe ottenere alcuni ritardatari come clienti adottando un monopolio virtuale. Questo è possibile solo se si continua il proprio slancio dopo aver ottenuto la maggioranza iniziale. In caso contrario, si potrebbe essere superati da un concorrente. 

StoryShot #2: Due crepe e un abisso

La prima crepa

La prima crepa è tra gli innovatori e gli early adopters. Se non potete mostrare quanto sia innovativa la vostra tecnologia, non interesserete gli early adopter. Successivamente, una crepa si troverà tra gli innovatori e gli early adopter.

La seconda crepa

La seconda crepa si trova tra i segmenti della maggioranza precoce e della maggioranza tardiva. La maggioranza precoce è tecnologicamente competente; tuttavia, la vostra tecnologia deve essere semplice da adottare. Per esempio, supponiamo che la vostra tecnologia sia inaccessibile. In questo caso, non acquisirete la maggioranza precoce necessaria per attirare la maggioranza tardiva.

L'abisso

Anche se ci sono due crepe, sono minuscole rispetto all'abisso. Moore spiega che esiste un vasto abisso tra i primi adottanti e la maggioranza precoce. Se non si adotta un approccio praticabile durante questa fase, potrebbe minare il successo dell'intera azienda. Questi due gruppi hanno aspettative dei clienti radicalmente diverse. I visionari sono campioni della nuova tecnologia e dell'innovazione. Quindi, sono disposti ad accettare alcuni difetti del prodotto, purché ne vedano il potenziale. In confronto, la maggioranza precoce si aspetta un miglioramento istantaneo della propria produttività e vuole una tecnologia facile da adottare. Oltre a queste differenze, la maggioranza precoce richiede referenze forti e affidabili prima di fidarsi di un prodotto. I visionari non contano come questo riferimento affidabile, in quanto sono spesso considerati un'influenza dirompente. Considera quando una start-up passa dai visionari early adopters alla pragmatica early majority. In questa fase, operano senza una base di riferimento e di supporto in un mercato altamente dipendente da entrambi.

Moore offre uno schema di come l'abisso può essere potenzialmente pericoloso. Con il mercato visionario che si sta saturando e la prima maggioranza che non compra, il mercato e le entrate possono ridursi rapidamente. Contemporaneamente, i concorrenti mainstream noteranno il vostro prodotto, e i concorrenti vi raggiungeranno. Dovete fare rapidamente breccia nella maggioranza iniziale, o la vostra start-up non sopravviverà. Perderete i vostri investitori, passerete alla concorrenza o sarete eliminati dalle grandi aziende. 

Un modo per attraversare l'abisso e diventare parte del mercato principale è quello di concentrarsi su un mercato di nicchia. Se ci si concentra su una nicchia di mercato, è più probabile che ci si assicuri un punto d'appoggio. Una volta che hai questo punto d'appoggio, puoi usarlo come base per un'ulteriore espansione.

StoryShot #3: Scegliere quale segmento di mercato a cui mirare

Il successo o il fallimento della vostra start-up dipende dalla selezione del giusto segmento di mercato a cui rivolgersi. Generalmente, si spera di prendere questa decisione basandosi su una grande quantità di dati. Tuttavia, le start-up non hanno questi dati. Pertanto, Moore raccomanda di mirare alle immagini dei clienti invece di trovare il vostro segmento di mercato target. 

La caratterizzazione del target-cliente è un processo attraverso il quale vengono creati più scenari di target-cliente, ognuno con un profilo del cliente e un caso d'uso. Questi scenari rappresentano i comportamenti caratteristici del mercato. Moore suggerisce di eseguire questo approccio con un minimo di dieci membri a contatto con i clienti, che dovrebbero generare circa cinquanta scenari.

Il modello di scenario del cliente target

Mira a creare un modello di scenario per il cliente target di una pagina. Questo modello dovrebbe includere:

  • Dettagli del cliente.
  • Un caso d'uso prima che la tecnologia della start-up sia implementata.
  • Un caso d'uso dopo l'implementazione della tecnologia della start-up. 
  • Ogni caso d'uso dovrebbe documentare ciò che il cliente sta cercando di fare, l'approccio adottato, i fattori di interferenza/abilitazione e le conseguenze economiche/ricompense.

Dopo aver sviluppato un modello, ogni partecipante dovrebbe valutare ogni scenario su una scala da uno a cinque su quattro punti: 

  1. C'è un singolo acquirente identificabile che è ben finanziato?
  2. C'è una ragione convincente per comprare?
  3. L'impresa può, grazie ai partner, fornire una soluzione completa entro tre mesi?
  4. Un'altra azienda ha già affrontato questo problema?

Dopo aver sommato il totale, dovreste eliminare gli scenari a basso punteggio dalle vostre opzioni. Dopo questo, gli scenari sopravvissuti dovrebbero essere valutati rispetto ad altri cinque fattori con la stessa scala:

  1. L'organizzazione ha rapporti con altre aziende per realizzare l'intero prodotto?
  2. I canali di vendita e di distribuzione sono pronti?
  3. Il prezzo è coerente con il budget del cliente target e la grandezza del problema?
  4. L'organizzazione ha credibilità nella nicchia di riferimento?
  5. Questa nicchia ha un notevole potenziale che permette una facile crescita in altre nicchie?

Gli scenari con i punteggi più alti della vostra squadra dovrebbero essere discussi con questi fattori fino a quando un segmento viene identificato come obiettivo. Una volta che avete preso questa decisione, dovete impegnarvi ad essa. Potreste aver scelto una nicchia sub-ottimale, ma l'importante è vincere la nicchia che avete scelto. Quindi, dovete raddoppiare la nicchia che avete scelto. Il segmento di mercato deve essere abbastanza grande da soddisfare gli obiettivi minimi di entrate per dominare la nicchia di mercato scelta. Inoltre, il segmento di mercato deve essere abbastanza piccolo per vincere la metà degli ordini.

StoryShot #4: Creare il tuo prodotto

La vostra organizzazione deve capire la totalità del vostro prodotto e organizzare il mercato per produrre quell'intero prodotto. 

Il modello di prodotto completo

Il prodotto spedito non è in grado di fornire la proposta di valore irresistibile del cliente. Una serie di prodotti e servizi sono necessari per sostenere il prodotto e renderlo un tutt'uno. Si può avere successo nel mercato iniziale con un solo prodotto. Tuttavia, i pragmatici preferiscono comprare prodotti interi. Si punta a creare il minimo prodotto completo che soddisfi i requisiti di acquisto del segmento target. Potete massimizzare le vostre possibilità di ottenere rapidamente questo prodotto completo creando alleanze tattiche per co-sviluppare e commercializzare il vostro prodotto completo.

StoryShot #5: Definisci il tuo mercato

La bussola del posizionamento competitivo

I vostri domini chiave-valore varieranno a seconda del segmento di mercato a cui vi rivolgete. Per esempio, il dominio chiave-valore per i visionari è il prodotto. Tuttavia, esigenze diverse dominano il mercato mainstream. Il dominio di valore per i pragmatici è il mercato. Comparativamente, il dominio di valore per i conservatori è l'azienda. Il dominio di valore deve influenzare la strategia di marketing adottata in ogni fase.

Per vincere il mercato iniziale, conquistare gli scettici appassionati di tecnologia con un forte vantaggio tecnologico, e convertirlo in credibilità del prodotto. Comparativamente, il mercato mainstream è costruito convincendo i pragmatici scettici attraverso i vantaggi della leadership di mercato. Attraversare l'abisso è una transizione dal marketing ai visionari specialisti di supporto che si preoccupano del prodotto. Attraversare il baratro è una transizione verso il marketing a pragmatici generalisti scettici che si preoccupano del mercato. Il marketing deve passare da un focus esclusivo sugli attributi prodotto-centrici a valori mercato-centrici integrati da valori prodotto-centrici.

StoryShot #6: La sottile arte del posizionamento

Il posizionamento è un processo di comunicazione con quattro componenti: 

  1. Il claim: Una dichiarazione di due righe di indiscutibile leadership di mercato in un particolare segmento. Dovete definire la posizione in base al segmento di destinazione e alla proposta di valore.
  2. Le prove: Rendere l'affermazione incontestabile. La quota di mercato è la prova più convincente per i pragmatici. In sua assenza, cercano la qualità, il numero di partner e il loro impegno verso il vostro prodotto.
  3. Comunicazione: Identificare e rivolgersi al pubblico giusto con il messaggio giusto.
  4. Feedback e aggiustamento: Quando i concorrenti fanno dei buchi nello sforzo iniziale.

StoryShot #7: Assicurare la distribuzione

"L'obiettivo aziendale numero uno, quando si attraversa l'abisso, è quello di assicurarsi un canale di distribuzione nel mercato mainstream, uno con cui il cliente pragmatico si troverà a suo agio. Questo obiettivo viene prima delle entrate, prima dei profitti, prima della stampa, persino prima della soddisfazione del cliente. Tutti questi altri fattori possono essere aggiustati dopo - ma solo se il canale è stabilito".

- Geoffrey Moore

Moore sottolinea che è necessario considerare i modelli di prezzo della maggioranza iniziale quando si sceglie la sfida della distribuzione. Ci sono tre modelli di prezzo in generale:

  1. Prezzi orientati al cliente - I pragmatici compreranno dal leader del mercato per mantenere bassi i costi dell'intero prodotto. Sono disposti a pagare un premio di circa 30% rispetto a quanto richiesto dalla concorrenza. Pertanto, prezzare il prodotto al di sopra del prezzo dei due concorrenti di riferimento. 
  2. Vendor-Oriented Pricing - Il costo sostenuto dalle merci alle vendite è il fondamento di questo modello di prezzi. Tuttavia, questo non è efficace quando si attraversa l'abisso. 
  3. Prezzi orientati alla distribuzione - Quando si fissano i prezzi, le aziende devono considerare il prezzo che un distributore sarebbe disposto a vendere. Questo è cruciale quando si cerca di vendere un'innovazione dirompente.

Citazione conclusiva

"Il superamento dell'abisso non è la fine, ma piuttosto l'inizio, dello sviluppo del mercato mainstream".

- Geoffrey Moore

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