Samenvatting van het oneindige spel | Simon Sinek

Hoe geweldige bedrijven langdurig succes behalen

The Infinite Game van Simon Sinek daagt de conventionele benadering van zakendoen en leiderschap uit en onthult dat echt succes voortkomt uit het spelen van het lange spel - waarbij het doel niet is om te winnen, maar om te blijven spelen en te gedijen.

Het leven wordt druk. Heeft Het oneindige spel op je leeslijst gestaan? Leer nu de belangrijkste inzichten. Dit is nog maar een tipje van de sluier. Als je Simon Sinek's populaire boek over zakendoen en leiderschap nog niet hebt, bestel het dan hier of krijg het audioboek voor gratis op Amazon voor de sappige details.

Over Simon Sinek

Simon Sinek is een leiderschapsexpert die duidelijke patronen heeft geïdentificeerd in de manier waarop bedrijven en politici op de lange termijn uitblinken. Simon is een in Groot-Brittannië geboren Amerikaanse auteur en motiverende spreker. Hij is de auteur van vijf boeken en doceert aan de Columbia University. 

"De definitie van de verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven moet: Een doel bevorderen: mensen het gevoel geven erbij te horen en het gevoel geven dat hun leven en hun werk waarde hebben buiten het fysieke werk om. Mensen beschermen: Onze bedrijven exploiteren op een manier die de mensen beschermt die voor ons werken, de mensen die van ons kopen en de omgeving waarin we leven en werken. Winst genereren: Geld is brandstof voor een bedrijf om levensvatbaar te blijven zodat het de eerste twee prioriteiten kan blijven bevorderen."

- Simon Sinek

Inleiding

Het oneindige spel verkent het concept "oneindig denken" en hoe dit kan worden toegepast op bedrijven en organisaties. Het boek betoogt dat organisaties die een oneindige mentaliteit aannemen - een mentaliteit die gericht is op langetermijndoelstellingen, voortdurende verbetering, en een engagement om een positieve impact te hebben - meer kans maken op succes op lange termijn.

In het boek introduceert Sinek het idee van "eindige" en "oneindige" spellen, waarbij eindige spellen die zijn met een duidelijk einddoel en een winnaar, en oneindige spellen die zijn zonder duidelijk einde en zonder duidelijke winnaar. 

Doorheen het boek verkent Sinek de principes van oneindig denken en hoe ze in de praktijk kunnen worden toegepast, inclusief het belang van leiderschap, vertrouwen en doelgerichtheid. Het oneindige spel verkent het concept van "oneindig denken" en hoe dit kan worden toegepast op bedrijven en organisaties. Het boek stelt dat organisaties die een oneindige mentaliteit aannemen - een mentaliteit die gericht is op langetermijndoelen, voortdurende verbetering en een toewijding aan het maken van een positieve impact - meer kans hebben op succes op de lange termijn. Ze bespreekt ook de rol van cultuur in het vormgeven van het gedrag van organisaties en hoe leiders een cultuur kunnen creëren die groei, innovatie en veerkracht bevordert.

De meeste leiders hanteren een eindige mentaliteit in het oneindige spel van zakendoen. Door dit te doen verliezen zij onderweg vertrouwen, samenwerking en innovatie. Oneindig denkende leiders daarentegen creëren veel betrouwbaardere en meer concurrerende organisaties. Zij geven zelfs vorm aan onze toekomst en laten veerkrachtige organisaties en erfenissen na die generaties meegaan. 

Het oneindige spel beschrijft hoe je een bedrijf kunt opzetten dat de tand des tijds zal doorstaan en het moderne kapitalisme zal uitdagen.

StoryShot #1: Zakelijke leiders moeten een oneindige mentaliteit omarmen

Veel systemen in het leven kunnen worden gebruikt door specifieke regels te volgen. Bij sport bijvoorbeeld zijn er allerlei regels met een eindig einde. Er moet een bepaald aantal minuten worden gespeeld of punten worden behaald voordat de wedstrijd is afgelopen. Dit soort systemen zijn eindig. 

In vergelijking daarmee is het bedrijfsleven geen eindig spel. Daarom moeten bedrijfsleiders een oneindige mentaliteit omarmen. Bedrijven hebben geen vastgelegde begin- of eindtijden: het draait 24/7. Er zijn enkele specifieke regels en richtlijnen, maar in het algemeen wordt het aan de zakelijke 'speler' overgelaten om te beslissen wat hij met die regels wil doen. Bovendien kunnen de spelers bij oneindige spelen zowel bekende als onbekende spelers zijn. Er zijn ook oneindige periodes en er is geen vaste methode om de score bij te houden. En omdat niemand eindig kan 'winnen', is zakendoen een oneindig spel waarbij het doel is zo lang mogelijk in het spel te blijven. 

Sommigen zien winst en inkomen als de enige indicatoren van zakelijk succes. Dit is een te vereenvoudigde benadering, want deze hoge winsten betekenen niets als u de financiële moeilijkheden van morgen niet kunt overleven. Daarom gaat het er in het bedrijfsleven om een systeem te creëren dat u zal helpen in het spel te blijven voor toekomstige generaties in plaats van op korte termijn te winnen. 

Vervolgens stelt Simon voor dat zakenmensen hun bedrijfsplannen richten op langetermijndoelstellingen. Focussen op kortetermijndoelstellingen leidt tot tunnelvisie. Probeer in plaats daarvan innovatief te denken en produceer een product dat zowel nu als in de toekomst nodig is. En maak gebruik van statistieken. Metrieken zijn de enige markers van vooruitgang die u helpen te bepalen hoe effectief u bent.

Simon gebruikt de voorbeelden van Microsoft en Apple om een bedrijf te beschrijven dat een eindige mindset heeft aangenomen (Microsoft) en een bedrijf dat een oneindige mindset heeft aangenomen (Apple). Apple bracht een van de eerste MP3-spelers uit met de iPod. Vervolgens wilde Microsoft de concurrentie met Apple aangaan door de veelzijdige Zune uit te brengen. Ze brachten de Zune uit om het marktaandeel van Apple te veroveren. Ter vergelijking: Apple wilde met niemand anders concurreren. In plaats daarvan bleven ze innoveren door smartphones opnieuw te ontwerpen. Deze smartphones zouden vervolgens MP3-spelers relatief overbodig maken. De oneindige geest van Apple hielp hen de markt te domineren zonder zelfs maar met Microsoft te concurreren.

StoryShot #2: Ontwikkel een rechtvaardige oorzaak

Simon legt uit dat een rechtvaardige reden altijd ten grondslag moet liggen aan je zakelijke werk. Als je een rechtvaardig doel hebt, heb je iets dat nu en in de toekomst kan worden toegepast. Vaak zijn rechtvaardige doelen gericht op een betere toekomst en geven ze de werknemers van het bedrijf iets om gepassioneerd over te zijn. Simon legt uit dat de rechtvaardige zaak van je bedrijf sterk moet zijn en toekomstige transformaties moet kunnen overleven. 

Ondanks het feit dat oorzaken alleen toekomstgericht zijn, moeten ze niet onbereikbaar zijn. Vaak verklaren bedrijven dat zij het toonaangevende bedrijf op een bepaald gebied zullen zijn. Deze uitspraak is een tunnelvisie die je niet in staat stelt te diversifiëren en je kansen om op lange termijn uit te blinken te vergroten. Het boek geeft een voorbeeld van een bedrijf dat onhaalbare doelen stelde. Het GPS-bedrijf Garmin stelde dat het wereldwijd marktleider zou worden op alle voor hun product relevante markten. Vervolgens was hun aandacht naar binnen gericht, en hielden ze geen rekening met de positieve impact die ze op hun klanten konden hebben. Smartphone apps ontwikkelden vervolgens geavanceerde GPS technologie. In plaats van een smartphone-app te maken, bleef Garmin doorgaan met hun toestellen en zijn ze nu een derde van hun waarde in 2007. 

Simon schetst specifieke kenmerken waaraan de gerechtvaardigde reden van een onderneming moet voldoen:

1. Voor iets - Je organisatie moet gebaseerd zijn op iets waar je voor staat. Dit moet niet iets zijn waar je tegen bent, maar iets waar je voor staat. De pogingen van Microsoft om Apple uit te dagen was een voorbeeld van ergens tegen staan. Deze aanpak werkt niet
2. Open voor iedereen - Als je rechtvaardige zaak krachtig genoeg is, zul je mensen aantrekken die bereid zijn hun tijd en moeite aan te bieden om je werk vooruit te helpen. Daarom nemen oneindig denkende leiders werknemers aan en trekken ze klanten en investeerders aan die geloven in de rechtvaardige zaak van het bedrijf.
3. Voor het primaire voordeel van anderen - Het primaire voordeel van de rechtvaardige zaak van uw bedrijf zou naar andere mensen moeten gaan dan de medewerkers van het bedrijf. Een leider zou zijn tijd niet moeten investeren voor zijn eigen voordeel, maar voor dat van de werknemers en klanten die hij leidt.
4. Veerkrachtig bij politieke, culturele en technologische veranderingen - U wilt dat uw rechtvaardige zaak groter is dan producten of diensten. Dit is omdat een oneindig spel ervan uitgaat dat uw bedrijf marktstijgingen en -dalingen overleeft. Daarom moet u een rechtvaardig doel ontwikkelen dat uw bedrijf in staat stelt om veerkrachtig te zijn.
5. Idealistisch, stoutmoedig en onhaalbaar - Rechtvaardige doelen zijn idealen. Daarom zijn ze toekomstgericht en moeten ze over verschillende periodes worden toegepast. Een manier om ervoor te zorgen dat de rechtvaardige zaak van uw bedrijf generaties lang wordt toegepast, is uw visie op te schrijven. Door uw visie op te schrijven zal uw rechtvaardige zaak blijven bestaan, zelfs als u, als oprichter, verdwenen bent.

StoryShot #3: Kapitalisme heeft vandaag een negatievere impact dan ooit tevoren

Kapitalisme kan in twee kampen vallen. U kunt een bedrijf zijn dat uw klanten of uw aandeelhouders centraal stelt in uw beslissingen. In het midden van de achttiende eeuw schreef Adam Smith The Wealth of Nations. Dit boek legde de basis voor het kapitalisme van de volgende 200 jaar. Deze vorm van kapitalisme plaatste klanten in het centrum van de zakelijke besluitvorming. Fundamenteel, om een succesvol bedrijf te zijn over een lange periode, moet je je klanten op de eerste plaats zetten. 

Desondanks verschoof Milton Friedman het begrip van het kapitalisme van de consument naar de aandeelhouder in het midden van de twintigste eeuw. Friedman stelde dat de rol van bedrijven is geld te verdienen voor de aandeelhouders. Niet het leveren van een dienst aan de consument. Het probleem met deze benadering is dat zij zich richt op inkomensstijgingen en winstverbeteringen op korte termijn. De winst kan worden verbeterd door de kosten te verlagen door de kwaliteit van producten te verlagen en werknemers minder te betalen. Deze aanpak is geen levensvatbaar langetermijnplan. Simon stelt dat deze overgang naar kortetermijnkapitalisme de reden is waarom CEO's exponentieel rijker zijn geworden. De rijkdom van de gemiddelde zakenman is gestagneerd. 

Simon suggereert drie pijlers van het bedrijfsleven die moeten worden opgenomen, wil het oneindige spel het kortetermijnkapitalisme overleven:

1. Een groter doel bevorderen
2. Mensen beschermen, inclusief uw werknemers, klanten en het milieu
3. Winst genereren. Met winst kunt u de eerste twee pijlers van uw bedrijf handhaven

StoryShot #4: Succesvolle bedrijfsleiders geven hun werknemers voorrang boven hun winsten

Mensen meeslepen in uw toekomstvisie is een van de belangrijkste manieren om een duurzaam bedrijf op te bouwen. Mensen zijn echter goed in het detecteren van valse informatie. Daarom moet u niet alleen eerlijk zijn tegen en respect hebben voor uw klanten. Bovendien moet u respect tonen aan uw werknemers. Uw werknemers maken deel uit van uw rechtvaardige zaak, en zij moeten op lange termijn in uw bedrijf investeren. 

Uw werknemers respecteren is een goedkope manier om een hoge mate van motivatie, loyaliteit en efficiëntie te bereiken. Elk van deze zal helpen de inkomsten van uw bedrijf snel te verbeteren. Simon geeft het voorbeeld van Apple. In het begin besloot Apple zijn winkelpersoneel dezelfde bedrijfsvoordelen te bieden als zijn zakelijke werknemers. Ze kregen bijvoorbeeld dezelfde gezondheidszorgpakketten en pensioenbonussen. Het resultaat was dat Apple het aantal werknemers zag stijgen tot ongeveer 90%, terwijl het gemiddelde in de detailhandel ongeveer 20-30% bedraagt. Vervolgens gaf Apple minder geld uit aan het vinden en omscholen van nieuw personeel.  

StoryShot #5: Kies Wil boven Middelen

Simon beschrijft twee kenmerken die essentieel zijn bij het spelen van het oneindige spel: wil en middelen. Middelen worden verkregen uit externe bronnen en bestaan uit materiële elementen, zoals geld. Vaak worden middelen verkregen van investeerders of klanten. 

Wilskracht wordt daarentegen gestimuleerd door interne bronnen. Voorbeelden van wilskracht zijn moreel, motivatie, betrokkenheid en de wil om zich in te zetten. In moeilijke financiële tijden hebben eindige leiders de neiging prioriteit te geven aan externe middelen. Vandaar dat marktcrashes vaak gepaard gaan met grootschalige kostenbesparingen door de kwaliteit van een product te verlagen of werknemers te ontslaan. Deze aanpak zal een bedrijf op lange termijn schaden. Stel dat externe motivaties de drijvende factor zijn voor een bedrijf. In dat geval zal de bedrijfscultuur loyaliteit stimuleren op basis van bonussen en extraatjes. Een bedrijfscultuur gebaseerd op vertrouwen en intrinsieke motivatie zal daarentegen een personeelsbestand voortbrengen dat zich zal verenigen in moeilijke financiële tijden. Simon legt uit dat voorrang geven aan wil boven middelen een effectievere manier is om middelen op lange termijn te behouden.

StoryShot #6: Een bedrijfscultuur van vertrouwen opbouwen

Als uw bedrijf alleen geeft om winst en het meest succesvolle bedrijf te zijn, kan wantrouwen ontstaan. Bovendien zal een cultuur van winstbejag onethische zakelijke gewoonten aanmoedigen. Uiteindelijk zullen wantrouwen en onethische zakelijke gewoonten de levensduur van uw bedrijf ruïneren. 

Lage efficiëntie en fouten komen veel vaker voor in bedrijven waar de werknemers het bedrijf niet vertrouwen. Een van de belangrijkste redenen daarvoor is dat de werknemers zich niet in staat voelen hun mening te geven over beslissingen of fouten te melden. Deze problemen waren gemeengoed bij Ford Motor Company vóór 2006, toen de nieuwe CEO Alan Mulally het roer overnam. De vorige CEO ontsloeg vaak werknemers die hem slecht nieuws brachten. Vervolgens, toen Alan het overnam, bleven de medewerkers hem alleen goed nieuws brengen. Om dit te verhelpen voerde Alan wekelijkse vergaderingen over het bedrijfsplan in, waar iedereen slecht nieuws kon brengen. Alan gelooft dat de vertrouwensvolle teams die dit oplevert Ford in staat hebben gesteld te blijven gedijen. 

Simon beschrijft het type omgeving dat Alan Mulally produceerde als een Cirkel van Veiligheid. De werknemers voelden zich veilig en waren bereid zich kwetsbaar op te stellen, fouten toe te geven en steun te aanvaarden. Leiders moeten niet alleen deze cirkel van veiligheid cultiveren, maar ook medewerkers aannemen met deze cirkel van veiligheid in gedachten. Als voorbeeld noemt Simon de Navy SEALS. De Navy SEALS zijn een van de meest efficiënte teams op aarde. Simon schrijft een deel van dit succes toe aan marineleiders die hun teams kiezen op basis van zowel prestaties als vertrouwen. Belangrijk is dat deze leiders voorrang geven aan individuen met weinig prestaties en veel vertrouwen boven individuen met veel prestaties en weinig vertrouwen. Deze leiders begrijpen dat individuen met weinig vertrouwen weliswaar individueel goed presteren, maar dat zij alleen presteren om hun carrière te ontwikkelen. Na verloop van tijd zal dit leiden tot slechtere algemene prestaties voor het team dan een individu dat in de zaak van de organisatie gelooft. 

Het resultaat van een cultuur van vertrouwen is dat de waarden en het gedrag van het bedrijf zijn afgestemd op zijn klanten in plaats van op winst. Simon schetst hoe organisaties in de toekomst moeten beginnen met het meten van organisatorisch vertrouwen. Er is momenteel een breed scala aan metrieken voor het meten van prestaties, maar zeer weinig voor het meten van vertrouwen. Leiders zijn niet verantwoordelijk voor het resultaat van het team, maar de mensen die vervolgens de resultaten van de organisatie produceren. Bijgevolg is de belangrijkste eigenschap die in een team moet worden gemeten vertrouwen in plaats van prestaties. 

StoryShot #7: Ethisch vervagen

Naast het scheppen van een cultuur van vertrouwen is het ook van vitaal belang een organisatiecultuur te creëren waarin onethisch gedrag wordt afgekeurd. Simon beschrijft ethische vervaging als een tijd waarin de cultuur van een organisatie toestaat dat onethische handelingen door werknemers zonder geweten worden gepleegd. Dit soort werkcultuur betekent dat werknemers zich niet eens realiseren dat zij de principes van de organisatie hebben gecompromitteerd. 

Simon legt uit dat ethische vervaging geleidelijk erger kan worden. Elke keer dat een onethische beslissing door de organisatie ongemoeid wordt gelaten, zullen werknemers er verder van overtuigd raken dat de organisatie meer geeft om prestatiedoelstellingen dan om ethiek. Vervolgens worden onethische handelingen waarschijnlijker. Het effect van ethische vervaging is dat de organisatie het contact met haar rechtvaardige zaak verliest. Dit kan veel grotere economische kosten voor de organisatie met zich meebrengen dan de mogelijke kortetermijnvoordelen van een onethische handeling.  

De reactie van eindige leiders op ethische vervaging is het invoeren van meer processen om onethische handelingen te controleren. Het probleem is echter vaak niet hoe dingen worden gedaan, maar waarom ze worden gedaan. Daarom is de beste aanpak om onethische handelingen terug te dringen het zorgen voor een stevige rechtvaardige zaak en een vertrouwensvol team. Deze combinatie zal werknemers helpen het hogere doel van de organisatie te begrijpen en verantwoording af te leggen aan hun team. 

StoryShot #8: Leer van uw succesvolle rivalen

Opnieuw gebruikt Simon het voorbeeld van de sport om te beschrijven hoe belangrijk onze rivalen zijn. In de sport is het bekend dat het een enorm voordeel is om een waardige rivaal te hebben. Zelfs als zij meer uitmuntende capaciteiten hebben dan jij, zullen deze rivalen je ertoe aanzetten je zaak te verbeteren. 

Leren van rivalen is niet alleen een essentieel kenmerk van succesvolle sportteams, maar ook van oneindig denkende bedrijven. Ook hier zorgde Alan Mulally ervoor dat zijn werknemers de vaardigheden van zijn rivalen gebruikten om zelf te leren. Zo liet hij zijn senior management in auto's van Toyota en Lexus rijden. Hij wilde dat zijn managers hun tegenstanders bestudeerden en begrepen op welke gebieden deze auto's beter presteerden dan Ford. 

Evenzo wilde Mulally niet dat zijn collega-autobedrijven failliet gingen. Tijdens de recessie van 2008 waren er meerdere autobedrijven, waaronder GM en Chrysler, die op sterven na dood waren. Mulally keurde het goed dat de overheid deze bedrijven zou redden. Hij begreep dat succesvolle rivalen zijn bedrijf alleen maar zouden helpen op de lange termijn. 

StoryShot #9: Voor een oneindige mentaliteit is moed nodig.

Het vereist moed om het goede voorbeeld te geven. Moed om te leiden toont betrokkenheid bij de zaak. Stel dat de eigenaar van een bedrijf bereid is de heersende opvattingen uit te dagen ten gunste van zijn klanten. Dan zullen zijn werknemers waarschijnlijk hetzelfde doen. Het is echter moeilijk voor CEO's om deze aanpak te volgen. CEO's zijn vaak gewend aan de rol van COO en CFO. Binnen die rollen zijn de dagelijkse beslommeringen eindig. 

Een CFO houdt zich regelmatig bezig met de cijfers op een balans, terwijl een COO de dagelijkse organisatorische problemen aanpakt. Voortaan zullen mensen die van deze functies overgaan naar de rol van CEO moeite hebben om na te denken over het grotere, langetermijnplaatje. Een goede leider is zich richten op de toekomst in plaats van op het heden. Goede leiders streven naar innovatie in alles wat ze doen in plaats van alleen maar te proberen te verkopen wat ze weten dat al verkoopt. 

Definitieve samenvatting en evaluatie

In het boek introduceert Sinek het idee van "eindige" en "oneindige" spellen, waarbij eindige spellen die zijn met een duidelijk einddoel en een winnaar, en oneindige spellen die zijn zonder duidelijk einde en zonder duidelijke winnaar. 

Sinek begint het boek met het bespreken van het verschil tussen eindige en oneindige spellen. Bij eindige spellen, zoals schaken of voetbal, is er een duidelijke set regels en een duidelijke winnaar of verliezer. Het doel van het spel is te winnen, en zodra het spel voorbij is, is het afgelopen. Oneindige spelen daarentegen hebben geen duidelijk einde en geen duidelijke winnaar of verliezer. Het doel van een oneindig spel is om het spel gaande te houden, en de spelers zijn erop gericht dat het spel zich blijft ontwikkelen en aanpassen.

Een van de belangrijkste principes van het oneindige denken is doelgerichtheid. Sinek stelt dat organisaties met een sterk gevoel van doelgerichtheid meer kans hebben om op lange termijn succesvol te zijn, omdat zij in staat zijn getalenteerde werknemers aan te trekken en te behouden, en omdat zij in staat zijn hun werknemers te inspireren en te motiveren om aan een gemeenschappelijk doel te werken.

Een ander belangrijk principe van oneindig denken is leiderschap. Effectieve leiders zijn diegenen die hun werknemers kunnen inspireren en begeleiden naar een gedeelde visie, in plaats van simpelweg bevelen te geven en te verwachten dat die blindelings worden opgevolgd. Effectieve leiders begrijpen ook het belang van vertrouwen, en zij werken aan het opbouwen van vertrouwen en het bevorderen van open communicatie binnen hun organisaties.

Sinek bespreekt ook de rol van cultuur bij het vormgeven van het gedrag van organisaties. Organisaties met een positieve en ondersteunende cultuur hebben meer kans om innovatie en creativiteit te bevorderen, en ze hebben ook meer kans om veerkrachtig te zijn bij uitdagingen.

Over het geheel genomen, Het oneindige spel biedt een kader om na te denken over de langetermijndoelstellingen en -waarden van een organisatie, en geeft praktisch advies over hoe een cultuur kan worden gecreëerd die groei, innovatie en veerkracht bevordert.

Beoordeling

Wij beoordelen Het oneindige spel 4.2/5. Hoe zou jij het boek van Simon Sinek beoordelen op basis van onze samenvatting?

PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde samenvatting van het boek 

Dit was het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken en Simon Sinek te steunen, bestel het hier of krijg het audioboek voor gratis.

Vond je het leuk wat je hier leerde? Deel om te laten zien dat u om ons geeft en laat het ons weten door contact op te nemen met onze support.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de PDF, audioboek en geanimeerde versies van deze samenvatting van Het oneindige spel en honderden andere best verkochte non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Gerelateerde boeksamenvattingen

• Begin met het waarom door Simon Sinek
• De 21 onweerlegbare wetten van leiderschap door John C. Maxwell
• Concurrentiestrategie door Michael Porter
• Strategie en tactiek voor leiderschap door Field Manual
• Goed tot geweldig. door Jim Collins
• Meten wat belangrijk is door John Doerr
• De effectieve leidinggevende door Peter Drucker
• De 4 disciplines van uitvoering door Chris McChesney, Sean Covey, en Jim Huling
• Hoe Google werkt door Eric Schmidt en Jonathan Rosenberg
• Blauwe Oceaan-strategie door W. Chan Kim en Renée Mauborgne
• De kunst van de oorlog door Sun Tzu
• Geven en nemen door Adam Grant
• Gebouwd om lang mee te gaan door Jim Collins
• Vind uw waarom door Simon Sinek
• Leiders eten als laatste door Simon Sinek