Il gioco infinito - Recensione sintetica di Simon Sinek

Come le grandi aziende ottengono un successo duraturo

The Infinite Game di Simon Sinek sfida l'approccio convenzionale al business e alla leadership, rivelando che il vero successo deriva dal giocare una partita lunga, dove l'obiettivo non è vincere, ma continuare a giocare e prosperare.

La vita si dà da fare. Ha Il gioco infinito è stato nella vostra lista di lettura? Scoprite subito le intuizioni chiave. Stiamo solo grattando la superficie. Se non avete ancora il famoso libro di Simon Sinek su business e leadership, ordinatelo. qui o ottenere l'audiolibro per libero su Amazon per conoscere i dettagli succosi.

Informazioni su Simon Sinek

Simon Sinek è un esperto di leadership che ha identificato modelli chiari nel modo in cui le aziende e i politici eccellono a lungo termine. Simon è un autore americano di origine britannica e un oratore motivazionale. È autore di cinque libri e tiene conferenze alla Columbia University. 

"La definizione di responsabilità dell'impresa deve: Promuovere uno scopo: offrire alle persone un senso di appartenenza e la sensazione che la loro vita e il loro lavoro abbiano un valore al di là del lavoro fisico. Proteggere le persone: Gestire le nostre aziende in modo da proteggere le persone che lavorano per noi, quelle che acquistano da noi e gli ambienti in cui viviamo e lavoriamo. Generare profitto: Il denaro è il carburante che consente a un'azienda di rimanere vitale per continuare a portare avanti le prime due priorità".

- Simon Sinek

Introduzione

Il gioco infinito esplora il concetto di "pensiero infinito" e come può essere applicato alle aziende e alle organizzazioni. Il libro sostiene che le organizzazioni che adottano una mentalità infinita - focalizzata su obiettivi a lungo termine, sul miglioramento continuo e sull'impegno a produrre un impatto positivo - hanno maggiori probabilità di successo nel lungo periodo.

Nel libro, Sinek introduce l'idea di giochi "finiti" e "infiniti": i giochi finiti sono quelli che hanno un chiaro obiettivo finale e un vincitore, mentre i giochi infiniti sono quelli che non hanno un chiaro obiettivo e un chiaro vincitore. 

Nel corso del libro, Sinek esplora i principi del pensiero infinito e come possono essere applicati nella pratica, compresa l'importanza della leadership, della fiducia e dello scopo. Il gioco infinito esplora il concetto di "pensiero infinito" e il modo in cui può essere applicato alle aziende e alle organizzazioni. Il libro sostiene che le organizzazioni che adottano una mentalità infinita, focalizzata su obiettivi a lungo termine, sul miglioramento continuo e sull'impegno a produrre un impatto positivo, hanno maggiori probabilità di successo nel lungo periodo.

La maggior parte dei leader utilizza una mentalità finita nel gioco infinito del business. In questo modo, perdono fiducia, cooperazione e innovazione. Al contrario, i leader con mentalità infinita creano organizzazioni molto più affidabili e competitive. Essi plasmano persino il nostro futuro e lasciano organizzazioni resilienti ed eredità che durano per generazioni. 

Il gioco infinito descrive come creare un'azienda che resista alla prova del tempo e sfidi il capitalismo moderno.

StoryShot #1: I leader aziendali devono abbracciare una mentalità infinita

Molti sistemi nella vita possono essere utilizzati seguendo regole specifiche. Per esempio, gli sport coinvolgono una vasta gamma di regole che hanno finali finiti. C'è un certo numero di minuti da giocare o di punti da guadagnare prima che la partita sia finita. Questi tipi di sistemi sono finiti. 

In confronto, il business non è un gioco finito. Pertanto, i leader aziendali devono abbracciare una mentalità infinita. Gli affari non hanno tempi di inizio o fine che sono decisi: funzionano 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Ci sono alcune regole e linee guida specifiche, ma nel complesso il "giocatore" di business è lasciato a decidere cosa vuole fare con quelle regole. Inoltre, i giocatori coinvolti nei giochi infiniti possono essere sia giocatori conosciuti che sconosciuti. Ci sono anche periodi infiniti e nessun metodo fisso per tenere il punteggio. Inoltre, poiché nessuno può 'vincere' in modo finito, il business è un gioco infinito dove l'obiettivo è rimanere in gioco il più a lungo possibile. 

Alcuni vedono il profitto e il reddito come gli unici indicatori del successo aziendale. Questo è un approccio troppo semplificato, poiché questi alti profitti non significheranno nulla se non potrete sopravvivere alle difficoltà finanziarie di domani. Pertanto, gli affari riguardano la creazione di un sistema che vi aiuterà a rimanere in gioco per le generazioni future piuttosto che vincere a breve termine. 

Di conseguenza, Simon suggerisce agli uomini d'affari di concentrare i loro piani d'affari su obiettivi a lungo termine. Concentrarsi su obiettivi a breve termine porterà ad una visione a tunnel. Invece, provate a pensare in modo innovativo e produrre un prodotto che sarà necessario sia ora che in futuro. Inoltre, utilizza le metriche. Le metriche sono gli unici indicatori di progresso che ti aiutano a realizzare quanto sei efficace.

Simon usa gli esempi di Microsoft e Apple per descrivere un'azienda che ha adottato una mentalità finita (Microsoft) e una che ha adottato una mentalità infinita (Apple). Apple ha rilasciato uno dei primi lettori MP3 quando ha lanciato l'iPod. Successivamente, Microsoft ha puntato a competere con Apple rilasciando il suo Zune, ricco di funzionalità. Hanno rilasciato Zune come un modo per catturare la quota di mercato di Apple. In confronto, Apple non mirava a competere con nessun altro. Invece, hanno continuato ad innovare riprogettando gli smartphone. Questi smartphone avrebbero poi reso i lettori MP3 relativamente obsoleti. La mente infinita di Apple li ha aiutati a dominare il mercato senza nemmeno competere con Microsoft.

StoryShot #2: sviluppare una giusta causa

Simon spiega che una giusta causa dovrebbe sempre essere alla base del vostro lavoro. Se avete una giusta causa, avete qualcosa che può essere applicato ora e in futuro. Spesso le cause giuste mirano a produrre un futuro migliore e a dare ai lavoratori dell'azienda qualcosa di cui essere appassionati. Simon spiega che la giusta causa della vostra azienda deve essere forte e capace di sopravvivere alle trasformazioni future. 

Nonostante le cause siano orientate al futuro, non devono essere irraggiungibili. Spesso le aziende dichiarano che saranno l'azienda leader in un campo specifico. Questa dichiarazione è una visione a tunnel che non vi permetterà di diversificare e aumentare le vostre possibilità a lungo termine di eccellere. Il libro fornisce un esempio di un'azienda che ha adottato obiettivi irraggiungibili. L'azienda di GPS, Garmin, ha dichiarato che sarebbe diventata il leader mondiale in tutti i mercati rilevanti per il loro prodotto. Di conseguenza, la loro attenzione era rivolta all'interno, e non consideravano l'impatto positivo che potevano avere sui loro clienti. Le applicazioni per smartphone hanno poi sviluppato una tecnologia GPS avanzata. Invece di produrre un'applicazione per smartphone, Garmin ha persistito con i loro dispositivi e sono ora un terzo del loro valore del 2007. 

Simon delinea caratteristiche specifiche che la giusta causa di un'azienda deve essere definita:

1. Per qualcosa - La vostra organizzazione dovrebbe essere basata su qualcosa per cui vi battete. Questo non dovrebbe essere qualcosa contro cui vi opponete, ma qualcosa per cui vi battete. I tentativi di Microsoft di sfidare Apple era un esempio di stare contro qualcosa. Questo approccio non funziona
2. Aperto a tutti - Se la vostra giusta causa è abbastanza potente, attirerete persone che sono disposte ad offrire il loro tempo e i loro sforzi per portare avanti il vostro lavoro. Pertanto, i leader dalla mentalità infinita assumono dipendenti e attirano clienti e investitori che credono nella giusta causa dell'azienda
3. Per il beneficio primario di altri - Il beneficio primario della giusta causa dell'azienda dovrebbe andare a persone diverse dai collaboratori dell'azienda. Un leader non dovrebbe investire il suo tempo per il suo beneficio, ma per il beneficio dei dipendenti e dei clienti che guida.
4. Resiliente ai cambiamenti politici, culturali e tecnologici - Vuoi che la tua giusta causa sia più grande dei prodotti o servizi. Questo perché un gioco infinito si basa sul fatto che la vostra azienda sopravviva agli alti e bassi del mercato. Pertanto, è necessario sviluppare una giusta causa che permetta alla vostra azienda di essere resiliente
5. Idealistico, audace e irraggiungibile - Le cause giuste sono ideali. Pertanto, sono orientate al futuro e dovrebbero essere applicate attraverso le epoche. Un modo per assicurarsi che la giusta causa della vostra azienda sia applicata attraverso le generazioni è quello di scrivere la vostra visione. Scrivere la tua visione permetterà alla tua giusta causa di rimanere anche se tu, come fondatore, sei andato

StoryShot #3: Oggi il capitalismo ha un impatto più negativo che mai

Il capitalismo può cadere in uno dei due campi. Si può essere un'azienda che mette i suoi clienti o i suoi azionisti al centro delle sue decisioni. A metà del diciottesimo secolo, Adam Smith scrisse La ricchezza delle nazioni. Questo libro ha fornito le basi per il capitalismo dei successivi 200 anni. Questa forma di capitalismo metteva i clienti al centro del processo decisionale aziendale. Fondamentalmente, per essere un business di successo per un lungo periodo, dovete mettere i vostri clienti al primo posto. 

Nonostante questo, Milton Friedman ha spostato la comprensione del capitalismo dal consumatore all'azionista della metà del XX secolo. In particolare, Friedman ha affermato che il ruolo delle imprese è quello di guadagnare denaro per gli azionisti. Non è quello di fornire un servizio ai consumatori. Il problema con questo approccio è che si concentra su aumenti di reddito a breve termine e miglioramenti nel profitto. Il profitto può essere migliorato riducendo i costi riducendo la qualità dei prodotti e pagando meno i lavoratori. Questo approccio non è un piano praticabile a lungo termine. Simon sostiene che questa transizione verso il capitalismo a breve termine è il motivo per cui i CEO sono diventati esponenzialmente più ricchi. La ricchezza dell'uomo d'affari medio ha ristagnato. 

Simon suggerisce tre pilastri del business che dovrebbero essere incorporati per il gioco infinito per sopravvivere al capitalismo a breve termine:

1. Promuovere uno scopo più grande
2. Proteggere le persone, compresi i dipendenti, i clienti e l'ambiente
3. Generare profitto. Il profitto vi permetterà di mantenere i primi due pilastri del vostro business

StoryShot #4: I leader d'azienda di successo danno priorità ai loro lavoratori rispetto ai loro profitti

Attirare le persone nella vostra visione del futuro è uno dei modi più importanti per produrre longevità aziendale. Tuttavia, gli esseri umani sono bravissimi a rilevare le informazioni false. Pertanto, non solo dovete essere onesti con i vostri clienti e rispettarli. Oltre a questo, dovete mostrare rispetto ai vostri lavoratori. I tuoi lavoratori sono parte della tua giusta causa, e devono investire nella tua azienda a lungo termine. 

Rispettare i vostri lavoratori è un modo poco costoso di produrre alti livelli di motivazione, lealtà ed efficienza. Ognuno di questi aiuterà a migliorare rapidamente le entrate della tua azienda. Simon fornisce l'esempio di Apple. All'inizio, Apple ha deciso di fornire ai suoi lavoratori al dettaglio gli stessi benefici aziendali dei lavoratori dell'azienda. Per esempio, hanno ricevuto gli stessi pacchetti sanitari e gli stessi bonus di pensionamento. Il risultato è stato che Apple ha visto i tassi di mantenimento del lavoro salire a circa 90%, mentre la media del settore retail è di circa 20-30%. Di conseguenza, Apple ha speso meno soldi per trovare e riqualificare nuovo personale.  

StoryShot #5: Scegliere la volontà invece delle risorse

Simon descrive due caratteristiche che sono essenziali quando si gioca il gioco infinito: volontà e risorse. Le risorse sono ottenute da fonti esterne e consistono in elementi materiali, come il denaro. Spesso, le risorse saranno acquisite da investitori o clienti. 

In confronto, la volontà è incoraggiata da fonti interne. Esempi di volontà sono il morale, la motivazione, l'impegno e il desiderio di impegnarsi. Durante i tempi finanziari difficili, c'è una tendenza per i leader dalla mentalità limitata a dare priorità alle risorse esterne. Quindi, i crolli del mercato sono spesso accompagnati da un taglio dei costi su larga scala, riducendo la qualità di un prodotto o rendendo gli impiegati ridondanti. Adottare questo approccio danneggerà un'azienda a lungo termine. Supponiamo che le motivazioni esterne siano il fattore trainante di un'azienda. In questo caso, la cultura aziendale incoraggerà la lealtà basata su bonus e vantaggi. Al contrario, una cultura aziendale costruita sulla fiducia e sulla motivazione intrinseca produrrà una forza lavoro che tirerà insieme durante i tempi finanziari difficili. Simon spiega che dare la priorità alla volontà rispetto alle risorse offre un modo più efficace di mantenere le risorse a lungo termine.

StoryShot #6: Costruire una cultura aziendale della fiducia

Se la vostra azienda si preoccupa solo del profitto e di essere l'azienda di maggior successo, può nascere la sfiducia. Oltre a questo, una cultura del profitto incoraggerà abitudini commerciali non etiche. In definitiva, la sfiducia e le abitudini non etiche rovineranno la longevità della vostra azienda. 

La bassa efficienza e gli errori sono molto più comuni nelle aziende in cui i lavoratori non hanno fiducia nell'azienda. Una delle ragioni principali è che i dipendenti si sentono incapaci di esprimere le loro opinioni sulle decisioni o di segnalare gli errori. Questi problemi erano comuni in Ford Motor Company prima del 2006, quando il nuovo CEO Alan Mulally ha preso il comando. Il precedente CEO licenziava spesso i dipendenti che gli portavano cattive notizie. Successivamente, quando Alan è subentrato, i dipendenti hanno continuato a fornirgli solo buone notizie. Per ovviare a questo, Alan ha implementato delle riunioni settimanali di business plan in cui ognuno poteva portare qualsiasi cattiva notizia. Alan crede che i team fiduciosi che questa pratica produce abbiano permesso a Ford di continuare a prosperare. 

Simon descrive il tipo di ambiente prodotto da Alan Mulally come un Circolo di sicurezza. I dipendenti si sentivano sicuri ed erano disposti a mostrare vulnerabilità, ammettere errori e accettare supporto. Oltre ai leader che coltivano questo circolo di sicurezza, i leader devono assumere i dipendenti con questo circolo di sicurezza in mente. Come esempio, Simon parla dei Navy SEALS. I Navy SEALS sono una delle squadre più efficienti sulla Terra. Simon attribuisce parte di questo successo ai leader della Marina che scelgono le loro squadre in base sia alle prestazioni che alla fiducia. È importante che questi leader diano la priorità agli individui con basse prestazioni e alta fiducia rispetto agli individui con alte prestazioni e bassa fiducia. Questi leader capiscono che, anche se gli individui con poca fiducia potrebbero avere buone prestazioni individuali, essi si esibiranno solo per sviluppare le loro carriere. Nel tempo, questo porterà a prestazioni generali peggiori per la squadra rispetto a un individuo che crede nella causa dell'organizzazione. 

Il risultato di una cultura della fiducia è che i valori e la condotta dell'azienda sono allineati con i suoi clienti piuttosto che con il profitto. Simon delinea come le organizzazioni devono iniziare a misurare la fiducia organizzativa in futuro. Attualmente c'è una vasta gamma di metriche per misurare le prestazioni, ma pochissime misurano la fiducia. I leader non sono responsabili del risultato del team, ma le persone che poi producono i risultati dell'organizzazione. Di conseguenza, il tratto più importante da misurare in un team è la fiducia piuttosto che la performance. 

StoryShot #7: dissolvenza etica

Oltre a creare una cultura di fiducia, è anche vitale creare una cultura organizzativa dove i comportamenti non etici sono disapprovati. Simon descrive la dissolvenza etica come un momento in cui la cultura di un'organizzazione permette agli impiegati di commettere atti non etici senza una coscienza. Questo tipo di cultura del posto di lavoro significa che i dipendenti non si rendono nemmeno conto di aver compromesso i principi dell'organizzazione. 

Simon spiega che la dissolvenza etica può diventare gradualmente peggiore. Ogni volta che una decisione non etica viene lasciata senza controllo da parte dell'organizzazione, gli impiegati saranno ulteriormente convinti che l'organizzazione si preoccupa più degli obiettivi di performance che dell'etica. Di conseguenza, gli atti non etici diventano più probabili. L'impatto della dissolvenza etica è che l'organizzazione perde il contatto con la sua giusta causa. Questo può avere un costo economico molto maggiore per l'organizzazione rispetto ai potenziali benefici a breve termine di un atto non etico.  

La risposta dei leader dalla mentalità finita all'affievolirsi dell'etica è quella di introdurre più processi per controllare gli atti non etici. Tuttavia, il problema spesso non è come le cose vengono fatte, ma perché vengono fatte. Pertanto, il miglior approccio per ridurre gli atti non etici è quello di fornire una robusta giusta causa e una squadra fiduciosa. Questa combinazione aiuterà i dipendenti a capire l'obiettivo superiore dell'organizzazione e ad essere responsabili nei confronti della loro squadra. 

StoryShot #8: imparare dai rivali di successo

Di nuovo, Simon usa l'esempio dello sport per descrivere quanto siano vitali i nostri rivali. Nello sport, è noto che è un enorme vantaggio avere un degno rivale. Anche se hanno capacità più eccellenti di te, questi rivali ti spingeranno a migliorare il tuo business. 

Oltre ad essere una caratteristica essenziale delle squadre sportive di successo, l'apprendimento dai rivali è anche una caratteristica essenziale delle imprese a mentalità infinita. Anche in questo caso, Alan Mulally ha fatto in modo che i suoi dipendenti utilizzassero le competenze dei rivali per imparare loro stessi. Per esempio, ha fatto guidare ai suoi dirigenti auto prodotte da Toyota e Lexus. Voleva che i suoi manager studiassero i loro avversari e capissero le aree in cui queste auto si comportavano meglio di Ford. 

Allo stesso modo, Mulally non voleva che le sue altre compagnie automobilistiche fallissero. Durante la recessione del 2008, c'erano diverse aziende automobilistiche, tra cui GM e Chrysler, che rischiavano di morire. Mulally ha approvato il salvataggio di queste aziende da parte del governo. Ha capito che i rivali di successo avrebbero solo aiutato il suo business nel lungo periodo. 

StoryShot #9: Adottare una mentalità infinita richiede coraggio

Ci vuole coraggio per dare l'esempio. Il coraggio di guidare dimostra un impegno per la causa. Supponiamo che il proprietario di un'azienda sia disposto a sfidare le opinioni prevalenti per il bene dei suoi clienti. In questo caso, i loro lavoratori probabilmente faranno lo stesso. È difficile per i CEO adottare questo approccio, però. I CEO sono spesso abituati ai ruoli di COO e CFO. All'interno di questi ruoli, le preoccupazioni quotidiane sono limitate. 

Un CFO gestisce regolarmente le cifre di un bilancio, mentre un COO gestisce le difficoltà organizzative quotidiane. D'ora in poi, gli individui che passano da questi ruoli al ruolo di CEO faranno fatica a pensare al quadro più grande e a lungo termine. Essere un buon leader significa concentrarsi sul futuro piuttosto che sul presente. I buoni leader si sforzano di innovare in tutto ciò che fanno piuttosto che cercare di vendere ciò che sanno già vendere. 

Riassunto finale e revisione

Nel libro, Sinek introduce l'idea di giochi "finiti" e "infiniti": i giochi finiti sono quelli che hanno un chiaro obiettivo finale e un vincitore, mentre i giochi infiniti sono quelli che non hanno un chiaro obiettivo e un chiaro vincitore. 

Sinek inizia il libro discutendo la differenza tra giochi finiti e infiniti. Nei giochi finiti, come gli scacchi o il calcio, c'è un insieme chiaro di regole e un chiaro vincitore o perdente. L'obiettivo del gioco è vincere e, una volta terminato, il gioco è finito. I giochi infiniti, invece, non hanno una fine precisa e non hanno un vincitore o un perdente chiaro. L'obiettivo di un gioco infinito è quello di continuare a giocare e i giocatori si concentrano sul garantire che il gioco continui a evolversi e ad adattarsi.

Uno dei principi chiave del pensiero infinito è lo scopo. Sinek sostiene che le organizzazioni con un forte senso dello scopo hanno maggiori probabilità di avere successo a lungo termine, perché sono in grado di attrarre e trattenere dipendenti di talento e perché sono in grado di ispirare e motivare i loro dipendenti a lavorare verso un obiettivo comune.

Un altro principio importante del pensiero infinito è la leadership. I leader efficaci sono quelli in grado di ispirare e guidare i propri dipendenti verso una visione condivisa, anziché limitarsi a dare ordini e aspettarsi che vengano seguiti ciecamente. I leader efficaci comprendono anche l'importanza della fiducia e si adoperano per costruirla e favorire una comunicazione aperta all'interno delle loro organizzazioni.

Sinek parla anche del ruolo della cultura nel plasmare il comportamento delle organizzazioni. Le organizzazioni con una cultura positiva e solidale hanno maggiori probabilità di promuovere l'innovazione e la creatività e di essere più resilienti di fronte alle sfide.

Nel complesso, Il gioco infinito fornisce un quadro di riferimento per pensare agli obiettivi e ai valori a lungo termine di un'organizzazione e offre consigli pratici su come creare una cultura che favorisca la crescita, l'innovazione e la resilienza.

Valutazione

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