Cruzando el abismo Resumen del libro por capítulos, ejemplos | Geoffrey Moore
Comercialización y venta de productos disruptivos a los clientes habituales
Crossing the Chasm by Geoffrey A. Moore uncovers how to propel disruptive technologies into the mainstream market, revealing that mastering this pivotal leap can turn your innovation into the next big thing everyone wants. 🎯
La vida es muy ajetreada. Tiene Cruzar el abismo been gathering dust on your bookshelf? Instead, learn the key insights now. We’re scratching the surface here. If you don’t already have the book, order it aquí o consiga el audiolibro gratis en Amazon para conocer los jugosos detalles.
Sinopsis
Cruzar el abismo ofrece un esquema del proceso de transición de su producto a través de los cinco segmentos del mercado. Estos segmentos comienzan con los innovadores y pasan a los adoptadores tempranos, la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. Hay un gran abismo entre los adoptadores tempranos y la mayoría temprana. Los primeros adoptantes están dispuestos a sacrificarse por la ventaja de ser los primeros. Sin embargo, la mayoría temprana espera hasta saber que la tecnología ofrece mejoras de productividad. El reto para los innovadores y los comercializadores es reducir este abismo y, en última instancia, acelerar la adopción en todos los segmentos.
La perspectiva de Geoffrey Moore
Geoffrey Moore es un autor, conferenciante y asesor que reparte su tiempo de consultoría entre empresas de nueva creación y empresas de alta tecnología ya establecidas, incluida Google. Moore es licenciado en literatura americana por la Universidad de Stanford y doctor en literatura inglesa por la Universidad de Washington. Después de enseñar inglés durante cuatro años en el Olivet College, Moore comenzó su carrera en la alta tecnología como especialista en formación. Con el tiempo, pasó primero a las ventas y luego al marketing. Moore encontró su nicho en la consultoría de marketing. Primero trabajó en Regis McKenna Inc, y después en las tres empresas que ayudó a fundar: The Chasm Group, Chasm Institute y TCG Advisors. Hoy es presidente emérito de las tres.
StoryShot #1: El ciclo de vida de la adopción de la tecnología
Las innovaciones discontinuas requieren un cambio en el comportamiento del consumidor. En consecuencia, la penetración en el mercado suele requerir una innovación discontinua y constante. Para esbozar las etapas que se deben adoptar para la penetración en el mercado, Moore introduce el ciclo de vida de la adopción de la tecnología. Dentro de este modelo, los clientes se sitúan en uno de los cinco segmentos del gráfico. Este gráfico muestra una curva de campana con segmentos relacionados con características psicológicas y demográficas.
Segmento 1: Innovadores
El primer segmento está formado por tecnólogos profundamente comprometidos. Son los clientes en los que se puede confiar para que compren un nuevo producto como una forma de aventura y exploración. Debe ganarse a estos clientes al principio de su viaje de marketing si quiere tener éxito. La razón por la que los innovadores son tan importantes es que sus recomendaciones tienen mucha más credibilidad que las del consumidor medio. Además, hablarán largo y tendido sobre su producto y le ofrecerán excelentes comentarios para mejorar su producto durante las primeras etapas. Como se trata de una parte baja de la curva de campana, no hay muchos innovadores. Sin embargo, ganarse a este grupo es clave para ganar el siguiente segmento.
Segmento 2: Adoptantes tempranos
Moore describe a los pioneros como visionarios. Tienen el carisma y las oportunidades estratégicas para marcar una verdadera diferencia en un proyecto. Los early adopters suelen tener acceso a presupuestos multimillonarios. Debido a su considerable presupuesto, los early adopters se encuentran dentro del segmento menos sensible a los precios. La clave para comercializar con los visionarios es comprender su sueño estratégico. Si se puede atender a este sueño, se puede conseguir rápidamente una cobertura de prensa positiva. Esto se debe a que los visionarios suelen atraer una importante cobertura de prensa e influyen en otros consumidores. Por ello, Moore le anima a considerar a los videntes como la clave del resto del mercado.
Es fácil vender a los primeros usuarios, ya que tienen mucho dinero. Sin embargo, será difícil complacerlos, ya que tienen muchas opciones. Por ello, Moore recomienda adoptar un grado de personalización con estos consumidores y diseñar hitos para cada fase. Fundamentalmente, estos hitos deben ser realistas, hacer que su producto sea más comercializable y convencer al visionario de que su producto incorpora innovación. Una estrategia óptima es enviar a las empresas que comprenden a los entusiastas de la tecnología algunos ejemplos de tus productos. A continuación, puede invitar a los videntes a interactuar con estos entusiastas de la tecnología. El objetivo es lograr un resultado en el que las dos partes verifiquen la viabilidad de su producto. Cuando el visionario esté convencido, podrá empezar a comercializarlo en el mercado general. Es posible que tenga que hacer varias modificaciones en el producto antes de convencerlos.
Segmento 3: Los primeros pragmáticos del mercado
"Cuando los pragmáticos compran, se preocupan por la empresa a la que compran, por la calidad del producto que adquieren, por la infraestructura de los productos de apoyo y las interfaces del sistema, y por la fiabilidad del servicio que van a recibir."
- Geoffrey Moore
Los pragmáticos sólo invertirán después de observar cómo se establece la tecnología. Posteriormente, los pragmáticos buscan mejoras de productividad sin riesgo. Compran a los líderes del mercado de probada eficacia para asegurarse un ecosistema de productos de apoyo y una asistencia fiable. Moore destaca la importancia de este grupo por el gran tamaño de su segmento. Los pragmáticos representan un tercio del mercado total. Le costará ganarse a los pragmáticos, pero seguirán siendo fieles una vez que los haya conquistado.
Para dirigirse a los pragmáticos, hay que empezar por asistir a conferencias específicas del sector. Los pragmáticos suelen asistir a estas conferencias y también leen revistas del sector. Por tanto, intente que le mencionen en muchas revistas del sector. Tendrá que invertir tiempo y dinero para penetrar en este mercado. A pesar de ello, el impacto de ganar este mercado se filtra al siguiente segmento.
Segmento 4: Mayoría tardía
Moore describe a la mayoría tardía como conservadores. Son conservadores porque no están abiertos a nuevos conceptos. De ahí que la innovación y la tecnología avanzada les asusten. En lugar de subirse a una tendencia, los conservadores solo invierten cuando el producto ya se ha convertido en un estándar establecido.
El marketing para los conservadores requiere vender paquetes de soluciones completas. Los conservadores suelen preferir comprar paquetes premontados con descuentos. Por ello, hay que ofrecer estos paquetes a través de un canal de distribución con pocos gastos. Los pragmáticos y los conservadores constituyen el mercado principal.
Segmento 5: Retrasos
Los rezagados suelen evitar los mercados de alta tecnología. La única excepción a esta regla es cuando se toman decisiones en bloque. Un marketing eficaz debe obtener algunos rezagados como clientes adoptando un monopolio virtual. Esto sólo es posible si continúa su impulso después de obtener la mayoría inicial. Si no, podría ser superado por un competidor.
StoryShot #2: Dos grietas y un abismo
La primera grieta
La primera grieta está entre los innovadores y los primeros adoptantes. Si no puede mostrar lo innovadora que es su tecnología, no interesará a los primeros adoptantes. Posteriormente, se producirá una grieta entre los innovadores y los primeros adoptantes.
La segunda grieta
La segunda grieta se encuentra entre los segmentos de la mayoría temprana y la mayoría tardía. La mayoría temprana es tecnológicamente competente; sin embargo, su tecnología debe ser sencilla de adoptar. Por ejemplo, supongamos que su tecnología es inaccesible. En ese caso, no conseguirá la mayoría temprana necesaria para atraer a la mayoría tardía.
El abismo
Aunque hay dos grietas, son diminutas comparadas con el abismo. Moore explica que existe un gran abismo entre los primeros adoptantes y la mayoría de los primeros. Si no se adopta un enfoque viable durante esta etapa, podría socavar el éxito de toda la empresa. Estos dos grupos tienen expectativas de cliente radicalmente diferentes. Los visionarios son defensores de las nuevas tecnologías y la innovación. Por tanto, están dispuestos a aceptar algunos fallos del producto siempre que vean el potencial. En cambio, la mayoría de los primeros esperan una mejora instantánea de su productividad y quieren una tecnología fácil de adoptar. Además de estas diferencias, la mayoría temprana exige referencias sólidas y acreditadas antes de confiar en un producto. Los visionarios no cuentan como esta referencia fiable, ya que a menudo se les considera una influencia disruptiva. Piense en el momento en que una empresa emergente pasa de los primeros adoptantes visionarios a la mayoría temprana pragmática. En esta fase, operan sin una base de referencias y de apoyo en un mercado muy dependiente de ambas.
Moore ofrece un resumen de cómo el abismo puede ser potencialmente peligroso. Si el mercado visionario se satura y la primera mayoría no compra, el mercado y los ingresos pueden reducirse rápidamente. Simultáneamente, los competidores de la corriente principal se darán cuenta de su producto, y los competidores le alcanzarán. Tienes que abrirte paso rápidamente entre la mayoría temprana, o tu start-up no sobrevivirá. Perderá a sus inversores, perderá a los competidores o será eliminado por las grandes empresas.
Una forma de cruzar el abismo y formar parte del mercado principal es centrarse en un nicho de mercado. Si se centra en un nicho de mercado, es más probable que consiga afianzarse. Una vez que tenga este punto de apoyo, puede utilizarlo como base para una mayor expansión.
StoryShot #3: Cómo elegir el segmento de mercado al que dirigirse
El éxito o el fracaso de su empresa depende de la selección del segmento de mercado adecuado al que dirigirse. Por lo general, se espera tomar esta decisión basándose en grandes cantidades de datos. Sin embargo, las empresas de nueva creación no disponen de estos datos. Por lo tanto, Moore recomienda centrarse en las imágenes de los clientes en lugar de encontrar su segmento de mercado objetivo.
La caracterización del cliente objetivo es un proceso mediante el cual se crean múltiples escenarios de clientes objetivo, cada uno con un perfil de cliente y un caso de uso. Estos escenarios representan los comportamientos característicos del mercado. Moore sugiere que se lleve a cabo este enfoque con un mínimo de diez miembros orientados al cliente, lo que debería generar unos cincuenta escenarios.
La plantilla del escenario del cliente objetivo
El objetivo es crear una plantilla de escenario de cliente objetivo de una página. Esta plantilla debe incluir:
- Detalles del cliente.
- Un caso de uso antes de aplicar la tecnología de la empresa.
- Un caso de uso tras la implantación de la tecnología de la empresa.
- Cada caso de uso debe documentar lo que el cliente intenta hacer, el enfoque adoptado, los factores de interferencia/permitidos y las consecuencias/recompensas económicas.
Después de elaborar una plantilla, cada participante deberá calificar cada escenario en una escala de uno a cinco contra cuatro puntos:
- ¿Hay un único comprador identificable que esté bien financiado?
- ¿Hay alguna razón de peso para comprar?
- ¿Puede la empresa, gracias a sus socios, ofrecer una solución completa en tres meses?
- ¿Ha abordado ya otra empresa este problema?
Después de sumar el total, hay que eliminar los escenarios de baja puntuación de las opciones. Después de esto, los escenarios que sobrevivan deben ser puntuados frente a otros cinco factores con la misma escala:
- ¿Tiene la organización relaciones con otras empresas para realizar todo el producto?
- ¿Existen los canales de venta y distribución?
- ¿Es el precio coherente con el presupuesto del cliente objetivo y la magnitud del problema?
- ¿Tiene la organización credibilidad en el nicho objetivo?
- ¿Tiene este nicho un potencial considerable que permita un fácil crecimiento hacia otros nichos?
Los escenarios de mayor puntuación de su equipo deben discutirse con estos factores hasta que se identifique un segmento como objetivo. Una vez que haya tomado esta decisión, debe comprometerse con ella. Puede que haya elegido un nicho subóptimo, pero lo importante es ganar el nicho seleccionado. Por lo tanto, hay que redoblar la apuesta por el nicho que se ha elegido. El segmento de mercado debe ser lo suficientemente grande como para cumplir con los objetivos mínimos de ingresos para dominar el nicho de mercado elegido. Además, el segmento de mercado debe ser lo suficientemente pequeño como para ganar la mitad de los pedidos.
StoryShot #4: La elaboración de su producto
Su organización debe comprender la totalidad de su producto y organizar el mercado para producir ese producto completo.
El modelo de producto completo
El producto enviado no puede cumplir con la propuesta de valor convincente del cliente. Se necesita una gama de productos y servicios que apoyen el producto y lo conviertan en un todo. Se puede tener éxito en el mercado inicial con un solo producto. Sin embargo, los pragmáticos prefieren comprar productos completos. Su objetivo es crear el mínimo producto completo que satisfaga los requisitos de compra del segmento objetivo. Puede maximizar sus posibilidades de conseguir rápidamente este producto completo creando alianzas tácticas para codesarrollar y comercializar su producto completo.
StoryShot #5: Defina su mercado
La brújula del posicionamiento competitivo
Sus dominios de valor clave variarán en función del segmento de mercado al que se dirija. Por ejemplo, el dominio de valor clave para los visionarios es el producto. Sin embargo, en el mercado general dominan otras necesidades. El dominio de valor para los pragmáticos es el mercado. En cambio, el dominio de valor para los conservadores es la empresa. El dominio de valor debe influir en la estrategia de marketing adoptada en cada etapa.
Para conquistar el mercado inicial, hay que ganarse a los escépticos entusiastas de la tecnología con una fuerte ventaja tecnológica, y convertirla en credibilidad del producto. En cambio, el mercado principal se construye convenciendo a los pragmáticos escépticos mediante ventajas de liderazgo en el mercado. Cruzar el abismo es una transición del marketing a los visionarios especialistas que apoyan el producto. Cruzar el abismo es una transición del marketing a los pragmáticos generalistas escépticos que se preocupan por el mercado. El marketing debe pasar de centrarse exclusivamente en los atributos centrados en el producto a los valores centrados en el mercado complementados por los valores centrados en el producto.
StoryShot #6: El sutil arte del posicionamiento
El posicionamiento es un proceso de comunicación con cuatro componentes:
- El reclamo: Una declaración de dos líneas de liderazgo indiscutible en el mercado en un segmento particular. Debe definir la posición en función del segmento objetivo y la propuesta de valor.
- Las pruebas: Hacer que la afirmación sea incontestable. La cuota de mercado es la prueba más convincente para los pragmáticos. En su ausencia, buscan la calidad, el número de socios y su compromiso con su producto.
- Comunicación: Identificar y dirigirse al público adecuado con el mensaje correcto.
- Retroalimentación y ajuste: Cuando los competidores hacen agujeros en el esfuerzo inicial.
StoryShot #7: Asegurar la distribución
"El objetivo empresarial número uno, al cruzar el abismo, es asegurar un canal de distribución en el mercado principal, uno con el que el cliente pragmático se sienta cómodo. Este objetivo está por encima de los ingresos, de los beneficios, de la prensa e incluso de la satisfacción del cliente. Todos estos otros factores se pueden arreglar después, pero sólo si el canal está establecido".
- Geoffrey Moore
Moore destaca que hay que tener en cuenta los modelos de fijación de precios de la primera mayoría a la hora de elegir el reto de la distribución. Hay tres modelos de precios en general:
- Precios orientados al cliente: los pragmáticos comprarán al líder del mercado para mantener bajos los costes de todo el producto. Están dispuestos a pagar una prima de unos 30% sobre lo que cobra la competencia. Por tanto, fija el precio del producto por encima del precio de los dos competidores de referencia.
- Fijación de precios orientada al vendedor - El coste de la mercancía a la venta es la base de este modelo de fijación de precios. Sin embargo, esto no es efectivo cuando se cruza el abismo.
- Fijación de precios orientada a la distribución: a la hora de fijar los precios, las empresas deben tener en cuenta el precio que un distribuidor estaría dispuesto a vender. Esto es crucial ya que se busca vender una innovación disruptiva.
Cita final
"Cruzar el abismo no es el final, sino el principio, del desarrollo del mercado principal".
- Geoffrey Moore
Clasificación
We rate Crossing the Chasm 4.1/5. How would you rate Geoffrey Moore’s book based on our summary?
Cruzar el abismo PDF, infografía, audiolibro gratuito y resumen animado del libro
Esto fue la punta del iceberg. Para profundizar en los detalles, pida el libro o consiga el audiolibro gratis en Amazon.
Comenta a continuación lo que has aprendido o si tienes alguna otra idea.
¿Eres nuevo en StoryShots? Obtenga el audiolibro, el PDF, la infografía y las versiones animadas de este resumen y de otros cientos de libros de no ficción más vendidos en nuestro aplicación gratuita de primer nivel. Ha sido destacada por Apple, The Guardian, la ONU y Google como una de las mejores aplicaciones de lectura y aprendizaje del mundo.
Resúmenes gratuitos de libros relacionados
- De bueno a grande por Jim Collin
- Lo difícil de las cosas difíciles por Ben Horowitz
- Estrategia del Océano Azul por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
- Enganchado por Nir Eyal
- El Lean Startup por Eric Ries
- La semana laboral de 4 horas por Tim Ferriss
- Influencia por Robert Cialdini
- Linchpin por Seth Godin
- El MBA personal por Josh Kaufman