Recenzja podsumowująca The Infinite Game | Simon Sinek

Jak wielkie firmy osiągają długotrwały sukces

The Infinite Game autorstwa Simona Sinka rzuca wyzwanie konwencjonalnemu podejściu do biznesu i przywództwa, ujawniając, że prawdziwy sukces pochodzi z grania w długą grę, w której celem nie jest wygrana, ale dalsza gra i rozwój.

Życie staje się pracowite. Ma The Infinite Game było na Twojej liście lektur? Poznaj kluczowe spostrzeżenia już teraz. Zarysowujemy tutaj powierzchnię. Jeśli nie masz jeszcze popularnej książki Simona Sinka na temat biznesu i przywództwa, zamów ją tutaj lub kup audiobooka za bezpłatny na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły.

O Simonie Sinek

Simon Sinek jest ekspertem w dziedzinie przywództwa, który zidentyfikował wyraźne wzorce w sposobie, w jaki firmy i politycy wyróżniają się w długim okresie czasu. Simon to urodzony w Wielkiej Brytanii amerykański autor i mówca motywacyjny. Obecnie jest autorem pięciu książek i wykłada na Uniwersytecie Columbia. 

"Definicja odpowiedzialności biznesu musi: Wspierać cel: Oferować ludziom poczucie przynależności i poczucie, że ich życie i ich praca mają wartość wykraczającą poza fizyczną pracę. Chronić ludzi: Prowadzić nasze firmy w sposób, który chroni ludzi, którzy dla nas pracują, ludzi, którzy od nas kupują oraz środowiska, w których żyjemy i pracujemy. Generować zyski: Pieniądze są paliwem dla firmy, aby mogła pozostać rentowna, aby mogła dalej rozwijać dwa pierwsze priorytety."

- Simon Sinek

Wstęp

The Infinite Game bada koncepcję "nieskończonego myślenia" oraz to, jak można ją zastosować w firmach i organizacjach. Książka dowodzi, że organizacje, które przyjmują nieskończony sposób myślenia - taki, który skupia się na długoterminowych celach, ciągłym doskonaleniu i zaangażowaniu w wywieranie pozytywnego wpływu - mają większe szanse na odniesienie sukcesu w dłuższej perspektywie.

W książce Sinek wprowadza pojęcie gier "skończonych" i "nieskończonych", przy czym gry skończone to takie, które mają jasny cel końcowy i zwycięzcę, a gry nieskończone to takie, które nie mają jasnego celu i wyraźnego zwycięzcy. 

W całej książce Sinek bada zasady nieskończonego myślenia i sposoby ich zastosowania w praktyce, w tym znaczenie przywództwa, zaufania i celu. The Infinite Game bada koncepcję "nieskończonego myślenia" i tego, jak można ją zastosować w firmach i organizacjach. Książka dowodzi, że organizacje, które przyjmują nieskończony sposób myślenia - taki, który koncentruje się na długoterminowych celach, ciągłym doskonaleniu i zaangażowaniu w wywieranie pozytywnego wpływu - mają większe szanse na odniesienie sukcesu w dłuższej perspektywie. Omawiają również rolę kultury w kształtowaniu zachowań organizacji oraz sposób, w jaki liderzy mogą tworzyć kulturę sprzyjającą wzrostowi, innowacjom i odporności.

Większość liderów wykorzystuje skończony sposób myślenia w nieskończonej grze, jaką jest biznes. Robiąc to, tracą po drodze zaufanie, współpracę i innowacyjność. W przeciwieństwie do nich, liderzy o nieskończonym sposobie myślenia tworzą znacznie bardziej niezawodne i konkurencyjne organizacje. Kształtują oni nawet naszą przyszłość i pozostawiają po sobie odporne organizacje i dziedzictwo, które przetrwa całe pokolenia. 

The Infinite Game opisuje, jak możesz stworzyć biznes, który wytrzyma próbę czasu i rzuci wyzwanie współczesnemu kapitalizmowi.

StoryShot #1: Liderzy biznesowi muszą przyjąć nieskończoną mentalność

Wiele systemów w życiu może być wykorzystanych poprzez przestrzeganie określonych zasad. Na przykład, sport obejmuje szeroki zakres zasad, które mają skończone zakończenia. Istnieje określona liczba minut do rozegrania lub punktów do zdobycia przed zakończeniem meczu. Tego typu systemy są skończone. 

Dla porównania, biznes nie jest grą skończoną. Dlatego liderzy biznesowi muszą przyjąć nieskończoną mentalność. Biznes nie ma ustalonych czasów początku i końca: działa 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Istnieją pewne specyficzne zasady i wytyczne, ale ogólnie rzecz biorąc, "gracz" biznesowy może zdecydować, co chce zrobić z tymi zasadami. Ponadto, gracze zaangażowani w nieskończone gry mogą być zarówno znani, jak i nieznani. Istnieją również nieskończone okresy i nie ma stałej metody utrzymywania wyniku. Ponadto, ponieważ nikt nie może 'wygrać' w skończony sposób, biznes jest nieskończoną grą, w której celem jest pozostanie w grze tak długo jak to możliwe. 

Niektórzy postrzegają zysk i dochód jako jedyne wskaźniki sukcesu w biznesie. Jest to zbyt uproszczone podejście, ponieważ te wysokie zyski nie będą nic znaczyły, jeśli nie będziesz w stanie przetrwać finansowych trudności jutra. Dlatego w biznesie chodzi o stworzenie systemu, który pomoże Ci pozostać w grze dla przyszłych pokoleń, a nie wygrywać w krótkim okresie. 

W związku z tym Simon sugeruje, aby ludzie biznesu skupili swoje plany biznesowe na celach długoterminowych. Skupianie się na celach krótkoterminowych doprowadzi do wizji tunelowej. Zamiast tego staraj się myśleć innowacyjnie i wytwarzaj produkt, który będzie potrzebny zarówno teraz, jak i w przyszłości. Ponadto, wykorzystaj metryki. Metryki są jedynymi markerami postępu, które pomogą Ci uświadomić sobie, jak bardzo jesteś skuteczny.

Simon wykorzystuje przykłady Microsoftu i Apple, aby opisać firmę, która przyjęła skończony sposób myślenia (Microsoft) i taką, która przyjęła nieskończony sposób myślenia (Apple). Apple wydało jeden z pierwszych odtwarzaczy MP3, kiedy wprowadziło na rynek iPoda. Następnie Microsoft chciał konkurować z Apple, wypuszczając bogaty w funkcje odtwarzacz Zune. Wypuścił Zune jako sposób na przechwycenie udziału Apple w rynku. Dla porównania, Apple nie zamierzało konkurować z nikim innym. Zamiast tego kontynuowała wprowadzanie innowacji poprzez przeprojektowywanie smartfonów. Smartfony te sprawiłyby, że odtwarzacze MP3 stałyby się stosunkowo przestarzałe. Nieskończony umysł Apple pomógł im zdominować rynek, nawet nie konkurując z Microsoftem.

StoryShot #2: Opracuj słuszną sprawę

Simon wyjaśnia, że słuszna przyczyna powinna zawsze leżeć u podstaw Twojej pracy biznesowej. Jeśli masz słuszną sprawę, masz coś, co może być zastosowane teraz i w przyszłości. Często słuszne sprawy mają na celu stworzenie lepszej przyszłości i dają pracownikom firmy coś, co ich pasjonuje. Simon wyjaśnia, że słuszna sprawa Twojej firmy musi być silna i zdolna do przetrwania przyszłych transformacji. 

Mimo że przyczyny są zorientowane na przyszłość, nie powinny być nieosiągalne. Często firmy stwierdzają, że będą wiodącą firmą w określonej dziedzinie. Takie stwierdzenie to wizja tunelowa, która nie pozwoli Ci na dywersyfikację i zwiększenie długoterminowych szans na osiągnięcie doskonałości. Książka podaje przykład firmy, która przyjęła nieosiągalne cele. Firma GPS, Garmin, stwierdziła, że stanie się światowym liderem na wszystkich rynkach związanych z ich produktem. W konsekwencji ich uwaga była skierowana do wewnątrz i nie wzięli pod uwagę pozytywnego wpływu, jaki mogliby wywrzeć na swoich klientów. Aplikacje na smartfony rozwinęły wtedy zaawansowaną technologię GPS. Zamiast wyprodukować aplikację na smartfony, firma Garmin wytrwała przy swoich urządzeniach, które obecnie stanowią jedną trzecią ich wartości z 2007 roku. 

Simon nakreśla konkretne cechy, którymi musi się charakteryzować just cause w firmie:

1. Za czymś - Twoja organizacja powinna być oparta na czymś, za czym się opowiadasz. To nie powinno być coś, przeciwko czemu stoisz, ale coś, za czym stoisz. Próby rzucenia wyzwania Apple przez Microsoft były przykładem stania przeciwko czemuś. To podejście nie działa
2. Otwarcie na wszystkich - Jeśli twoja słuszna sprawa jest wystarczająco potężna, przyciągniesz ludzi, którzy będą gotowi poświęcić swój czas i wysiłek, by posunąć twoje dzieło do przodu. Dlatego liderzy o nieskończonym umyśle zatrudniają pracowników i przyciągają klientów oraz inwestorów, którzy wierzą w słuszną sprawę firmy.
3. Dla podstawowej korzyści innych - Podstawowa korzyść z słusznej sprawy Twojej firmy powinna trafić do osób innych niż osoby wnoszące wkład do firmy. Lider nie powinien inwestować swojego czasu dla swojej korzyści, ale dla korzyści pracowników i klientów, którym przewodzi.
4. Odporność na zmiany polityczne, kulturowe i technologiczne - Chcesz, aby Twoja słuszna przyczyna była większa niż produkty lub usługi. Jest tak dlatego, że nieskończona gra polega na tym, że Twoja firma przetrwa wzrosty i spadki na rynku. Dlatego musisz opracować słuszną przyczynę, która pozwoli Twojej firmie być odporną na zmiany polityczne i technologiczne.
5. Idealistyczne, odważne i nieosiągalne - Słuszne przyczyny są ideałami. Dlatego są zorientowane na przyszłość i powinny być stosowane w różnych okresach. Jednym ze sposobów zapewnienia, że słuszna sprawa twojej firmy będzie stosowana przez pokolenia, jest spisanie swojej wizji. Spisanie wizji pozwoli zachować słuszną sprawę nawet wtedy, gdy ty, jako założyciel, odejdziesz.

StoryShot #3: Kapitalizm ma dziś bardziej negatywny wpływ niż kiedykolwiek wcześniej

Kapitalizm może należeć do jednego z dwóch obozów. Można być firmą, która w centrum swoich decyzji stawia klientów lub akcjonariuszy. W połowie XVIII wieku Adam Smith napisał książkę "Bogactwo narodów". Ta książka dała podstawy kapitalizmowi na następne 200 lat. Ta forma kapitalizmu umieściła klientów w centrum podejmowania decyzji biznesowych. Zasadniczo, aby odnosić sukcesy w biznesie przez długi czas, musisz stawiać swoich klientów na pierwszym miejscu. 

Mimo to Milton Friedman przesunął rozumienie kapitalizmu z konsumenta na akcjonariusza w połowie XX wieku. Konkretnie, Friedman stwierdził, że rolą przedsiębiorstw jest zdobywanie pieniędzy dla akcjonariuszy. Nie jest nią świadczenie usług dla konsumentów. Problem z tym podejściem polega na tym, że koncentruje się ono na krótkoterminowym wzroście dochodów i poprawie zysku. Zysk można poprawić poprzez redukcję kosztów, obniżając jakość produktów i płacąc pracownikom mniej. Takie podejście nie jest realnym planem długoterminowym. Simon twierdzi, że to przejście do krótkoterminowego kapitalizmu jest powodem, dla którego prezesi firm stali się wykładniczo bardziej bogaci. Bogactwo przeciętnego przedsiębiorcy uległo stagnacji. 

Simon proponuje trzy filary biznesu, które powinny zostać włączone, aby nieskończona gra mogła przetrwać krótkoterminowy kapitalizm:

1. Dalszy ciąg większego celu
2. Chronić ludzi, w tym pracowników, klientów i środowisko.
3. Generowanie zysku. Zysk pozwoli Ci utrzymać dwa pierwsze filary Twojego biznesu

StoryShot #4: Skuteczni liderzy biznesu przedkładają swoich pracowników nad zyski

Wciąganie ludzi w swoją wizję przyszłości jest jednym z najważniejszych sposobów na zapewnienie długowieczności biznesu. Jednak ludzie są świetni w wykrywaniu fałszywych informacji. Dlatego nie tylko musisz być uczciwy wobec swoich klientów i szanować ich. Oprócz tego musisz okazywać szacunek swoim pracownikom. Twoi pracownicy są częścią twojej słusznej sprawy i muszą inwestować w twój biznes przez długi czas. 

Szanowanie pracowników jest niedrogim sposobem na uzyskanie wysokiego poziomu motywacji, lojalności i wydajności. Każda z tych cech pomoże szybko zwiększyć przychody Twojej firmy. Simon podaje przykład firmy Apple. Na początku swojej działalności Apple zdecydowało się zapewnić swoim pracownikom detalicznym takie same świadczenia firmowe, jak pracownikom biznesowym. Na przykład, otrzymali oni takie same pakiety opieki zdrowotnej i premie emerytalne. W rezultacie Apple odnotował wzrost wskaźnika zatrzymania pracowników do około 90%, podczas gdy średnia w branży detalicznej wynosi około 20-30%. W konsekwencji Apple wydawało mniej pieniędzy na poszukiwanie i przekwalifikowanie nowych pracowników.  

StoryShot #5: Wybierz wolę nad zasobami

Simon opisuje dwie cechy, które są niezbędne podczas gry w nieskończoność: wolę i zasoby. Zasoby są pozyskiwane z zewnętrznych źródeł i składają się z elementów materialnych, takich jak pieniądze. Często zasoby będą pozyskiwane od inwestorów albo klientów. 

Dla porównania, wola jest stymulowana przez źródła wewnętrzne. Przykładami woli są: morale, motywacja, zaangażowanie i chęć zaangażowania. W trudnych finansowo czasach istnieje tendencja, że liderzy o skończonym umyśle nadają priorytet zasobom zewnętrznym. Dlatego też załamaniom rynku często towarzyszy cięcie kosztów na dużą skalę poprzez obniżenie jakości produktu lub zwolnienie pracowników. Przyjęcie takiego podejścia zaszkodzi firmie w dłuższej perspektywie. Załóżmy, że czynnikiem napędzającym firmę są motywacje zewnętrzne. W takim przypadku kultura firmy będzie zachęcać do lojalności w oparciu o premie i dodatki. Z kolei kultura firmy zbudowana na zaufaniu i wewnętrznej motywacji stworzy siłę roboczą, która będzie współpracować w ciężkich czasach finansowych. Simon wyjaśnia, że przedkładanie woli nad zasoby jest bardziej efektywnym sposobem utrzymania zasobów w dłuższej perspektywie.

StoryShot #6: Buduj biznesową kulturę zaufania

Jeśli Twoja firma dba tylko o zysk i odniesienie największego sukcesu, może pojawić się brak zaufania. Ponadto, kultura zysku będzie zachęcać do nieetycznych nawyków biznesowych. Ostatecznie, brak zaufania i nieetyczne nawyki biznesowe zrujnują długowieczność Twojej firmy. 

Niska efektywność i błędy są znacznie częstsze w przedsiębiorstwach, w których pracownicy nie mają zaufania do firmy. Jedną z głównych przyczyn takiego stanu rzeczy jest to, że pracownicy czują się niezdolni do wyrażania swoich opinii na temat decyzji lub wskazywania błędów. Problemy te były powszechne w Ford Motor Company przed 2006 rokiem, kiedy to nowy prezes Alan Mulally przejął stery. Poprzedni prezes często zwalniał pracowników, którzy przekazywali mu złe wiadomości. Następnie, gdy Alan przejął stery, pracownicy nadal przekazywali mu tylko dobre wiadomości. Aby temu zaradzić, Alan wprowadził cotygodniowe spotkania dotyczące planu biznesowego, na których każdy mógł przedstawić każdą złą wiadomość. Alan uważa, że dzięki zaufanym zespołom, które powstały w wyniku tej praktyki, Ford może nadal dobrze prosperować. 

Simon opisuje typ środowiska, które wytworzył Alan Mulally jako Koło Bezpieczeństwa. Pracownicy czuli się bezpiecznie i byli skłonni do okazywania słabości, przyznawania się do błędów i przyjmowania wsparcia. Oprócz kultywowania tego kręgu bezpieczeństwa, liderzy muszą zatrudniać pracowników z myślą o tym kręgu bezpieczeństwa. Jako przykład Simon podaje Navy SEALS. Navy SEALS to jeden z najbardziej efektywnych zespołów na Ziemi. Simon przypisuje część tego sukcesu liderom Marynarki Wojennej, którzy wybierają swoje zespoły na podstawie zarówno wydajności, jak i zaufania. Co ważne, liderzy ci przedkładają osoby o niskich wynikach i wysokim zaufaniu nad osoby o wysokich wynikach i niskim zaufaniu. Liderzy ci rozumieją, że chociaż osoby o niskim poziomie zaufania mogą osiągać dobre wyniki indywidualnie, to będą je osiągać tylko po to, aby rozwijać swoją karierę. Z czasem doprowadzi to do gorszych wyników całego zespołu niż w przypadku osoby, która w pełni angażuje się w sprawy organizacji. 

Wynikiem kultury zaufania jest to, że wartości i postępowanie firmy są dostosowane do klientów, a nie do zysku. Simon nakreśla, w jaki sposób organizacje muszą zacząć mierzyć zaufanie organizacyjne w przyszłości. Obecnie istnieje szeroka gama metryk do pomiaru wydajności, ale bardzo niewiele mierzących zaufanie. Liderzy nie są odpowiedzialni za wynik zespołu, ale za ludzi, którzy następnie wytwarzają wyniki organizacji. W związku z tym najważniejszą cechą mierzoną w zespole jest zaufanie, a nie wyniki. 

StoryShot #7: Etyczne zanikanie

Oprócz tworzenia kultury zaufania, istotne jest również tworzenie kultury organizacyjnej, w której nieakceptowane są zachowania nieetyczne. Simon opisuje zanikanie etyki jako czas, kiedy kultura organizacji pozwala na popełnianie nieetycznych czynów przez pracowników bez sumienia. Tego typu kultura organizacyjna sprawia, że pracownicy nawet nie zdają sobie sprawy z tego, że naruszyli zasady organizacji. 

Simon wyjaśnia, że etyczne zanikanie może się stopniowo pogłębiać. Za każdym razem, gdy nieetyczna decyzja pozostaje bez kontroli ze strony organizacji, pracownicy są coraz bardziej przekonani, że organizacja bardziej dba o cele związane z wydajnością niż o etykę. W konsekwencji, działania nieetyczne stają się bardziej prawdopodobne. Skutkiem zanikania etyki jest to, że organizacja traci kontakt ze swoją słuszną sprawą. Może to mieć znacznie większe koszty ekonomiczne dla organizacji niż potencjalne krótkoterminowe korzyści wynikające z nieetycznego działania.  

Odpowiedzią liderów o skończonym umyśle na zanikanie etyki jest wprowadzanie kolejnych procesów kontrolujących nieetyczne działania. Jednak problemem często nie jest to, jak się robi rzeczy, ale dlaczego się je robi. Dlatego najlepszym podejściem do ograniczania aktów nieetycznych jest zapewnienie solidnej słusznej sprawy i ufnego zespołu. To połączenie pomoże pracownikom zrozumieć wyższy cel organizacji i być odpowiedzialnym przed swoim zespołem. 

StoryShot #8: Ucz się od swoich rywali, którzy odnieśli sukces

Simon ponownie posługuje się przykładem sportu, aby opisać, jak ważni są nasi rywale. W sporcie dobrze wiadomo, że posiadanie godnego rywala jest ogromną zaletą. Nawet jeśli mają oni bardziej doskonałe zdolności niż ty, to ci rywale będą cię napędzać do lepszego działania. 

Oprócz tego, że jest to podstawowa cecha odnoszących sukcesy drużyn sportowych, uczenie się od rywali jest również podstawową cechą nieskończenie myślących firm. Również w tym przypadku Alan Mulally zadbał o to, aby jego pracownicy wykorzystywali umiejętności rywali do samodzielnego uczenia się. Na przykład, kazał kierownictwu wyższego szczebla jeździć samochodami produkowanymi przez Toyotę i Lexusa. Chciał, aby jego menedżerowie studiowali swoich przeciwników i rozumieli obszary, w których te samochody osiągały lepsze wyniki niż Ford. 

Podobnie Mulally nie chciał, aby jego koledzy z branży samochodowej zbankrutowali. W czasie recesji w 2008 roku wielu firmom samochodowym, w tym GM i Chrysler, groziła śmierć. Mulally zaaprobował ratowanie tych firm przez rząd. Rozumiał, że udani rywale tylko pomogą jego firmie działać w dłuższej perspektywie. 

StoryShot #9: Przyjęcie nieskończonego sposobu myślenia wymaga odwagi

Wymaga odwagi, by dawać przykład. Odwaga do przewodzenia świadczy o zaangażowaniu w sprawę. Załóżmy, że właściciel firmy jest skłonny rzucić wyzwanie panującym poglądom dla dobra swoich klientów. W takim przypadku jego pracownicy prawdopodobnie zrobią to samo. Prezesom firm trudno jest jednak przyjąć takie podejście. Dyrektorzy generalni są często przyzwyczajeni do pełnienia ról dyrektorów operacyjnych i finansowych. W ramach tych ról codzienne zmartwienia są ograniczone. 

CFO regularnie zajmuje się liczbami w bilansie, podczas gdy COO zajmuje się codziennymi trudnościami organizacyjnymi. Odtąd osoby przechodzące z tych ról do roli prezesa będą miały trudności z myśleniem o większym, długoterminowym obrazie. Bycie dobrym liderem polega na koncentrowaniu się na przyszłości, a nie na teraźniejszości. Dobrzy liderzy starają się wprowadzać innowacje we wszystkich swoich działaniach, a nie tylko próbują sprzedawać to, co już wiedzą, że się sprzedaje. 

Końcowe podsumowanie i przegląd

W książce Sinek wprowadza pojęcie gier "skończonych" i "nieskończonych", przy czym gry skończone to takie, które mają jasny cel końcowy i zwycięzcę, a gry nieskończone to takie, które nie mają jasnego celu i wyraźnego zwycięzcy. 

Sinek rozpoczyna książkę od omówienia różnicy pomiędzy grami skończonymi i nieskończonymi. W grach skończonych, takich jak szachy czy piłka nożna, istnieje jasny zestaw zasad i jasny zwycięzca lub przegrany. Celem gry jest zwycięstwo, a gdy gra się skończy, jest zakończona. W przeciwieństwie do tego, nieskończone gry nie mają wyraźnego końca i nie ma wyraźnego zwycięzcy lub przegranego. Celem nieskończonej gry jest kontynuacja gry, a gracze są skupieni na tym, aby gra nadal się rozwijała i adaptowała.

Jedną z kluczowych zasad nieskończonego myślenia jest cel. Sinek twierdzi, że organizacje z silnym poczuciem celu mają większe szanse na odniesienie sukcesu w dłuższej perspektywie, ponieważ są w stanie przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych pracowników, a także dlatego, że są w stanie inspirować i motywować swoich pracowników do pracy na rzecz wspólnego celu.

Kolejną ważną zasadą nieskończonego myślenia jest przywództwo. Skuteczni liderzy to ci, którzy potrafią inspirować i prowadzić swoich pracowników w kierunku wspólnej wizji, a nie tylko wydawać polecenia i oczekiwać, że będą one ślepo wykonywane. Skuteczni liderzy rozumieją również znaczenie zaufania i pracują nad budowaniem zaufania i wspieraniem otwartej komunikacji w swoich organizacjach.

Sinek omawia również rolę kultury w kształtowaniu zachowań organizacji. Organizacje o pozytywnej i wspierającej kulturze częściej sprzyjają innowacjom i kreatywności, są też bardziej odporne na wyzwania.

Ogólnie, The Infinite Game zapewnia ramy dla myślenia o długoterminowych celach i wartościach organizacji, a także oferuje praktyczne porady, jak stworzyć kulturę sprzyjającą wzrostowi, innowacyjności i odporności.

Ocena

Oceniamy The Infinite Game 4.2/5. Jak oceniasz książkę Simona Sinka na podstawie naszego podsumowania?

PDF, Za darmo Audiobook, Infografika i Animowane streszczenie książki 

To był czubek góry lodowej. Aby zanurzyć się w szczegóły i wesprzeć Simona Sinek, zamów tutaj lub kup audiobooka za bezpłatny.

Czy podobało Ci się to, czego się tutaj nauczyłeś? Podziel się, aby pokazać, że Ci zależy i daj nam znać, kontaktując się z naszym wsparciem.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz PDF, audiobook i animowane wersje tego streszczenia The Infinite Game i setki innych bestsellerowych książek z dziedziny literatury faktu w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Została wyróżniona przez Apple, The Guardian, The UN i Google jako jedna z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Streszczenia książek powiązanych

• Zacznij od tego, dlaczego przez Simona Sinka
• 21 niepodważalnych praw przywództwa autorstwa Johna C. Maxwella
• Strategia konkurencyjna przez Michaela Portera
• Strategia i taktyka przywództwa przez podręcznik polowy
• Good to Great Jim Collins
• Zmierz to, co istotne przez Johna Doerra
• Skuteczna kadra kierownicza przez Petera Druckera
• 4 Dyscypliny Wykonywania Chris McChesney, Sean Covey i Jim Huling
• Jak działa Google Eric Schmidt i Jonathan Rosenberg
• Strategia błękitnego oceanu przez W. Chan Kima i Renée Mauborgne
• Sztuka Wojny autorstwa Sun Tzu
• Give and Take przez Adama Granta
• Built to Last Jim Collins
• Znajdź swoje dlaczego przez Simona Sinka
• Liderzy jedzą ostatni przez Simona Sinka