• Sla

Het leven wordt druk. Heeft Business Model Generatie op uw leeslijst staat? Leer nu de belangrijkste inzichten.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan de boek of de gratis luisterboek om de sappige details te horen.

Het perspectief van Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder is een Zwitserse bedrijfstheoreticus, auteur, spreker, consultant en ondernemer, bekend om zijn werk op het gebied van bedrijfsmodellering. Osterwalder behaalde zijn MA in Political Science in 2000 aan de Universiteit van Lausanne, waar hij in 2004 ook zijn PhD in Management Information Systems behaalde. Hij is een van de ontwikkelaars van het Business Model Canvas. In 2006 richtte hij BusinessModelDesign.com, en in 2010 was hij medeoprichter van het adviesbureau Strategyzer, dat meer dan 5 miljoen mensen heeft voorzien van Osterwalders Business Model Canvas.

Het perspectief van Yves Pigneur

Yves Pigneur is een Belgische computerwetenschapper en sinds 1984 hoogleraar Management Informatie Systemen aan de Universiteit van Lausanne. Hij wordt beschouwd als een "meesterbrein" onder bedrijfsstrategen. Zijn canvas is gebruikt door tal van bedrijven, waaronder P&G, Amazon, Lockheed Martin en Tesla. Pigneur schreef en schreef mee aan een reeks boeken en artikelen sinds de jaren 1980. Pigneur en Osterwalder worden beiden gerekend tot de 50 meest invloedrijke managementdenkers ter wereld.

Inleiding

Business Model Generatie is een gids voor het zeer invloedrijke business model canvas. Dit canvas is mede opgesteld door 470 praktijkmensen uit 45 landen. Het boek bevat praktische innovatietechnieken die worden gebruikt door toonaangevende consultants en bedrijven wereldwijd. Het wordt momenteel gebruikt door P&G, Amazon en Tesla om de bedrijfsefficiëntie te verbeteren. Het boek heeft een zeer visueel, 4-kleuren ontwerp dat krachtige strategische ideeën en hulpmiddelen vereenvoudigt.

Bouwstenen van het bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel beschrijft de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en vastlegt."

- Alexander Osterwalder

De basis van bedrijfsmodellen moet altijd worden gevormd door wat de auteurs een Business Model Canvas noemen. Dit canvas moet voor de deelnemers een visuele aanwijzing zijn om zich te concentreren op de cruciale criteria. Het doel van een business model canvas is de discussie te richten op strategisch denken in plaats van afgeleid te worden door kleine operationele details. De bouwstenen die dit canvas vormen, maken het dynamisch. Dit betekent dat sommige opties in bepaalde secties beperkingen zullen opleggen of andere secties zullen versterken.

De auteurs geven negen verschillende bouwstenen die elk bedrijf zou moeten opnemen in zijn business model canvas:

1. Sleutelpartners - U kunt meer marktaandeel in handen krijgen door eenvoudigweg samen te werken met andere bedrijven. Deze samenwerking kan leiden tot een superieur product en betere banden met leveranciers.
2. Kernactiviteiten - Uw bedrijf heeft zijn eigen kernactiviteiten die tot winst leiden. 
3. Waardeproposities - Dit zijn groepen voordelen die klanten stimuleren om met u te werken in plaats van met uw concurrenten. U kunt deze categorie verbeteren door nieuwe producten te innoveren of ze te optimaliseren voor de behoeften van de klant.
4. Klantrelaties: Verschillende sectoren en klanten vereisen verschillende soorten assistentie.
5. Klantsegmenten - Probeer u te richten op specifieke groepen klanten om concurrentievoordeel te behalen op een paar belangrijke gebieden. Deze groepen worden klantsegmenten genoemd.
6. Belangrijke middelen - Deze middelen kunnen worden gebruikt om een concurrentievoordeel te behalen. Dit omvat superieur talent of grond.
7. Kanalen - U moet andere communicatiekanalen ontwikkelen dan reclame. Elk product moet onderzocht kunnen worden.
8. Kostenstructuur - Uw kostenstructuur bepaalt uw bedrijfsstructuur. Dit komt omdat uw kostenstructuur beperkingen oplegt aan andere delen van het bedrijf. 
9. Inkomstenstromen - De auteurs beschrijven de inkomstenstromen als de slagaders van het bedrijfsmodel. Dit komt omdat zij inkomsten genereren, maar bepaalde beperkingen opleggen aan de activiteiten.

Bedrijfsmodelpatronen

Wanneer u de bouwstenen van uw bedrijfsmodel en het model dat ze creëren opnieuw bekijkt, zult u waarschijnlijk patronen opmerken. Er zullen enkele patronen zijn die uniek zijn voor uw bedrijf, maar er zijn ook vijf patronen die in alle bedrijfssectoren veel voorkomen. De auteurs stellen dat inzicht in deze patronen u zal helpen de synergie en de afwegingen te begrijpen die met bepaalde bouwstenen samenhangen.

Ongebundelde modellen

Dit is waar een organisatie drie aspecten opsplitst in hun eigen discrete identiteiten. Dit komt het meest voor bij bedrijven die in feite meerdere verschillende diensten aanbieden, zoals telefoonmaatschappijen die ook breedband aanbieden. De ontvlechting van deze diensten voorkomt dat beslissingen op één gebied leiden tot beperkingen voor de andere gebieden. De auteurs geven een voorbeeld van het bankwezen om het belang van ontvlechting van diensten uit te leggen:

• De bank adviseert tegelijkertijd vermogende cliënten en verkoopt financiële instrumenten. Het eerste is een langetermijnactiviteit.
• De bank wil haar financiële instrumenten verkopen aan concurrerende banken voor extra inkomsten. Maar dit kan hun concurrentiepositie schaden.
• Er is een botsing tussen de adviesdivisie en de productdivisie. De eerste wilde het beste advies geven, terwijl de tweede zoveel mogelijk van zijn product wil verkopen. 
• Dus, om efficiënt te blijven in beide takken van het bedrijf, is ontvlechting nodig.

Long Tail

Long tail bedrijven streven ernaar hun producten te diversifiëren in plaats van zich te richten op één best verkopende. Aangezien deze nicheproducten waarschijnlijk zullen ebben en vloeien in populariteit, is het cruciaal dat een grote verscheidenheid aan producten wordt gekozen. Long tail modellen als deze kunnen effectief zijn, maar ze vereisen deze belangrijke kenmerken:

1. Efficiënte werking
2. Lage voorraadkosten
3. Toegang tot of controle over een massamarktplatform

Een sector die de long tail-benadering vaak heeft verwaarloosd, is de uitgeverij van boeken. Deze sector richtte zich traditioneel uitsluitend op het uitgeven, op de markt brengen, ontwerpen en drukken van boeken. Zij konden deze dienst slechts aan een eindig aantal schrijvers aanbieden, dus besteedden zij veel tijd en geld aan het screenen van boeken. De auteurs geven het voorbeeld van Lulu.com om deze traditionele aanpak uit te dagen. Zij wilden een groot aantal auteurs bedienen die bij andere boekenuitgevers wellicht geen kansen kregen. In plaats van hun middelen te besteden aan screening, besteedden ze die aan een platform waarmee auteurs in wezen al het uitgeefwerk zelf konden doen. Lulu.com maakt zich dus geen zorgen over het vinden van de naald in de hooiberg van bestsellers. Ze hebben een schaalvoordeel waarbij ze zoveel auteurs hebben dat succes gegarandeerd is. Lulu.com is een voorbeeld van het effectief combineren van een meerzijdig platform met een long tail model.

Meerzijdig platform

Zoals zojuist uitgelegd is Lulu.com een voorbeeld van een meerzijdig platform in combinatie met een long tail model. Bij een meerzijdig platform worden twee partijen samengebracht om vraag en aanbod op één platform af te handelen. Een veel voorkomend voorbeeld hiervan is een marktplaats. Een van de beperkingen van een meerzijdig platform is dat het succes afhangt van de andere partijen. Videogameconsoles bijvoorbeeld zullen alleen verkopen als ze kwaliteitsgames hebben. Maar uitgevers van videospelletjes zullen alleen een spel voor die console willen ontwerpen als er veel gebruikers zijn die het willen kopen.

Om deze problemen te overwinnen, veranderde Nintendo zijn aanpak volledig. Ze stopten met het ontwikkelen van dure systemen met geweldige graphics en richtten zich op de behoeften van casual spelers. Het beste voorbeeld hiervan is de Nintendo Wii en zijn bewegingsgevoelige hardware. Hoewel de graphics eenvoudig waren, maakte de console bewegingen in de echte wereld mogelijk. Door hun console goedkoper te maken, konden ze ook royalty's vragen aan gamestudio's. Dit is een voorbeeld van het profiteren van een veelzijdig platform.

Google biedt een alternatieve aanpak door het gratis model, waarover we het hierna zullen hebben, te combineren met het meerzijdige platform. Google laat gebruikers gratis onbeperkt zoeken. Vervolgens verdienen ze geld omdat ze zoveel gebruikersactiviteit produceren. Deze activiteit nodigt adverteerders uit om mee te doen, waardoor Google de zoekopdrachten van de gebruikers gemakkelijk gratis kan maken.

Gratis

Zoals zojuist gezegd, is het voordeel van gratis bedrijfsmodellen dat je grote gebruikersbestanden kunt creëren. Deze gratis producten worden gesubsidieerd door andere partijen te laten betalen om toegang te krijgen tot deze grote gebruikersbasis. Een alternatief voor deze kostenstructuur is er een die soms wordt omschreven als freemium. Een bedrijf kan ervoor kiezen een breed publiek aan te bieden via een gratis versie van een dienst en vervolgens gebruikers te laten betalen voor een premium dienst. Deze kleine groep mensen die bereid is te betalen voor de extra functies kan de gratis gebruikers subsidiëren. 

Aas & Haak

Een ander business model patroon heet het aas en de haak. Dit model maakt gebruik van een goedkope prijs vooraf die vervolgens zorgt voor consistente inkomsten in de loop van de tijd. De auteurs gebruiken het voorbeeld van Gillette's wegwerpscheermesjes. Het eerste scheermesje wordt eigenlijk met een klein verlies verkocht, maar dit verleidt klanten vervolgens om de scheermesjes te blijven kopen, die een hoge marge hebben. Deze marges zijn hoog genoeg om het aanvankelijke verlies te compenseren en daarbovenop nog winst te maken.

Open

De auteurs schetsen ook het open business model patroon. Bij de open benadering wordt openlijk samengewerkt met andere organisaties. Je kunt bijvoorbeeld gebruik maken van crowdsourcing of je verbinden met een klein team van specialisten. De auteurs geven het voorbeeld van Procter & Gamble. Zij gaven aanzienlijke bedragen uit om hun interne onderzoeks- en ontwikkelingsteams te verbinden met externe samenwerkingsgroepen. Deze groepen bestonden uit externe onderzoekers, technische ondernemers en eigen gepensioneerde werknemers. 

Meerdere bedrijfsmodellen (portefeuille)

Het laatste bedrijfsmodelpatroon dat naar voren komt is het overnemen van veel of alle bedrijfsmodellen waarover gesproken is. Verschillende bedrijfsmodellen werken binnen verschillende bedrijfstakken. Dus als u verschillende markten hebt, kan de benadering met meerdere bedrijfsmodellen het beste voor u werken. De auteurs gebruiken het voorbeeld van de Swatch Group. Deze Zwitserse fabrikant van horloges stond voorheen bekend om de productie van luxe horloges. Ze werden onder druk gezet om zich op andere markten te begeven toen de Japanners horloges begonnen te maken tegen een betaalbare prijs. Swatch biedt nu dus luxe horloges aan met een bepaald bedrijfsmodel en een ander bedrijfsmodel voor hun budgethorloges.

Nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkelen

Het kiezen van het bedrijfsmodel dat het beste voor u is, zal afhangen van uw vermogen om te evalueren. U moet beginnen met uzelf in de schoenen van potentiële klanten te plaatsen. Dit is veel belangrijker dan klantonderzoek, waaraan bedrijven miljoenen dollars uitgeven. Het is essentieel dat u in de ontwerpfase van het product en het bedrijfsmodel aandacht besteedt aan het perspectief van de klant. Een voorbeeld van een bedrijf dat dit effectief heeft gedaan is Apple. De iPod werd gecreëerd omdat Apple besefte dat klanten een wrijvingsarme manier wilden om alle gewenste muziek te verkrijgen. Marktonderzoek kan hebben aangetoond dat digitale mediaspelers populair zijn, maar het zou hen niet hebben geholpen om het potentieel van gemakkelijk te downloaden digitale muziek te begrijpen.

De auteurs bieden een alternatief voor marktonderzoek met hun empathy map. Deze kaart vereist dat uw bedrijfsteam visueel een groot kruis trekt op een kaart, die de pagina in vier secties verdeelt. De onderkant moet bevatten wat klanten zeggen en doen. De rechterkant moet bevatten wat de klant uit zijn omgeving, vrienden en de markt haalt. De bovenkant moet bevatten wat u denkt dat uw potentiële klanten werkelijk denken en voelen. De linkerkant tenslotte zou moeten omvatten wat uw potentiële klanten waarschijnlijk horen van hun collega's, superieuren en beïnvloeders. Elke sectie moet ook worden beschouwd in de context van wat de auteurs pijnpunten en gewenste voordelen noemen. Een pijnpunt vermindert de kans dat uw product wordt gekozen, terwijl een gewenste winst het tegenovergestelde doet. De ontwikkeling van deze kaart zal u helpen beter te begrijpen wie uw doelklanten zijn en wat hen motiveert.

Epicentra van Business Model Innovatie

Het is altijd belangrijk de factoren in gedachten te houden die een overgang naar een nieuw bedrijfsmodel op gang brengen. Vaak valt deze factor binnen een van de vier patronen die de auteurs epicentra van modelverandering noemen. De vier patronen en een voorbeeld voor elk daarvan zijn:

1. Resource-driven - Amazon web services gebruikte zijn bestaande retail-infrastructuur om cloud-opslag mogelijk te maken voor andere bedrijven die die infrastructuur niet hadden.
2. Offer-driven - Cementmaker Cemex beloofde gegoten cement te leveren binnen vier uur na bestelling in plaats van de in de sector gebruikelijke 48 uur.
3. Klantgestuurd - 23andMe heeft DNA-tests gepersonaliseerd voor de massamarkt, terwijl deze voorheen alleen beschikbaar waren voor gezondheidswerkers.
4. Financieel gedreven - Xerox kon zijn kopieermachines niet verkopen tegen een prijs die hoog genoeg was om winst te maken. Dus verhuurde het de machines tegen $95/maand, met 2.000 gratis kopieën, en rekende 5 cent voor elke extra kopie boven die limiet.

Tactiek van de ontwerper

Het vertellen van een verhaal dat illustreert hoe uw bedrijfsmodel een klantprobleem oplost, is een duidelijke manier om luisteraars kennis te laten maken met het idee. Verhalen geven je de 'buy-in' die nodig is om vervolgens je model in detail uit te leggen."

- Alexander Osterwalder

U wilt dat uw bedrijfsteam zich richt op de zakelijke kant, maar ook de mentaliteit van een ontwerper heeft. Als uw team slechts een proces volgt, zal uw bedrijf nooit een impact hebben op de markt. Een manier om gemakkelijk een creatieve mentaliteit aan te nemen is het gebruik van wat-als vragen. Deze vragen stellen de status quo ter discussie en dwingen u en uw team na te denken over alternatieven. Een soortgelijke aanpak is het gebruik van fictieve verhalen om mogelijke scenario's te belichten. 

Een belangrijk onderdeel van een creatief proces is het aanmoedigen van teamleden om een open geest te houden. Een grote betrokkenheid bij nieuwe ideeën is als het bevriezen van het productontwerp voordat het klaar is. Creativiteit is een iteratief proces dat steunt op een open geest. Daarom raden de auteurs aan ruwe modellen te introduceren in plaats van uitgewerkte en beknopte ideeën die mensen onmiddellijk voor zich zullen winnen. Deze modellen kunnen worden geschetst op het business model canvas. 

Herziening van

Net als een jaarlijks onderzoek bij de dokter, is het regelmatig beoordelen van een bedrijfsmodel een belangrijke managementactiviteit waarmee een organisatie de gezondheid van haar marktpositie kan evalueren en zich dienovereenkomstig kan aanpassen."

- Alexander Osterwalder

Bedrijfsmodellen kunnen gemakkelijk verouderd raken. U moet dus altijd alert zijn. Kies voor een proactieve aanpak waarbij u voortdurend nieuwe bedrijfsmodellen genereert. Dit betekent ook dat het herzien van het bestaande businessmodel een gewoonte moet worden. Herziening zal u helpen potentiële problemen op te sporen voordat ze zich voordoen en het zal ook de evaluatievaardigheden van uw team verbeteren. De auteurs stellen voor evaluatiesessies te plannen om het bedrijfsmodel onder de loep te nemen. Zij raden aan de SWOT-benadering te gebruiken om het huidige model systematisch onder de loep te nemen. SWOT staat voor:

• Sterke punten
• Zwakke punten
• Kansen
• Bedreigingen

Elk van de vier onderdelen van de SWOT-analyse moet worden toegepast op elk van de negen blokken van het bedrijfsmodel. Een voorbeeld van een bedrijf dat de SWOT-analyse effectief heeft gebruikt, is Nestlé. Het verbeterde zijn algemene bedrijfsmodel door zich te richten op kanaaluitbreiding. Hoewel zij succesvol waren door de verkoop van Nespresso koffie en koffiemachines, verhinderde hun model de verkoop aan kantoren en restaurants. Zij slaagden erin het model te herzien en zich op deze markt te begeven door de doelgroep van de koffiemachines te verleggen naar huishoudens met een hoog inkomen. Vervolgens verkochten zij capsules via de post aan deze klanten. In de jaren 2000 kende Nespresso een gemiddelde groei van meer dan 35% per jaar.

Definitieve samenvatting en evaluatie van de bedrijfsmodelgeneratie

Business Model Generatie benadrukt het belang van een sterk bedrijfsmodel op basis van verschillende opties. Om de juiste te kiezen, moet u bereid zijn in de schoenen van uw potentiële klant te gaan staan in plaats van te vertrouwen op marktonderzoek. Zodra u het perfecte model voor uw bedrijf hebt gevonden, moet u bereid zijn u aan te passen. Dit model zal niet eeuwig blijven werken en moet voortdurend worden herzien om ervoor te zorgen dat het toekomstbestendig is. U kunt ook meerdere modellen combineren om verschillende takken van uw bedrijf onafhankelijk te laten werken. 

Beoordeling

Wij beoordelen dit boek met 4,3/5.

Business Model Generation PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde boeksamenvatting

Dit was het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken en de auteur te steunen, bestel de boek.

Vond je de lessen die je hier leerde leuk? Reageer hieronder of deel om te laten zien dat je het belangrijk vindt.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de PDF, gratis audio en geanimeerde versies van deze recensie van Business Model Generation en honderden andere best verkochte non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Gerelateerde samenvattingen en recensies

Concurrentiestrategie door Michael E. Porter

De kunst van de oorlog door Sun Tzu

Goed tot geweldig. door Jim Collins

Nul tot één door Peter Thiel

De Lean Startup door Eric Ries

Het dilemma van de vernieuwer door Chris Christensen

Blauwe Oceaan-strategie door W. Chan Kim

Rich Dad's Cashflow Kwadrant door Robert Kiyosaki

De intelligente belegger door Benjamin Graham 

MONEY Master the Game door Tony Robbins 

Ik zal je leren rijk te zijn door Ramit Sethi

Hoe word ik rijk? door Naval Ravikant

Investeren tegen de stroom in door Anthony Bolton

Midas Touch door Robert Kiyosaki en Donald Trump

Think and Grow Rich door Napoleon Hill

Angel door Jason Calacanis

The Millionaire Fastlane door M.J. DeMarco