인피니트 게임 요약 리뷰 | 사이먼 시넥

위대한 기업이 오래 지속되는 성공을 달성하는 방법

사이먼 시넥의 인피니트 게임은 비즈니스와 리더십에 대한 기존의 접근 방식에 도전하며, 진정한 성공은 승리가 아니라 계속 플레이하고 번영하는 긴 게임을 하는 데서 나온다는 것을 보여줍니다.

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사이먼 시넥 소개

사이먼 시넥은 리더십 전문가로, 기업과 정치인이 장기적으로 탁월한 성과를 내는 방식에 대한 명확한 패턴을 밝혀냈습니다. 사이넥은 영국 태생의 미국 작가이자 동기 부여 연설가입니다. 현재 5권의 저서를 집필하고 컬럼비아 대학교에서 강의하고 있습니다. 

"비즈니스의 책임에 대한 정의가 반드시 필요합니다: 목적을 발전시키다: 사람들에게 소속감을 부여하고 자신의 삶과 업무가 육체적 노동 이상의 가치를 지니고 있다는 느낌을 줍니다. 사람을 보호합니다: 회사를 위해 일하는 사람, 회사로부터 제품을 구매하는 사람, 우리가 생활하고 일하는 환경을 보호하는 방식으로 회사를 운영합니다. 수익 창출: 수익은 기업이 생존할 수 있는 원동력이며, 이를 통해 앞의 두 가지 우선순위를 계속 발전시킬 수 있습니다."

- 사이먼 시넥

소개

인피니트 게임 는 '무한 사고'의 개념과 이를 비즈니스와 조직에 어떻게 적용할 수 있는지 살펴봅니다. 이 책은 장기적인 목표, 지속적인 개선, 긍정적인 영향을 미치기 위한 노력에 초점을 맞춘 무한 사고방식을 채택하는 조직이 장기적으로 성공할 가능성이 더 높다고 주장합니다.

이 책에서 시넥은 '유한' 게임과 '무한' 게임의 개념을 소개하며, 유한 게임은 최종 목표와 승자가 분명한 게임이고, 무한 게임은 최종 목표와 승자가 분명하지 않은 게임이라고 말합니다. 

이 책에서 시넥은 리더십, 신뢰, 목적의 중요성 등 무한 사고의 원리와 이를 실제로 적용할 수 있는 방법을 살펴봅니다. 인피니트 게임 는 '무한 사고'의 개념과 이를 비즈니스와 조직에 어떻게 적용할 수 있는지 살펴봅니다. 이 책은 장기적인 목표, 지속적인 개선, 긍정적인 영향을 미치기 위한 노력에 초점을 맞춘 무한 사고방식을 채택하는 조직이 장기적으로 성공할 가능성이 높다고 주장하며, 조직의 행동을 형성하는 데 있어 문화의 역할과 리더가 성장, 혁신, 회복력을 촉진하는 문화를 조성하는 방법에 대해서도 논의합니다.

대부분의 리더는 무한한 비즈니스 게임에서 유한한 사고방식을 활용하고 있습니다. 이렇게 하면 신뢰, 협력, 혁신을 잃게 됩니다. 이와는 대조적으로 무한한 사고방식을 가진 리더는 훨씬 더 안정적이고 경쟁력 있는 조직을 만듭니다. 심지어 우리의 미래를 설계하고 여러 세대에 걸쳐 지속되는 탄력적인 조직과 유산을 남기기도 합니다. 

인피니트 게임 는 시간의 시험을 견디고 현대 자본주의에 도전할 수 있는 비즈니스를 만드는 방법을 설명합니다.

스토리샷 #1: 비즈니스 리더는 무한한 사고방식을 수용해야 합니다.

삶의 많은 시스템이 특정 규칙을 따름으로써 활용될 수 있습니다. 예를 들어 스포츠에는 결말이 한정된 다양한 규칙이 적용됩니다. 경기가 끝나기까지 일정 시간 동안 플레이해야 하거나 획득해야 하는 점수가 정해져 있습니다. 이러한 유형의 시스템은 유한합니다. 

이에 비해 비즈니스는 유한한 게임이 아닙니다. 따라서 비즈니스 리더는 무한한 사고방식을 받아들여야 합니다. 비즈니스는 시작 시간이나 종료 시간이 정해져 있지 않고 24시간 연중무휴로 운영됩니다. 몇 가지 구체적인 규칙과 가이드라인이 있지만, 전반적으로 비즈니스 '플레이어'가 그 규칙에 따라 무엇을 할 것인지는 결정할 수 있습니다. 또한 무한 게임에 참여하는 플레이어는 알려진 플레이어일 수도 있고 알려지지 않은 플레이어일 수도 있습니다. 또한 기간도 무한하며 점수를 유지하는 정해진 방법도 없습니다. 또한, 누구도 유한한 방식으로 '승리'할 수 없기 때문에 비즈니스는 가능한 한 오랫동안 게임에 남는 것이 목표인 무한 게임입니다. 

어떤 사람들은 수익과 수입을 비즈니스 성공의 유일한 지표로 간주합니다. 하지만 이는 너무 단순화된 접근 방식이며, 미래의 재정적 어려움에서 살아남지 못한다면 높은 수익은 아무 의미가 없습니다. 따라서 비즈니스는 단기적인 성공보다는 미래 세대를 위해 계속 사업을 영위할 수 있는 시스템을 구축하는 것입니다. 

이어서 Simon은 비즈니스맨들이 장기적인 목표에 사업 계획을 집중할 것을 제안합니다. 단기 목표에 집중하면 터널 비전이 생길 수 있습니다. 대신 혁신적으로 사고하고 현재와 미래에 모두 필요한 제품을 생산하세요. 또한 메트릭을 활용하세요. 메트릭은 여러분이 얼마나 효과적인지 깨닫는 데 도움이 되는 유일한 지표입니다.

Simon은 Microsoft와 Apple의 예를 들어 유한한 사고방식을 채택한 회사(Microsoft)와 무한한 사고방식을 채택한 회사(Apple)에 대해 설명합니다. Apple은 아이팟을 출시하면서 최초의 MP3 플레이어 중 하나를 출시했습니다. 그 후 Microsoft는 다양한 기능을 갖춘 Zune을 출시하여 Apple과 경쟁하고자 했습니다. Microsoft는 Apple의 시장 점유율을 확보하기 위한 방법으로 Zune을 출시했습니다. 이에 비해 애플은 다른 누구와도 경쟁하지 않았습니다. 대신 스마트폰을 재설계하여 혁신을 계속했습니다. 이러한 스마트폰은 MP3 플레이어를 상대적으로 쓸모없게 만들었습니다. 애플의 무한한 마인드는 마이크로소프트와 경쟁하지 않고도 시장을 장악하는 데 도움이 되었습니다.

스토리샷 #2: 정당한 대의명분 개발하기

Simon은 항상 정당한 이유가 비즈니스 업무의 근간이 되어야 한다고 설명합니다. 정당한 대의가 있다면 현재와 미래에 적용될 수 있는 무언가를 가지고 있는 것입니다. 대개 정당한 대의는 더 나은 미래를 만들고 회사 직원들에게 열정을 쏟을 수 있는 무언가를 제공하는 것을 목표로 합니다. Simon은 회사의 정당한 대의는 강력해야 하며 미래의 변화에도 살아남을 수 있어야 한다고 설명합니다. 

대의명분이 미래 지향적이라고 해도 달성 불가능한 목표가 되어서는 안 됩니다. 종종 기업들은 특정 분야에서 선도적인 기업이 되겠다고 말합니다. 이러한 목표는 장기적인 성공 가능성을 높이고 다각화하는 데 도움이 되지 않는 터널 비전입니다. 이 책은 달성할 수 없는 목표를 채택한 한 기업의 예를 제시합니다. GPS 회사인 Garmin은 자사 제품과 관련된 모든 시장에서 전 세계 리더가 되겠다고 선언했습니다. 그 후, 그들은 내부에만 관심을 기울였고 고객에게 미칠 수 있는 긍정적인 영향은 고려하지 않았습니다. 그 후 스마트폰 앱은 첨단 GPS 기술을 개발했습니다. 가민은 스마트폰 앱을 생산하지 않는 대신 디바이스를 고수했고, 현재 가민의 가치는 2007년의 3분의 1에 불과합니다. 

Simon은 기업의 정당한 이유가 정의되어야 하는 구체적인 특징에 대해 설명합니다:

1. 무언가를 위해 - 조직은 여러분이 지지하는 무언가를 기반으로 해야 합니다. 이것은 당신이 반대하는 것이 아니라 당신이 옹호하는 것이어야 합니다. Microsoft가 Apple에 도전하려 했던 시도는 무언가에 반대하는 시도의 예입니다. 이 접근 방식은 효과가 없습니다.
2. 모든 사람에게 개방 - 대의명분이 충분히 강력하다면 업무 발전을 위해 시간과 노력을 기꺼이 제공할 사람들을 끌어들일 수 있습니다. 따라서 무한한 마인드를 가진 리더는 직원을 고용하고 회사의 정당한 대의를 믿는 고객과 투자자를 유치합니다.
3. 타인의 일차적 이익을 위해 - 회사의 정당한 대의의 일차적 이익은 회사에 기여한 사람 이외의 사람들에게도 돌아가야 합니다. 리더는 자신의 이익을 위해 시간을 투자하는 것이 아니라 자신이 이끄는 직원과 고객의 이익을 위해 시간을 투자해야 합니다.
4. 정치적, 문화적, 기술적 변화에 대한 탄력성 - 제품이나 서비스보다 대의명분이 더 중요해지기를 원합니다. 무한 게임은 시장의 부침에서 살아남는 기업의 생존에 달려 있기 때문입니다. 따라서 회사가 회복력을 가질 수 있는 정당한 대의를 개발해야 합니다.
5. 이상주의, 대담성, 달성 불가능성 - 정당한 대의는 이상입니다. 따라서 미래 지향적이며 여러 시대에 걸쳐 적용되어야 합니다. 회사의 정당한 대의가 여러 세대에 걸쳐 적용되도록 하는 한 가지 방법은 비전을 기록하는 것입니다. 비전을 적어두면 창업자가 세상을 떠난 후에도 정당한 대의가 유지될 수 있습니다.

스토리샷 #3: 오늘날 자본주의는 그 어느 때보다 부정적인 영향을 미치고 있습니다.

자본주의는 두 가지 진영 중 하나로 나뉠 수 있습니다. 고객이나 주주를 의사 결정의 중심에 두는 기업이 될 수도 있고, 고객이나 주주를 의사 결정의 중심에 두는 기업이 될 수도 있습니다. 18세기 중반에 아담 스미스는 국부론을 저술했습니다. 이 책은 이후 200년 동안 자본주의의 토대를 제공했습니다. 이러한 형태의 자본주의는 고객을 비즈니스 의사 결정의 중심에 두었습니다. 근본적으로 오랜 기간 동안 성공적인 비즈니스를 하려면 고객을 최우선으로 생각해야 합니다. 

그럼에도 불구하고 밀턴 프리드먼은 자본주의에 대한 사람들의 이해를 소비자에서 20세기 중반의 주주로 전환시켰습니다. 특히 프리드먼은 기업의 역할은 주주를 위해 돈을 버는 것이라고 말했습니다. 소비자에게 서비스를 제공하는 것이 아닙니다. 이 접근법의 문제점은 단기적인 수익 증가와 이익 개선에 초점을 맞춘다는 것입니다. 수익은 제품의 품질을 낮추고 근로자에게 더 적은 임금을 지급하여 비용을 줄임으로써 개선할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 장기적으로 실행 가능한 계획이 아닙니다. 사이먼은 이러한 단기 자본주의로의 전환이 CEO의 부를 기하급수적으로 증가시킨 원인이라고 주장합니다. 평균적인 비즈니스맨의 재산은 정체되어 있습니다. 

사이먼은 단기 자본주의에서 살아남기 위해 인피니트 게임이 갖춰야 할 비즈니스의 세 가지 축을 제안합니다:

1. 더 큰 목적 달성
2. 직원, 고객, 환경을 포함한 사람 보호
3. 수익을 창출하세요. 수익을 통해 비즈니스의 처음 두 기둥을 유지할 수 있습니다.

스토리샷 #4: 성공적인 비즈니스 리더는 이익보다 직원을 우선시합니다.

사람들을 미래에 대한 비전으로 끌어들이는 것은 비즈니스의 장수를 위한 가장 중요한 방법 중 하나입니다. 그러나 인간은 거짓 정보를 감지하는 데 능숙합니다. 따라서 고객에게 정직해야 할 뿐만 아니라 고객을 존중해야 합니다. 또한 직원들을 존중해야 합니다. 직원은 여러분의 정당한 대의의 일부이며 장기적으로 비즈니스에 투자해야 합니다. 

직원을 존중하는 것은 높은 수준의 동기 부여, 충성도 및 효율성을 창출할 수 있는 저렴한 방법입니다. 이러한 각 요소는 비즈니스 수익을 빠르게 개선하는 데 도움이 됩니다. 사이먼은 Apple의 예를 들어 설명합니다. 초기에 Apple은 소매업 직원에게도 일반 기업 직원과 동일한 회사 복리후생 혜택을 제공하기로 결정했습니다. 예를 들어, 동일한 건강 관리 패키지와 퇴직 보너스를 제공받았습니다. 그 결과 소매업계 평균이 약 20~30%인 반면, Apple의 고용 유지율은 약 901%까지 상승했습니다. 그 결과, Apple은 새로운 직원을 찾고 재교육하는 데 더 적은 비용을 지출했습니다.  

스토리샷 #5: 자원보다 의지를 선택하라

Simon은 무한 게임을 플레이할 때 필수적인 두 가지 요소인 의지와 자원에 대해 설명합니다. 자원은 외부에서 얻을 수 있으며 돈과 같은 물질적 요소로 구성됩니다. 종종 자원은 투자자나 고객으로부터 획득할 수 있습니다. 

이에 비해 의지는 내부 소스를 통해 장려됩니다. 의지의 예로는 사기, 동기 부여, 헌신, 참여 욕구 등이 있습니다. 재정적으로 어려운 시기에는 유한한 생각을 가진 리더가 외부 자원을 우선시하는 경향이 있습니다. 따라서 시장 침체기에는 제품의 품질을 낮추거나 직원을 정리해고하는 등 대규모 비용 절감이 수반되는 경우가 많습니다. 이러한 접근 방식을 채택하면 장기적으로 회사에 해를 끼칠 수 있습니다. 외부 동기가 기업의 원동력이라고 가정해 봅시다. 이 경우 기업 문화는 보너스와 특전을 기반으로 충성도를 장려할 것입니다. 반대로 신뢰와 내재적 동기에 기반한 기업 문화는 어려운 재정적 시기에도 함께 힘을 모으는 인력을 만들어낼 것입니다. Simon은 자원보다 의지에 우선순위를 두는 것이 장기적으로 자원을 유지하는 데 더 효과적인 방법이라고 설명합니다.

스토리샷 #6: 신뢰의 비즈니스 문화 구축

회사가 수익과 가장 성공적인 비즈니스가 되는 것만 신경 쓰면 불신이 생길 수 있습니다. 또한 이윤을 추구하는 문화는 비윤리적인 비즈니스 습관을 조장하게 됩니다. 결국 불신과 비윤리적인 비즈니스 습관은 비즈니스의 수명을 망칠 수 있습니다. 

근로자가 기업을 신뢰하지 않는 기업에서는 낮은 효율성과 실수가 훨씬 더 흔합니다. 그 주된 이유 중 하나는 직원들이 의사 결정에 대해 의견을 말하거나 실수를 지적할 수 없다고 느끼기 때문입니다. 이러한 문제는 2006년 앨런 멀럴리(Alan Mulally) 신임 CEO가 취임하기 전에는 포드 자동차에서 흔히 볼 수 있었습니다. 전임 CEO는 자신에게 나쁜 소식을 전하는 직원을 자주 해고했습니다. 이후 앨런이 취임한 후에도 직원들은 계속해서 좋은 소식만 전해주었습니다. 이를 극복하기 위해 앨런은 매주 사업 계획 회의를 열어 모든 직원이 나쁜 소식을 전할 수 있도록 했습니다. 앨런은 이러한 관행을 통해 서로를 신뢰하는 팀원들이 생겨났기 때문에 포드가 계속 성공할 수 있었다고 믿습니다. 

사이먼은 앨런 멀리가 조성한 환경을 '안전의 서클'이라고 설명합니다. 직원들은 안전하다고 느끼고 기꺼이 취약성을 드러내고 실수를 인정하며 지원을 받아들였습니다. 리더가 안전 서클을 조성하는 것뿐만 아니라 리더는 안전 서클을 염두에 두고 직원을 채용해야 합니다. 그 예로 사이먼은 네이비씰에 대해 이야기합니다. 네이비실은 지구상에서 가장 효율적인 팀 중 하나입니다. 사이먼은 이러한 성공의 일부는 해군 리더들이 성과와 신뢰를 모두 고려하여 팀을 선택했기 때문이라고 말합니다. 중요한 것은 이러한 리더들이 성과가 낮고 신뢰도가 낮은 개인보다 성과가 높고 신뢰도가 높은 개인을 우선시한다는 점입니다. 이러한 리더는 신뢰도가 낮은 개인이 개인적으로는 좋은 성과를 낼 수 있지만, 경력 개발을 위해서만 성과를 낼 것이라는 점을 이해합니다. 시간이 지나면 조직의 대의에 동참하는 개인보다 팀의 전반적인 성과가 더 나빠질 수 있습니다. 

신뢰 문화의 결과는 기업의 가치와 행동이 이익이 아닌 고객과 일치하는 것입니다. Simon은 앞으로 조직이 어떻게 조직의 신뢰를 측정해야 하는지 설명합니다. 현재 성과를 측정하는 다양한 지표가 있지만 신뢰를 측정하는 지표는 거의 없습니다. 팀의 성과에 대한 책임은 리더에게 있는 것이 아니라 조직의 성과를 창출하는 구성원에게 있습니다. 따라서 팀에서 측정해야 할 가장 중요한 특성은 성과가 아니라 신뢰입니다. 

스토리샷 #7: 윤리적 페이딩

신뢰 문화를 조성하는 것 못지않게 비윤리적인 행동이 눈살을 찌푸리게 하는 조직 문화를 조성하는 것도 중요합니다. 사이먼은 조직 문화가 직원들이 양심의 가책 없이 비윤리적인 행위를 저지르도록 허용하는 경우를 윤리적 퇴색이라고 설명합니다. 이러한 유형의 직장 문화는 직원들이 자신이 조직의 원칙을 위반했다는 사실조차 깨닫지 못한다는 것을 의미합니다. 

사이먼은 윤리적 해이가 점차 악화될 수 있다고 설명합니다. 비윤리적인 결정을 조직에서 견제하지 않고 방치할 때마다 직원들은 조직이 윤리보다 성과 목표에 더 신경을 쓴다고 더욱 확신하게 됩니다. 결과적으로 비윤리적인 행위가 발생할 가능성이 높아집니다. 윤리적 퇴색의 영향은 조직이 정당한 대의명분을 잃게 된다는 것입니다. 이는 비윤리적 행위로 인한 단기적인 잠재적 이익보다 조직에 훨씬 더 큰 경제적 비용을 초래할 수 있습니다.  

윤리적 해이에 대한 유한한 사고를 가진 리더의 대응은 비윤리적인 행위를 통제하기 위해 더 많은 프로세스를 도입하는 것입니다. 그러나 문제는 비윤리적인 행위의 방식이 아니라 비윤리적인 행위를 하는 이유에 있는 경우가 많습니다. 따라서 비윤리적 행위를 줄이기 위한 최선의 접근 방식은 강력한 정당한 이유와 신뢰하는 팀을 제공하는 것입니다. 이러한 조합은 직원들이 조직의 더 높은 목표를 이해하고 팀에 대한 책임감을 갖도록 도와줍니다. 

스토리샷 #8: 성공적인 라이벌로부터 배우기

다시 한 번 사이먼은 스포츠의 예를 들어 라이벌이 얼마나 중요한지 설명합니다. 스포츠에서 가치 있는 라이벌을 갖는 것이 큰 이점이 된다는 것은 잘 알려져 있습니다. 라이벌이 나보다 더 뛰어난 능력을 가지고 있더라도 이러한 라이벌은 더 나은 비즈니스로 나아갈 수 있는 원동력이 됩니다. 

성공적인 스포츠 팀의 필수 요소인 라이벌로부터의 배움은 무한한 잠재력을 가진 비즈니스의 필수 요소이기도 합니다. 앨런 멀럴리는 직원들이 라이벌의 기술을 활용하여 스스로 배우도록 했습니다. 예를 들어, 그는 고위 경영진에게 도요타와 렉서스에서 제조한 자동차를 운전하게 했습니다. 그는 관리자들이 경쟁사를 연구하고 이들 자동차가 포드보다 더 나은 성능을 발휘하는 분야를 이해하기를 원했습니다. 

마찬가지로 멀리는 동료 자동차 회사들이 폐업하는 것을 원하지 않았습니다. 2008년 경기 침체기에 GM과 크라이슬러를 비롯한 여러 자동차 회사가 존폐 위기에 처했습니다. 멀리는 정부가 이들 회사를 구제하는 것을 승인했습니다. 그는 성공적인 라이벌은 장기적으로 자신의 비즈니스에 도움이 될 뿐이라는 것을 이해했습니다. 

스토리샷 #9: 무한한 사고방식을 채택하려면 용기가 필요합니다.

솔선수범하려면 용기가 필요합니다. 솔선수범하는 용기는 대의에 대한 헌신을 보여줍니다. 비즈니스 소유자가 고객의 더 나은 삶을 위해 일반적인 견해에 기꺼이 도전한다고 가정해 보겠습니다. 이 경우 직원들도 똑같이 행동할 가능성이 높습니다. 하지만 CEO가 이러한 접근 방식을 채택하기는 어렵습니다. CEO는 종종 최고운영책임자(COO)와 최고재무책임자(CFO)의 역할에 익숙합니다. 이러한 역할에서는 일상적인 고민이 한정되어 있습니다. 

CFO는 대차대조표의 수치를 정기적으로 처리하는 반면, COO는 일상적인 조직의 어려움을 처리합니다. 따라서 이러한 역할에서 CEO의 역할로 이동하는 사람은 더 크고 장기적인 그림을 생각하는 데 어려움을 겪을 것입니다. 훌륭한 리더가 된다는 것은 현재보다는 미래에 집중하는 것입니다. 훌륭한 리더는 이미 잘 팔리는 제품을 팔기 위해 노력하기보다는 자신이 하는 모든 일에서 혁신을 위해 노력합니다. 

최종 요약 및 검토

이 책에서 시넥은 '유한' 게임과 '무한' 게임의 개념을 소개하며, 유한 게임은 최종 목표와 승자가 분명한 게임이고, 무한 게임은 최종 목표와 승자가 분명하지 않은 게임이라고 말합니다. 

시넥은 유한 게임과 무한 게임의 차이점을 설명하는 것으로 책을 시작합니다. 체스나 축구와 같은 유한 게임에는 명확한 규칙이 있고 승자와 패자가 분명합니다. 게임의 목표는 승리하는 것이며, 게임이 끝나면 게임이 끝납니다. 이와는 대조적으로 무한 게임은 끝이 명확하지 않고 승자와 패자도 분명하지 않습니다. 무한 게임의 목표는 게임을 계속 진행하는 것이며, 플레이어는 게임이 계속 진화하고 적응할 수 있도록 하는 데 집중합니다.

무한 사고의 핵심 원칙 중 하나는 목적입니다. 시넥은 목적 의식이 강한 조직은 유능한 직원을 유치하고 유지할 수 있으며, 직원들이 공동의 목표를 향해 일하도록 영감을 주고 동기를 부여할 수 있기 때문에 장기적으로 성공할 가능성이 더 높다고 주장합니다.

무한 사고의 또 다른 중요한 원칙은 리더십입니다. 효과적인 리더는 단순히 명령을 내리고 맹목적으로 따르기를 기대하기보다는 직원들에게 영감을 불어넣고 공유된 비전을 향해 안내할 수 있는 사람입니다. 또한 효과적인 리더는 신뢰의 중요성을 이해하고 조직 내에서 신뢰를 쌓고 열린 소통을 촉진하기 위해 노력합니다.

또한 시넥은 조직의 행동을 형성하는 데 있어 문화의 역할에 대해서도 논의합니다. 긍정적이고 서로를 지지하는 문화를 가진 조직은 혁신과 창의성을 촉진할 가능성이 높으며, 어려움에 직면했을 때 회복력을 발휘할 가능성도 더 높습니다.

전반적으로, 인피니트 게임 는 조직의 장기적인 목표와 가치에 대해 생각할 수 있는 프레임워크를 제공하며, 성장, 혁신, 회복탄력성을 촉진하는 문화를 조성하는 방법에 대한 실용적인 조언을 제공합니다.

평가

평가 인피니트 게임 4.2/5. 요약한 내용을 바탕으로 사이먼 시넥의 책을 어떻게 평가하시겠어요?

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