Підсумок нескінченної гри

Аудіокнига "Нескінченна гра" - короткий огляд аудіокниги | Саймон Сінек

Життя стає напруженим. Має Нескінченна гра була у вашому списку для читання? Ознайомтеся з ключовими висновками зараз.

Тут ми лише подряпали поверхню. Якщо у вас ще немає популярної книги Саймона Сінека про бізнес та лідерство, замовте її тут або придбати аудіокнигу за вільний на Amazon, щоб дізнатися пікантні подробиці.

Про Саймона Сінека

Саймон Сінек - експерт з лідерства, який виявив чіткі закономірності того, як компанії та політики досягають успіху в довгостроковій перспективі. Саймон - американський письменник і мотиваційний спікер британського походження. Зараз він є автором п'яти книг і викладає лекції в Колумбійському університеті. 

"Визначення відповідальності бізнесу повинно: Сприяти досягненню мети: давати людям відчуття приналежності та відчуття того, що їхнє життя та їхня робота мають цінність поза межами фізичної праці. Захищати людей: Управляти нашими компаніями таким чином, щоб захищати людей, які на нас працюють, людей, які в нас купують, і середовище, в якому ми живемо і працюємо. Приносити прибуток: Гроші - це паливо для життєздатності бізнесу, щоб він міг продовжувати просувати перші два пріоритети".

- Саймон Сінек

Вступ

Нескінченна гра досліджує концепцію "нескінченного мислення" і те, як її можна застосувати в бізнесі та організаціях. У книзі стверджується, що організації, які приймають нескінченне мислення - мислення, орієнтоване на довгострокові цілі, постійне вдосконалення та прагнення до позитивного впливу, - мають більше шансів на успіх у довгостроковій перспективі.

У книзі Сінек вводить поняття "скінченних" і "нескінченних" ігор, де скінченними вважаються ігри з чітко визначеною кінцевою метою і переможцем, а нескінченними - ігри без чіткого кінця і без чіткого переможця. 

У книзі Сінек досліджує принципи нескінченного мислення і те, як їх можна застосувати на практиці, включаючи важливість лідерства, довіри та мети. Він також обговорює роль культури у формуванні поведінки організацій і те, як лідери можуть створити культуру, що сприяє зростанню, інноваціям та стійкості.

Більшість лідерів використовують обмежене мислення у нескінченній грі бізнесу. Це означає, що вони втрачають довіру, співпрацю та інновації на цьому шляху. На противагу цьому, лідери з безмежним мисленням створюють набагато надійніші та конкурентоспроможніші організації. Вони навіть формують наше майбутнє і залишають по собі стійкі організації та спадщину, яка передається з покоління в покоління. 

Нескінченна гра розповідає про те, як створити бізнес, який витримає випробування часом і кине виклик сучасному капіталізму.

StoryShot #1: Бізнес-лідери повинні прийняти нескінченний менталітет

Багато систем у житті можна використовувати, дотримуючись певних правил. Наприклад, спорт передбачає широкий спектр правил, які мають кінцеве завершення. Існує певна кількість хвилин, які мають бути зіграні, або очок, які мають бути набрані до завершення матчу. Ці типи систем є кінцевими. 

У порівнянні з цим, бізнес - це не кінцева гра. Тому бізнес-лідери повинні прийняти нескінченне мислення. Бізнес не має заздалегідь визначеного часу початку чи закінчення: він працює 24/7. Існують певні правила та настанови, але загалом бізнес-"гравець" сам вирішує, що він хоче робити з цими правилами. Крім того, гравці, які беруть участь у нескінченних іграх, можуть бути як відомими, так і невідомими гравцями. Також існують нескінченні періоди і немає фіксованого методу ведення рахунку. Крім того, оскільки ніхто не може "виграти" в кінцевому підсумку, бізнес - це нескінченна гра, мета якої - залишатися в грі якомога довше. 

Дехто вважає прибуток і дохід єдиними показниками успішності бізнесу. Це занадто спрощений підхід, оскільки ці високі прибутки нічого не означатимуть, якщо ви не зможете пережити фінансові труднощі завтрашнього дня. Тому бізнес - це створення системи, яка допоможе вам залишитися в грі для майбутніх поколінь, а не виграти в короткостроковій перспективі. 

Згодом Саймон пропонує бізнесменам зосередити свої бізнес-плани на довгострокових цілях. Зосередження на короткострокових цілях призведе до тунельного бачення. Натомість спробуйте мислити інноваційно і виробляти продукт, який буде потрібен і зараз, і в майбутньому. Крім того, використовуйте метрики. Метрики - це єдині маркери прогресу, які допомагають вам усвідомити, наскільки ефективно ви працюєте.

Саймон використовує приклади Microsoft та Apple, щоб описати компанію, яка прийняла кінцеве мислення (Microsoft) та компанію, яка прийняла нескінченне мислення (Apple). Apple випустила один з перших MP3-плеєрів, випустивши iPod. Згодом Microsoft вирішила конкурувати з Apple, випустивши свій багатофункціональний Zune. Вони випустили Zune як спосіб захопити частку ринку Apple. Для порівняння, Apple не мала на меті конкурувати з кимось іншим. Натомість вони продовжували впроваджувати інновації, переробляючи дизайн смартфонів. Ці смартфони зробили MP3-плеєри відносно застарілими. Безмежний розум Apple допоміг їм домінувати на ринку, навіть не конкуруючи з Microsoft.

StoryShot #2: Розвивай справедливу справу

Саймон пояснює, що в основі вашої бізнес-діяльності завжди має лежати справедлива справа. Якщо у вас є справедлива справа, у вас є те, що можна застосувати зараз і в майбутньому. Часто справедливі справи спрямовані на створення кращого майбутнього і дають працівникам компанії щось, чим вони можуть бути захоплені. Саймон пояснює, що справедлива справа вашої компанії повинна бути сильною і здатною пережити майбутні трансформації. 

Незважаючи на те, що справедливі цілі орієнтовані на майбутнє, вони не повинні бути недосяжними. Часто компанії заявляють, що вони будуть провідною компанією в певній галузі. Таке твердження - це тунельне бачення, яке не дозволить вам диверсифікувати та збільшити ваші довгострокові шанси на успіх. У книзі наведено приклад компанії, яка поставила перед собою недосяжні цілі. Компанія Garmin, що виробляє GPS, заявила, що стане світовим лідером на всіх ринках, пов'язаних з їхнім продуктом. Згодом їхня увага була спрямована всередину, і вони не враховували позитивний вплив, який вони могли б мати на своїх клієнтів. Потім у додатках для смартфонів з'явилася передова технологія GPS. Замість того, щоб випустити додаток для смартфона, Garmin продовжував розвивати свої пристрої, і зараз їхня вартість становить третину від вартості 2007 року. 

Саймон окреслює конкретні характеристики, за якими має визначатися праве діло компанії:

  1. За щось - Ваша організація має бути заснована на чомусь, за що ви виступаєте. Це має бути не те, проти чого ви виступаєте, а те, що ви відстоюєте. Спроби Microsoft кинути виклик Apple були прикладом протистояння з чимось. Такий підхід не працює
  2. Відкритість для всіх - якщо ваша справедлива справа є достатньо потужною, ви залучите людей, які будуть готові запропонувати свій час і зусилля для просування вашої роботи. Тому лідери з безмежним мисленням наймають працівників і залучають клієнтів та інвесторів, які вірять у справедливу справу компанії
  3. Задля першочергової користі інших - першочергова користь від справедливої справи вашої компанії має бути спрямована на інших людей, а не на тих, хто робить внески в компанію. Лідер повинен інвестувати свій час не заради власної вигоди, а заради вигоди працівників та клієнтів, яких він очолює
  4. Стійкість до політичних, культурних і технологічних змін - Ви хочете, щоб ваша справедлива справа була чимось більшим, ніж продукти чи послуги. Це тому, що нескінченна гра залежить від того, чи виживе ваша компанія під час ринкових злетів і падінь. Тому ви повинні розробити справедливу справу, яка дозволить вашій компанії бути стійкою
  5. Ідеалістичні, сміливі та недосяжні - Справедливі справи є ідеалами. Тому вони орієнтовані на майбутнє і повинні застосовуватися протягом багатьох періодів. Один із способів забезпечити, щоб справедлива справа вашої компанії застосовувалася протягом багатьох поколінь, - це записати своє бачення. Запис вашого бачення дозволить вашій справедливій справі залишитися, навіть якщо ви, як засновник, підете з життя.

StoryShot #3: Капіталізм сьогодні має більш негативний вплив, ніж будь-коли раніше

Капіталізм може потрапити в один з двох таборів. Ви можете бути бізнесом, який ставить своїх клієнтів або акціонерів у центр своїх рішень. Ще в середині вісімнадцятого століття Адам Сміт написав "Багатство народів". Ця книга заклала основу для капіталізму наступних 200 років. Ця форма капіталізму поставила клієнта в центр прийняття бізнес-рішень. По суті, щоб бути успішним бізнесом протягом тривалого періоду, ви повинні ставити своїх клієнтів на перше місце. 

Незважаючи на це, Мілтон Фрідман змістив розуміння капіталізму від споживача до акціонера середини двадцятого століття. Зокрема, Фрідман стверджував, що роль бізнесу полягає в тому, щоб заробляти гроші для акціонерів. Вона не полягає у наданні послуг споживачам. Проблема такого підходу полягає в тому, що він зосереджується на короткостроковому збільшенні доходу та покращенні прибутку. Прибуток можна збільшити, зменшуючи витрати, знижуючи якість продукції та платячи менше працівникам. Такий підхід не є життєздатним довгостроковим планом. Саймон стверджує, що цей перехід до короткострокового капіталізму є причиною того, що керівники компаній стали експоненціально багатшими. Статки середньостатистичного бізнесмена перебувають у стагнації. 

Саймон пропонує три стовпи бізнесу, які повинні бути включені в нескінченну гру, щоб вижити в умовах короткострокового капіталізму:

  1. Подальша більша мета
  2. Захистіть людей, включаючи ваших співробітників, клієнтів та навколишнє середовище
  3. Генерувати прибуток. Прибуток дозволить вам підтримувати перші два стовпи вашого бізнесу

StoryShot #4: Успішні бізнес-лідери ставлять працівників на перше місце серед своїх прибутків

Залучення людей до вашого бачення майбутнього - один з найважливіших способів забезпечити довголіття бізнесу. Однак люди чудово розпізнають неправдиву інформацію. Тому вам потрібно не лише бути чесними з клієнтами та поважати їх. Крім того, ви повинні виявляти повагу до своїх працівників. Ваші працівники є частиною вашої правої справи, і вони повинні інвестувати у ваш бізнес у довгостроковій перспективі. 

Повага до працівників - це недорогий спосіб забезпечити високий рівень мотивації, лояльності та ефективності. Кожна з цих складових допоможе швидко збільшити прибутки вашого бізнесу. Саймон наводить приклад компанії Apple. На початку свого існування Apple вирішила надати своїм працівникам роздрібної торгівлі ті ж переваги компанії, що й бізнес-працівникам. Наприклад, вони отримували ті ж самі медичні пакети та бонуси при виході на пенсію. В результаті цього рівень утримання працівників у компанії Apple зріс приблизно до 90%, в той час як середній показник у роздрібній торгівлі становить близько 20-30%. Згодом Apple витратила менше грошей на пошук і перепідготовку нових працівників.  

StoryShot #5: обирайте волю, а не ресурси

Саймон описує дві риси, які є важливими при грі в нескінченну гру: воля і ресурси. Ресурси отримуються із зовнішніх джерел і складаються з матеріальних елементів, таких як гроші. Часто ресурси надходять від інвесторів або клієнтів. 

Для порівняння, воля заохочується через внутрішні джерела. Прикладами волі є моральний дух, мотивація, відданість та бажання брати участь. У важкі фінансові часи існує тенденція до того, що лідери з обмеженим мисленням надають пріоритет зовнішнім ресурсам. Тому падіння ринку часто супроводжується масштабним скороченням витрат за рахунок зниження якості продукції або скорочення працівників. Такий підхід може зашкодити компанії в довгостроковій перспективі. Припустимо, що зовнішні мотивації є рушійним фактором для компанії. У такому випадку ваша корпоративна культура заохочуватиме лояльність, засновану на бонусах і пільгах. І навпаки, культура компанії, побудована на довірі та внутрішній мотивації, створить робочу силу, яка буде згуртованою у важкі фінансові часи. Саймон пояснює, що пріоритет волі над ресурсами є більш ефективним способом збереження ресурсів у довгостроковій перспективі.

StoryShot #6: Побудуйте бізнес-культуру довіри

Якщо ваша компанія дбає лише про прибуток і про те, щоб бути найуспішнішим бізнесом, може виникнути недовіра. Крім того, культура прибутку заохочуватиме неетичні бізнес-звички. Зрештою, недовіра та неетичні ділові звички зруйнують довговічність вашого бізнесу. 

Низька ефективність та помилки набагато частіше трапляються на підприємствах, де працівники не довіряють бізнесу. Однією з головних причин цього є те, що працівники не можуть висловити свою думку щодо рішень або вказати на помилки. Ці проблеми були звичним явищем у компанії Ford Motor Company до 2006 року, коли її очолив новий генеральний директор Алан Мулаллі. Колишній генеральний директор часто звільняв працівників, які приносили йому погані новини. Згодом, коли Алан очолив компанію, працівники продовжували повідомляти йому лише хороші новини. Щоб подолати це, Алан запровадив щотижневі зустрічі щодо бізнес-плану, на яких кожен міг повідомити будь-яку погану новину. Алан вважає, що довірливі команди, які створюються завдяки такій практиці, дозволили компанії Ford продовжувати процвітати. 

Саймон описує тип середовища, яке створив Алан Мулаллі, як "Коло безпеки". Працівники відчували себе в безпеці і були готові виявляти вразливість, визнавати помилки та приймати підтримку. Крім того, що лідери культивують це коло безпеки, керівники повинні наймати працівників з урахуванням цього кола безпеки. Як приклад, Саймон розповідає про "морських котиків". "Морські котики" - одна з найефективніших команд на Землі. Частково цей успіх Саймон пояснює тим, що лідери ВМС обирають свої команди, ґрунтуючись як на результатах роботи, так і на довірі. Важливо, що ці лідери віддають перевагу низькопродуктивним особам з високим рівнем довіри, а не високопродуктивним особам з низьким рівнем довіри. Ці лідери розуміють, що хоча люди з низьким рівнем довіри можуть добре працювати індивідуально, вони будуть працювати лише для того, щоб розвивати свою кар'єру. З часом це призведе до гірших загальних результатів роботи команди, ніж у випадку, коли людина вірить у справу організації. 

Результатом культури довіри є те, що цінності та поведінка фірми орієнтовані на клієнтів, а не на прибуток. Саймон окреслює, як організаціям потрібно почати вимірювати організаційну довіру в майбутньому. Наразі існує широкий спектр метрик для вимірювання ефективності, але дуже мало для вимірювання довіри. Лідери несуть відповідальність не за результат команди, а за людей, які потім створюють результати організації. Отже, найважливішою рисою, яку слід вимірювати в команді, є довіра, а не продуктивність. 

StoryShot #7: Етичне згасання

Окрім створення культури довіри, життєво важливо також створити організаційну культуру, в якій неетична поведінка не схвалюється. Саймон описує етичне згасання як час, коли культура організації дозволяє працівникам вчиняти неетичні дії без докорів сумління. Такі типи культури на робочому місці означають, що працівники навіть не усвідомлюють, що вони порушили принципи організації. 

Саймон пояснює, що етичне згасання може поступово погіршуватися. Щоразу, коли організація залишає неетичне рішення без контролю, працівники будуть ще більше переконуватися в тому, що організація дбає більше про досягнення цілей, ніж про етику. Згодом неетичні дії стають більш імовірними. Наслідком згасання етики є те, що організація втрачає зв'язок зі своєю правою справою. Це може мати набагато більші економічні втрати для організації, ніж потенційні короткострокові вигоди від неетичного вчинку.  

Реакція обмежених лідерів на занепад етики полягає в тому, щоб запровадити більше процесів для контролю за неетичними діями. Однак проблема часто полягає не в тому, як щось робиться, а в тому, чому це робиться. Тому найкращим підходом до зменшення кількості неетичних дій є забезпечення сильної правої справи та довірливого колективу. Таке поєднання допоможе працівникам зрозуміти вищу мету організації та бути підзвітними своїй команді. 

StoryShot #8: вчіться у своїх успішних конкурентів

Знову ж таки, Саймон використовує приклад спорту, щоб описати, наскільки життєво важливими є наші суперники. У спорті добре відомо, що мати гідного суперника - це величезна перевага. Навіть якщо вони мають більш чудові здібності, ніж ви, ці суперники підштовхнуть вас до покращення вашого бізнесу. 

Окрім того, що навчання у суперників є невід'ємною рисою успішних спортивних команд, воно також є невід'ємною рисою бізнесу з безмежним мисленням. Алан Мулаллі також подбав про те, щоб його співробітники використовували навички своїх конкурентів, щоб вчитися самим. Наприклад, він змушував своє вище керівництво їздити на автомобілях Toyota і Lexus. Він хотів, щоб його менеджери вивчали своїх опонентів і розуміли, в яких сферах ці автомобілі працюють краще, ніж Ford. 

Так само Мулаллі не хотів, щоб його колеги-автомобілебудівники збанкрутували. Під час рецесії 2008 року кілька автомобільних компаній, включаючи GM і Chrysler, опинилися під загрозою банкрутства. Мулаллі схвалив рішення уряду про допомогу цим компаніям. Він розумів, що успішні конкуренти лише допоможуть його бізнесу працювати в довгостроковій перспективі. 

StoryShot #9: Прийняття нескінченного мислення вимагає мужності

Для того, щоб бути прикладом, потрібна відвага. Відвага до лідерства демонструє відданість справі. Припустімо, що власник бізнесу готовий кинути виклик панівним поглядам задля кращого життя своїх клієнтів. У такому випадку його працівники, швидше за все, зроблять те ж саме. Однак керівникам важко прийняти такий підхід. Керівники часто звикли до ролей операційних та фінансових директорів. В рамках цих ролей щоденні турботи є обмеженими. 

Фінансовий директор регулярно оперує цифрами в балансі, тоді як операційний директор вирішує повсякденні організаційні проблеми. Відтепер людям, які переходять від цих ролей до ролі генерального директора, буде складно думати про ширшу, довгострокову картину. Бути хорошим лідером означає зосереджуватися на майбутньому, а не на сьогоденні. Хороші лідери прагнуть до інновацій у всьому, що вони роблять, а не просто намагаються продавати те, що, як вони знають, вже продається. 

Підсумковий звіт та огляд

У книзі Сінек вводить поняття "скінченних" і "нескінченних" ігор, де скінченними вважаються ігри з чітко визначеною кінцевою метою і переможцем, а нескінченними - ігри без чіткого кінця і без чіткого переможця. 

Сінек починає книгу з обговорення різниці між скінченними та нескінченними іграми. У скінченних іграх, таких як шахи чи футбол, є чіткий набір правил і чіткий переможець або переможений. Мета гри - перемогти, і як тільки гра закінчується, вона завершується. На противагу цьому, нескінченні ігри не мають чіткого кінця і явного переможця чи переможеного. Мета нескінченної гри - продовження гри, і гравці зосереджені на тому, щоб гра продовжувала розвиватися і адаптуватися.

Одним із ключових принципів нескінченного мислення є мета. Сінек стверджує, що організації з сильним почуттям мети мають більше шансів на успіх у довгостроковій перспективі, оскільки вони здатні залучати та утримувати талановитих співробітників, а також надихати і мотивувати своїх працівників працювати заради досягнення спільної мети.

Ще одним важливим принципом нескінченного мислення є лідерство. Ефективні лідери - це ті, хто здатні надихати і спрямовувати своїх співробітників до спільного бачення, а не просто віддавати накази і очікувати, що їх сліпо виконуватимуть. Ефективні лідери також розуміють важливість довіри, і вони працюють над тим, щоб будувати довіру та сприяти відкритому спілкуванню в своїх організаціях.

Сінек також обговорює роль культури у формуванні поведінки організацій. Організації з позитивною та підтримуючою культурою з більшою ймовірністю сприяють інноваціям та творчості, а також є більш стійкими перед обличчям викликів.

Загалом, Нескінченна гра надає основу для роздумів про довгострокові цілі та цінності організації, а також практичні поради щодо створення культури, яка сприяє зростанню, інноваціям та стійкості.

Рейтинг

Ми оцінюємо цю книгу на 4,2/5.

Як би Ви оцінили цю книгу?

Натисніть, щоб оцінити цю книгу!
[Всього: 2 Середній: 3.5]

PDF, безкоштовна аудіокнига, інфографіка та анімована анотація до книги 

Це була лише верхівка айсберга. Щоб зануритися в деталі та підтримати Симона Сінека, замовляйте тут або придбати аудіокнигу за вільний.

Вам сподобалося те, що ви дізналися тут? Поділіться, щоб показати свою небайдужість, і повідомте нам про це, зв'язавшись з нашою службою підтримки.

Новачок у StoryShots? Отримайте PDF, аудіокнигу та анімовану версію цього короткого огляду Нескінченна гра та сотні інших нон-фікшн бестселерів у нашому безкоштовний топовий додаток. Apple, The Guardian, ООН та Google визнали його одним з найкращих у світі додатків для читання та навчання.

Анотації до книг, пов'язаних з темою

Підсумок нескінченної гри
  • Зберегти

Схожі записи

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

Цей сайт використовує Akismet для зменшення спаму. Дізнайтеся, як обробляються ваші дані коментарів.