Le jeu de l'infini Résumé de l'analyse de Simon Sinek

Comment les grandes entreprises obtiennent un succès durable

The Infinite Game de Simon Sinek remet en question l'approche conventionnelle de l'entreprise et du leadership, en révélant que le véritable succès vient en jouant le long jeu - où le but n'est pas de gagner, mais de continuer à jouer et de prospérer.

La vie s'active. A Le jeu infini sur votre liste de lecture ? Découvrez dès à présent les principales informations. Nous ne faisons qu'effleurer la surface. Si vous n'avez pas encore le livre populaire de Simon Sinek sur l'entreprise et le leadership, commandez-le. ici ou obtenez le livre audio pour gratuit sur Amazon pour connaître les détails juteux.

À propos de Simon Sinek

Simon Sinek est un expert en leadership qui a identifié des modèles clairs dans la façon dont les entreprises et les hommes politiques excellent à long terme. Simon est un auteur et conférencier motivateur américain d'origine britannique. Il est aujourd'hui l'auteur de cinq livres et donne des cours à l'université de Columbia. 

" La définition de la responsabilité des entreprises doit : Promouvoir une finalité : offrir aux personnes un sentiment d'appartenance et le sentiment que leur vie et leur travail ont une valeur au-delà du travail physique. Protéger les personnes : Exploiter nos entreprises de manière à protéger les personnes qui travaillent pour nous, les personnes qui achètent chez nous et les environnements dans lesquels nous vivons et travaillons. Générer des profits : L'argent est le carburant qui permet à une entreprise de rester viable afin qu'elle puisse continuer à faire progresser les deux premières priorités."

- Simon Sinek

Introduction

Le jeu infini explore le concept de "pensée infinie" et la manière dont il peut être appliqué aux entreprises et aux organisations. L'ouvrage soutient que les organisations qui adoptent un état d'esprit infini - axé sur les objectifs à long terme, l'amélioration continue et l'engagement à avoir un impact positif - ont plus de chances de réussir à long terme.

Dans le livre, Sinek introduit l'idée de jeux "finis" et "infinis", les jeux finis étant ceux qui ont un objectif final clair et un gagnant, et les jeux infinis étant ceux qui n'ont pas d'objectif final clair et pas de gagnant clair. 

Tout au long du livre, Sinek explore les principes de la pensée infinie et la manière dont ils peuvent être appliqués dans la pratique, y compris l'importance du leadership, de la confiance et de l'objectif. Le jeu infini explore le concept de "pensée infinie" et la manière dont il peut être appliqué aux entreprises et aux organisations. L'ouvrage soutient que les organisations qui adoptent un état d'esprit infini - axé sur les objectifs à long terme, l'amélioration continue et l'engagement à avoir un impact positif - sont plus susceptibles de réussir à long terme. Il aborde également le rôle de la culture dans le façonnement du comportement des organisations et la manière dont les dirigeants peuvent créer une culture qui favorise la croissance, l'innovation et la résilience.

La plupart des dirigeants utilisent un état d'esprit fini dans le jeu infini des affaires. Ce faisant, ils perdent la confiance, la coopération et l'innovation en cours de route. En revanche, les leaders à l'esprit infini créent des organisations beaucoup plus fiables et compétitives. Ils façonnent même notre avenir et laissent derrière eux des organisations résilientes et des héritages qui durent des générations. 

Le jeu infini décrit comment vous pouvez créer une entreprise qui résistera à l'épreuve du temps et défiera le capitalisme moderne.

StoryShot #1 : Les chefs d'entreprise doivent adopter une mentalité infinie

De nombreux systèmes dans la vie peuvent être utilisés en suivant des règles spécifiques. Par exemple, les sports impliquent un large éventail de règles dont la fin est déterminée. Il y a un certain nombre de minutes à jouer ou de points à gagner avant la fin du match. Ces types de systèmes sont finis. 

En comparaison, les affaires ne sont pas un jeu fini. Par conséquent, les chefs d'entreprise doivent adopter une mentalité infinie. Les entreprises n'ont pas d'heures de début ou de fin qui sont décidées : elles fonctionnent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Il existe des règles et des lignes directrices spécifiques, mais dans l'ensemble, c'est au "joueur" de l'entreprise de décider ce qu'il veut faire de ces règles. De plus, les joueurs impliqués dans les jeux infinis peuvent être des joueurs connus ou inconnus. Les périodes sont également infinies et il n'existe pas de méthode fixe pour comptabiliser les points. De plus, comme personne ne peut "gagner" de manière finie, les affaires sont un jeu infini où le but est de rester dans le jeu le plus longtemps possible. 

Certains considèrent les bénéfices et les revenus comme les seuls indicateurs de la réussite d'une entreprise. Il s'agit d'une approche trop simplifiée, car ces profits élevés ne signifieront rien si vous ne pouvez pas survivre aux difficultés financières de demain. Par conséquent, les affaires consistent à créer un système qui vous aidera à rester dans le jeu pour les générations futures plutôt que de gagner à court terme. 

Par la suite, Simon suggère que les hommes d'affaires concentrent leurs plans d'affaires sur des objectifs à long terme. Se concentrer sur des objectifs à court terme conduit à une vision étroite. Au lieu de cela, essayez de penser de manière innovante et de produire un produit qui sera nécessaire à la fois maintenant et dans le futur. De plus, utilisez des mesures. Ce sont les seuls marqueurs de progrès qui vous aident à évaluer votre efficacité.

Simon utilise les exemples de Microsoft et d'Apple pour décrire une entreprise qui a adopté une mentalité finie (Microsoft) et une autre qui a adopté une mentalité infinie (Apple). Apple a lancé l'iPod, l'un des premiers lecteurs MP3. Par la suite, Microsoft a cherché à concurrencer Apple en lançant son Zune, riche en fonctionnalités. L'entreprise a lancé le Zune dans le but de s'emparer de la part de marché d'Apple. En comparaison, Apple n'avait pas l'intention de concurrencer qui que ce soit. Au contraire, elle a continué à innover en redessinant les smartphones. Ces smartphones allaient ensuite rendre les lecteurs MP3 relativement obsolètes. L'esprit infini d'Apple lui a permis de dominer le marché sans même entrer en concurrence avec Microsoft.

StoryShot #2 : Développer une cause juste

Simon explique qu'une cause juste doit toujours sous-tendre votre travail commercial. Si vous avez une cause juste, vous avez quelque chose qui peut être appliqué maintenant et à l'avenir. Souvent, les causes justes visent à produire un avenir meilleur et à donner aux travailleurs de l'entreprise une raison de se passionner. Simon explique que la cause juste de votre entreprise doit être forte et capable de survivre aux transformations futures. 

Bien que les causes soient orientées vers l'avenir, elles ne doivent pas être irréalisables. Les entreprises déclarent souvent qu'elles seront la première entreprise dans un domaine spécifique. Cette déclaration est une vision en tunnel qui ne vous permettra pas de vous diversifier et d'augmenter vos chances d'exceller à long terme. Le livre donne un exemple d'une entreprise qui a adopté des objectifs inatteignables. La société Garmin, spécialisée dans les GPS, a déclaré qu'elle deviendrait le leader mondial sur tous les marchés liés à son produit. Par la suite, leur attention était tournée vers l'intérieur et ils n'ont pas envisagé l'impact positif qu'ils pouvaient avoir sur leurs clients. Les applications pour smartphones ont ensuite développé une technologie GPS avancée. Au lieu de produire une application pour smartphone, Garmin a persisté avec ses appareils et leur valeur est maintenant un tiers de celle de 2007. 

Simon souligne les caractéristiques spécifiques qui doivent définir la juste cause d'une entreprise :

1. Pour quelque chose - Votre organisation doit être basée sur quelque chose que vous défendez. Il ne doit pas s'agir de quelque chose contre lequel vous vous opposez, mais de quelque chose que vous défendez. Les tentatives de Microsoft de défier Apple sont un exemple de résistance à quelque chose. Cette approche ne fonctionne pas
2. Ouvert à tous - Si votre cause juste est suffisamment puissante, vous attirerez des gens qui sont prêts à offrir leur temps et leurs efforts pour faire avancer votre travail. Par conséquent, les leaders à l'esprit infini embauchent des employés et attirent des clients et des investisseurs qui croient en la juste cause de l'entreprise.
3. Pour le bénéfice principal d'autrui - Le bénéfice principal de la juste cause de votre entreprise doit aller à des personnes autres que les contributeurs de l'entreprise. Un dirigeant ne doit pas investir son temps pour son propre bénéfice, mais pour le bénéfice des employés et des clients qu'il dirige.
4. Résistant aux changements politiques, culturels et technologiques - Vous voulez que votre cause juste soit supérieure aux produits ou services. En effet, un jeu infini repose sur le fait que votre entreprise doit survivre aux hausses et aux baisses du marché. Par conséquent, vous devez développer une cause juste qui permet à votre entreprise d'être résiliente.
5. Idéaliste, audacieux et irréalisable - Les causes justes sont des idéaux. Par conséquent, elles sont orientées vers l'avenir et doivent être appliquées à travers les époques. Une façon de s'assurer que la cause juste de votre entreprise est appliquée à travers les générations est de mettre par écrit votre vision. Le fait de mettre votre vision par écrit permettra à votre juste cause de perdurer même si vous, en tant que fondateur, n'êtes plus là.

StoryShot #3 : Le capitalisme a un impact plus négatif aujourd'hui qu'auparavant

Le capitalisme peut être classé dans l'un des deux camps suivants. Vous pouvez être une entreprise qui place ses clients ou ses actionnaires au centre de ses décisions. Au milieu du 18e siècle, Adam Smith a écrit La richesse des nations. Ce livre a jeté les bases du capitalisme des 200 années suivantes. Cette forme de capitalisme plaçait les clients au centre du processus décisionnel des entreprises. Fondamentalement, pour être une entreprise prospère sur une longue période, vous devez faire passer vos clients en premier. 

Malgré cela, Milton Friedman a fait évoluer la compréhension du capitalisme du consommateur vers l'actionnaire du milieu du vingtième siècle. Plus précisément, Friedman a déclaré que le rôle des entreprises est de gagner de l'argent pour les actionnaires. Il ne s'agit pas de fournir un service aux consommateurs. Le problème de cette approche est qu'elle se concentre sur l'augmentation des revenus à court terme et l'amélioration des bénéfices. Le profit peut être amélioré en réduisant les coûts, en diminuant la qualité des produits et en payant moins les travailleurs. Cette approche n'est pas un plan viable à long terme. Selon Simon, cette transition vers le capitalisme à court terme explique pourquoi les PDG se sont enrichis de manière exponentielle. La richesse de l'homme d'affaires moyen a stagné. 

Simon suggère trois piliers de l'entreprise qui devraient être incorporés pour que le jeu infini survive au capitalisme à court terme :

1. Favoriser un objectif plus large
2. Protéger les personnes, y compris vos employés, vos clients et l'environnement.
3. Générer des bénéfices. Le profit vous permettra de maintenir les deux premiers piliers de votre entreprise

StoryShot #4 : Les chefs d'entreprise qui réussissent donnent la priorité à leurs employés plutôt qu'à leurs profits.

Faire adhérer les gens à votre vision de l'avenir est l'un des principaux moyens d'assurer la pérennité de votre entreprise. Cependant, les êtres humains sont très doués pour détecter les fausses informations. Par conséquent, vous ne devez pas seulement être honnête avec vos clients et les respecter. En plus de cela, vous devez faire preuve de respect envers vos travailleurs. Vos travailleurs font partie de votre juste cause, et ils doivent investir dans votre entreprise à long terme. 

Respecter vos travailleurs est un moyen peu coûteux d'obtenir des niveaux élevés de motivation, de loyauté et d'efficacité. Chacun de ces éléments contribuera à améliorer rapidement les revenus de votre entreprise. Simon donne l'exemple d'Apple. Très tôt, Apple a décidé d'offrir à ses employés de détail les mêmes avantages sociaux qu'à ceux de l'entreprise. Par exemple, ils recevaient les mêmes soins de santé et les mêmes primes de retraite. Le résultat a été qu'Apple a vu les taux de maintien au travail augmenter jusqu'à environ 90%, alors que la moyenne du secteur du commerce de détail est d'environ 20-30%. Par la suite, Apple a dépensé moins d'argent pour trouver et recycler du nouveau personnel.  

StoryShot #5 : Choisir la volonté plutôt que les ressources

Simon décrit deux caractéristiques essentielles au jeu de l'infini : la volonté et les ressources. Les ressources sont obtenues de sources externes et consistent en des éléments matériels, comme l'argent. Souvent, les ressources sont acquises auprès d'investisseurs ou de clients. 

En comparaison, la volonté est encouragée par des sources internes. Des exemples de volonté sont le moral, la motivation, l'engagement et le désir de s'engager. En période de difficultés financières, les dirigeants à l'esprit borné ont tendance à donner la priorité aux ressources externes. Ainsi, les effondrements du marché s'accompagnent souvent d'une réduction des coûts à grande échelle en diminuant la qualité d'un produit ou en licenciant des employés. L'adoption de cette approche nuira à l'entreprise à long terme. Supposons que les motivations externes soient le facteur déterminant pour une entreprise. Dans ce cas, votre culture d'entreprise encouragera la loyauté en s'appuyant sur des primes et des avantages. En revanche, une culture d'entreprise fondée sur la confiance et la motivation intrinsèque produira une main-d'œuvre qui se serrera les coudes en période de difficultés financières. Simon explique que le fait de donner la priorité à la volonté sur les ressources offre un moyen plus efficace de maintenir les ressources à long terme.

StoryShot #6 : Construire une culture de confiance dans l'entreprise

Si votre entreprise ne se soucie que du profit et de sa réussite, la méfiance peut s'installer. En outre, une culture du profit encouragera des habitudes commerciales contraires à l'éthique. En fin de compte, la méfiance et les habitudes commerciales contraires à l'éthique ruineront la longévité de votre entreprise. 

Le manque d'efficacité et les erreurs sont beaucoup plus fréquents dans les entreprises où les travailleurs ne font pas confiance à l'entreprise. L'une des principales raisons en est que les employés se sentent incapables d'exprimer leur opinion sur les décisions ou de signaler les erreurs. Ces problèmes étaient courants chez Ford Motor Company avant 2006, lorsque le nouveau PDG Alan Mulally a pris les rênes de l'entreprise. L'ancien PDG licenciait fréquemment les employés qui lui apportaient de mauvaises nouvelles. Par la suite, lorsqu'Alan a pris la relève, les employés ont continué à ne lui apporter que de bonnes nouvelles. Pour remédier à ce problème, Alan a mis en place des réunions hebdomadaires sur le plan d'affaires, au cours desquelles tout le monde pouvait annoncer les mauvaises nouvelles. Alan pense que les équipes de confiance que cette pratique a engendrées ont permis à Ford de continuer à prospérer. 

Simon décrit le type d'environnement qu'Alan Mulally a créé comme un cercle de sécurité. Les employés se sentaient en sécurité et étaient prêts à faire preuve de vulnérabilité, à admettre leurs erreurs et à accepter un soutien. En plus de cultiver ce cercle de sécurité, les dirigeants doivent embaucher des employés en ayant ce cercle de sécurité à l'esprit. À titre d'exemple, Simon parle des Navy SEALS. Les Navy SEALS sont l'une des équipes les plus efficaces de la planète. Simon attribue une partie de ce succès aux leaders de la Navy qui choisissent leurs équipes en fonction de leurs performances et de leur confiance. Il est important de noter que ces leaders donnent la priorité aux individus à faible performance et à confiance élevée plutôt qu'aux individus à haute performance et à faible confiance. Ces chefs comprennent que, même si les personnes peu confiantes peuvent être performantes individuellement, elles ne le seront que pour développer leur carrière. Au fil du temps, la performance globale de l'équipe sera moins bonne que celle d'une personne qui adhère à la cause de l'organisation. 

Le résultat d'une culture de la confiance est que les valeurs et la conduite de l'entreprise sont alignées sur ses clients plutôt que sur le profit. Simon décrit comment les organisations doivent commencer à mesurer la confiance organisationnelle à l'avenir. Il existe actuellement un large éventail de paramètres pour mesurer la performance, mais très peu pour mesurer la confiance. Les dirigeants ne sont pas responsables du résultat de l'équipe, mais des personnes qui produisent ensuite les résultats de l'organisation. Par conséquent, le trait le plus important à mesurer dans une équipe est la confiance plutôt que la performance. 

StoryShot #7 : L'évanouissement éthique

Outre la création d'une culture de confiance, il est également essentiel de créer une culture organisationnelle où les comportements non éthiques sont désapprouvés. Simon décrit l'évanouissement de l'éthique comme un moment où la culture d'une organisation permet aux employés de commettre des actes contraires à l'éthique sans état d'âme. Ce type de culture organisationnelle signifie que les employés ne se rendent même pas compte qu'ils ont compromis les principes de l'organisation. 

Simon explique que l'évanouissement éthique peut s'aggraver progressivement. Chaque fois qu'une décision contraire à l'éthique n'est pas contrôlée par l'organisation, les employés sont davantage convaincus que l'organisation se soucie davantage des objectifs de performance que de l'éthique. Par la suite, les actes contraires à l'éthique deviennent plus probables. L'impact de l'affaiblissement de l'éthique est que l'organisation perd le contact avec sa juste cause. Cela peut avoir un coût économique bien plus important pour l'organisation que les avantages potentiels à court terme d'un acte non éthique.  

La réponse des dirigeants à l'esprit fini face à l'affaiblissement de l'éthique consiste à mettre en place davantage de processus pour contrôler les actes non éthiques. Cependant, le problème n'est souvent pas de savoir comment les choses sont faites mais pourquoi elles sont faites. Par conséquent, la meilleure approche pour réduire les actes non éthiques est de fournir une cause juste solide et une équipe de confiance. Cette combinaison aidera les employés à comprendre l'objectif supérieur de l'organisation et à être responsables devant leur équipe. 

StoryShot #8 : Apprenez de vos rivaux à succès

Une fois encore, Simon utilise l'exemple du sport pour décrire à quel point nos rivaux sont essentiels. Dans le sport, il est bien connu que c'est un énorme avantage d'avoir un rival valable. Même s'ils ont des capacités plus excellentes que les vôtres, ces rivaux vous pousseront à améliorer votre activité. 

Outre le fait qu'il s'agit d'une caractéristique essentielle des équipes sportives qui réussissent, apprendre de ses rivaux est également une caractéristique essentielle des entreprises à l'esprit infini. Là encore, Alan Mulally a fait en sorte que ses employés utilisent les compétences de ses rivaux pour apprendre eux-mêmes. Par exemple, il a fait conduire à ses cadres supérieurs des voitures fabriquées par Toyota et Lexus. Il voulait que ses cadres étudient leurs adversaires et comprennent les domaines dans lesquels ces voitures étaient plus performantes que Ford. 

De même, Mulally ne voulait pas que ses collègues constructeurs automobiles fassent faillite. Pendant la récession de 2008, de nombreux constructeurs automobiles, dont GM et Chrysler, étaient en danger de mort. Mulally a approuvé le renflouement de ces entreprises par le gouvernement. Il a compris que des rivaux prospères ne pouvaient qu'aider son entreprise à fonctionner à long terme. 

StoryShot #9 : Adopter un état d'esprit infini demande du courage

Il faut avoir le courage de montrer l'exemple. Le courage de diriger démontre un engagement envers la cause. Supposons que le propriétaire d'une entreprise soit prêt à remettre en question les opinions dominantes pour le bien de ses clients. Dans ce cas, ses employés feront probablement de même. Il est cependant difficile pour les PDG d'adopter cette approche. Les PDG sont souvent habitués aux rôles de directeurs d'exploitation et de directeurs financiers. Dans ces rôles, les soucis quotidiens sont limités. 

Un directeur financier s'occupe régulièrement des chiffres d'un bilan, tandis qu'un directeur des opérations s'occupe des difficultés organisationnelles quotidiennes. Désormais, les personnes passant de ces rôles à celui de PDG auront du mal à penser à la situation dans son ensemble et à long terme. Être un bon leader, c'est se concentrer sur l'avenir plutôt que sur le présent. Les bons leaders s'efforcent d'innover dans tout ce qu'ils font plutôt que d'essayer de vendre ce qu'ils savent déjà être vendu. 

Résumé et examen final

Dans le livre, Sinek introduit l'idée de jeux "finis" et "infinis", les jeux finis étant ceux qui ont un objectif final clair et un gagnant, et les jeux infinis étant ceux qui n'ont pas d'objectif final clair et pas de gagnant clair. 

Sinek commence son livre en évoquant la différence entre les jeux finis et infinis. Dans les jeux finis, comme les échecs ou le football, il existe un ensemble de règles claires et un gagnant ou un perdant. Le but du jeu est de gagner, et une fois que le jeu est terminé, il est terminé. En revanche, les jeux infinis n'ont pas de fin précise, ni de gagnant ou de perdant. L'objectif d'un jeu infini est de faire durer le jeu, et les joueurs s'efforcent de faire en sorte que le jeu continue à évoluer et à s'adapter.

L'un des principes clés de la pensée infinie est la finalité. Sinek affirme que les organisations qui ont un sens aigu de la finalité ont plus de chances de réussir à long terme parce qu'elles sont capables d'attirer et de retenir des employés talentueux, et parce qu'elles sont capables d'inspirer et de motiver leurs employés à travailler vers un objectif commun.

Un autre principe important de la pensée infinie est le leadership. Les dirigeants efficaces sont ceux qui sont capables d'inspirer et de guider leurs employés vers une vision commune, plutôt que de simplement donner des ordres et d'attendre qu'ils soient suivis aveuglément. Les dirigeants efficaces comprennent également l'importance de la confiance, et ils s'efforcent d'instaurer la confiance et de favoriser une communication ouverte au sein de leur organisation.

Sinek aborde également le rôle de la culture dans le façonnement du comportement des organisations. Les organisations dotées d'une culture positive et solidaire sont plus susceptibles de favoriser l'innovation et la créativité, et elles sont également plus susceptibles de faire preuve de résilience face aux défis.

Dans l'ensemble, Le jeu infini fournit un cadre de réflexion sur les objectifs et les valeurs à long terme d'une organisation, et offre des conseils pratiques sur la façon de créer une culture qui favorise la croissance, l'innovation et la résilience.

Classement

Nous évaluons Le jeu infini 4.2/5. Quelle note donneriez-vous au livre de Simon Sinek sur la base de notre résumé ?

PDF, Audiobook gratuit, Infographie et Résumé animé du livre 

C'était la partie émergée de l'iceberg. Pour plonger dans les détails et soutenir Simon Sinek, commandez-la ici ou obtenez le livre audio pour gratuit.

Vous avez aimé ce que vous avez appris ici ? Partagez pour montrer votre intérêt et faites-nous savoir en contactant notre support.

Nouveau sur StoryShots ? Obtenez les versions PDF, audiobook et animée de ce résumé de Le jeu infini et des centaines d'autres livres de non-fiction à succès dans notre rubrique application gratuite de premier rang. Apple, The Guardian, les Nations unies et Google l'ont classée parmi les meilleures applications de lecture et d'apprentissage au monde.

Résumés de livres connexes

• Commencez par le pourquoi par Simon Sinek
• Les 21 lois irréfutables du leadership par John C. Maxwell
• Stratégie concurrentielle par Michael Porter
• Stratégie et tactique de leadership par Field Manual
• De bon à excellent par Jim Collins
• Mesurer ce qui compte par John Doerr
• Le cadre efficace par Peter Drucker
• Les 4 disciplines de l'exécution par Chris McChesney, Sean Covey et Jim Huling
• Comment fonctionne Google par Eric Schmidt et Jonathan Rosenberg
• Stratégie Océan Bleu par W. Chan Kim et Renée Mauborgne
• L'art de la guerre par Sun Tzu
• Donner et prendre par Adam Grant
• Construit pour durer par Jim Collins
• Trouvez votre raison d'être par Simon Sinek
• Les leaders mangent en dernier par Simon Sinek