Notre résumé sur la génération de modèles d'entreprise fournit une boîte à outils visuelle révolutionnaire pour vous aider à concevoir, innover et réinventer votre modèle d'entreprise. Prêt à remodeler l'avenir de votre entreprise ?

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Le point de vue d'Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder est un théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier, consultant et entrepreneur, connu pour ses travaux sur la modélisation des affaires. Osterwalder a obtenu sa maîtrise en sciences politiques en 2000 à l'Université de Lausanne, où il a également obtenu son doctorat en systèmes d'information de gestion en 2004. Il est l'un des développeurs du Business Model Canvas. En 2006, il a fondé BusinessModelDesign.com, et en 2010, il a cofondé la société de conseil Strategyzer, qui a fourni à plus de 5 millions de personnes le Business Model Canvas d'Osterwalder.

Le point de vue d'Yves Pigneur

Yves Pigneur est un informaticien belge, professeur de systèmes d'information de gestion à l'université de Lausanne depuis 1984. Il est considéré comme un "maître à penser" parmi les stratèges d'entreprise. Ses canevas ont été utilisés par de nombreuses entreprises, dont P&G, Amazon, Lockheed Martin et Tesla. Pigneur est l'auteur et le co-auteur d'une série de livres et d'articles depuis les années 1980. Pigneur et Osterwalder sont tous deux considérés comme faisant partie des 50 penseurs les plus influents du monde en matière de gestion.

Introduction

Génération de modèles d'affaires est un guide sur le très influent "business model canvas". Ce canevas a été co-créé par 470 praticiens de 45 pays. Le livre présente des techniques d'innovation pratiques utilisées par des consultants et des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est actuellement utilisé par P&G, Amazon et Tesla pour améliorer l'efficacité de leurs activités. Le livre présente un design très visuel, en quatre couleurs, qui simplifie les idées et les outils stratégiques puissants.

Les éléments constitutifs du modèle d'entreprise

Un modèle d'entreprise décrit la logique de la façon dont une organisation crée, fournit et capture la valeur".

- Alexander Osterwalder

La base des modèles d'entreprise doit toujours être ce que les auteurs appellent un Business Model Canvas. Ce canevas doit inciter visuellement les participants à se concentrer sur les critères essentiels. L'objectif d'un canevas de modèle d'entreprise est d'axer la discussion sur la réflexion stratégique plutôt que de se laisser distraire par de petits détails opérationnels. Les blocs de construction qui forment ce canevas le rendent dynamique. Cela signifie que certaines options dans certaines sections imposeront des limites à d'autres sections ou les amplifieront.

Les auteurs proposent neuf éléments de base différents que toute entreprise devrait intégrer dans son modèle d'entreprise :

1. Partenaires clés - Vous pouvez commencer à contrôler une plus grande part de marché simplement en collaborant avec d'autres entreprises. Cette coopération peut conduire à un produit supérieur et à de meilleurs liens avec les fournisseurs.
2. Activités clés - Votre entreprise aura ses propres activités clés qui mènent au profit. 
3. Propositions de valeur - Il s'agit de groupes d'avantages qui incitent les clients à travailler avec vous plutôt qu'avec vos concurrents. Vous pouvez améliorer cette catégorie en innovant de nouveaux produits ou en les optimisant pour répondre aux besoins des clients.
4. Relations avec les clients : Des industries et des clients différents nécessitent des types d'assistance différents.
5. Segments de clientèle - Essayez de cibler des groupes spécifiques de clients pour obtenir un avantage concurrentiel dans quelques domaines clés. Ces groupes sont appelés segments de clientèle.
6. Ressources clés - Ces ressources peuvent être utilisées pour obtenir un avantage concurrentiel. Il peut s'agir de talents ou de terrains supérieurs.
7. Canaux - Vous devez développer des canaux de communication autres que la publicité. Chaque produit doit pouvoir être examiné à la loupe.
8. Structure des coûts - Votre structure de coûts déterminera la structure de votre entreprise. En effet, votre structure de coûts imposera des contraintes aux autres parties de l'entreprise. 
9. Flux de revenus - Les auteurs décrivent les flux de revenus comme les artères du modèle d'entreprise. En effet, ils permettent d'obtenir des revenus mais imposent certaines contraintes aux opérations.

Modèles de modèles d'entreprise

En examinant les éléments constitutifs de votre modèle d'entreprise et le modèle qu'ils créent, vous remarquerez probablement des modèles. Il y aura des modèles uniques à votre entreprise, mais il y a aussi cinq modèles qui sont extrêmement communs à tous les secteurs d'activité. Les auteurs soutiennent que la compréhension de ces modèles vous aidera à comprendre la synergie et les compromis associés à certains éléments constitutifs.

Modèles dégroupés

Il s'agit d'une organisation qui divise trois aspects pour en faire des identités distinctes. C'est le cas le plus fréquent dans les entreprises qui offrent plusieurs services différents, comme les compagnies de téléphone qui proposent également le haut débit. Le dégroupage de ces services permet d'éviter que les décisions prises dans un domaine n'entraînent des limitations dans les autres domaines. Les auteurs prennent l'exemple du secteur bancaire pour expliquer l'importance de la dissociation des services :

• La banque conseille simultanément des clients fortunés et vend des instruments financiers. La première est une activité à long terme.
• La banque veut vendre ses instruments financiers à des banques concurrentes pour obtenir des revenus supplémentaires. Mais, cela pourrait nuire à sa position concurrentielle.
• Il y a un clash entre la division conseil et la division produit. La première doit offrir les meilleurs conseils tandis que la seconde veut vendre le plus possible de son produit. 
• Ainsi, pour rester efficace dans les deux branches de l'entreprise, le dégroupage est nécessaire.

Longue traîne

Les entreprises de longue traîne visent à diversifier leurs produits plutôt que de se concentrer sur une seule vente. Comme ces produits de niche sont susceptibles de connaître des fluctuations de popularité, il est essentiel de choisir une grande variété de produits. Les modèles de longue traîne de ce type peuvent être efficaces, mais ils nécessitent ces caractéristiques clés :

1. Un fonctionnement efficace
2. Faibles coûts d'inventaire
3. Accès à une plateforme de marché de masse ou contrôle de celle-ci

L'édition de livres est un secteur qui a souvent négligé l'approche de la longue traîne. Traditionnellement, ce secteur se concentrait uniquement sur l'édition, le marketing, la conception et l'impression des livres. Il ne pouvait offrir ce service qu'à un nombre limité d'écrivains et consacrait donc beaucoup de temps et d'argent à la sélection des livres. Les auteurs citent l'exemple de Lulu.com pour remettre en question cette approche traditionnelle. Lulu.com voulait servir un grand nombre d'auteurs qui n'auraient peut-être pas eu d'opportunités avec d'autres éditeurs de livres. Plutôt que de consacrer leurs ressources à la sélection, ils les ont consacrées à une plate-forme qui permet aux auteurs de faire eux-mêmes tout le travail d'édition. Ainsi, Lulu.com ne s'inquiète pas de trouver l'aiguille dans la botte de foin des best-sellers. Elle bénéficie d'une économie d'échelle qui lui permet d'avoir tellement d'auteurs qu'elle est assurée d'un certain succès. Lulu.com est un exemple de combinaison efficace d'une plate-forme multilatérale avec un modèle de longue traîne.

Plate-forme multi-facettes

Comme nous venons de l'expliquer, Lulu.com est un exemple de plateforme multilatérale associée à un modèle de longue traîne. Une plateforme multilatérale est une plateforme où deux parties sont réunies pour gérer l'offre et la demande sur une même plateforme. Une place de marché en est un exemple courant. L'une des limites d'une plateforme multilatérale est que le succès dépend des autres parties. Par exemple, les consoles de jeux vidéo ne se vendront que si elles proposent des jeux de qualité. Mais les éditeurs de jeux vidéo ne voudront concevoir un jeu pour cette console que si de nombreux utilisateurs sont prêts à l'acheter.

Pour surmonter ces problèmes, Nintendo a complètement changé son approche. Ils ont cessé de développer des systèmes coûteux avec de superbes graphismes et ont cherché à répondre aux besoins des joueurs occasionnels. Le meilleur exemple en est la Nintendo Wii et son matériel à réponse de mouvement. Bien que les graphismes soient basiques, la console permet des mouvements réels. Le fait de rendre leur console moins chère leur a également permis de faire payer des royalties aux studios de jeux. Il s'agit là d'un exemple d'exploitation d'une plate-forme multilatérale.

Google propose une approche alternative en combinant le modèle gratuit, dont nous parlerons ensuite, avec la plateforme multilatérale. Google permet aux utilisateurs de faire des recherches illimitées gratuitement. Ensuite, il gagne de l'argent parce qu'il produit beaucoup d'activité de la part des utilisateurs. Cette activité invite les annonceurs à s'impliquer, ce qui signifie que Google peut facilement rendre les recherches des utilisateurs gratuites.

Gratuit

Comme nous venons de le dire, l'avantage des modèles commerciaux gratuits est que vous pouvez créer de vastes bases d'utilisateurs. Ces produits gratuits sont subventionnés par le fait que d'autres parties paient pour avoir accès à cette large base d'utilisateurs. Une alternative à cette structure de coûts est celle qui est parfois décrite comme freemium. Une entreprise peut choisir d'offrir un large public par le biais d'une version gratuite d'un service et permettre ensuite aux utilisateurs de payer pour recevoir un service premium. Ce petit groupe d'individus qui sont prêts à payer pour les fonctionnalités supplémentaires est en mesure de subventionner les utilisateurs gratuits. 

Appâts et crochets

Un autre modèle d'entreprise s'appelle l'appât et l'hameçon. Ce modèle utilise un prix initial bon marché qui vous permet ensuite de générer des revenus réguliers au fil du temps. Les auteurs utilisent l'exemple des lames de rasoir jetables de Gillette. Le premier rasoir est vendu avec une légère perte, mais cela incite ensuite les clients à continuer d'acheter les lames de rasoir qui ont une marge élevée. Ces marges sont suffisamment élevées pour compenser la perte initiale et dégager un bénéfice supplémentaire.

Ouvrir

Les auteurs décrivent également le modèle d'entreprise ouvert. L'approche ouverte consiste à collaborer ouvertement avec d'autres organisations. Par exemple, vous pouvez utiliser le crowdsourcing ou vous connecter avec une petite équipe de spécialistes. Les auteurs donnent l'exemple de Procter & Gamble. Cette société a dépensé des sommes considérables pour relier ses équipes internes de recherche et développement à des groupes de collaboration externes. Ces groupes étaient composés de chercheurs tiers, d'entrepreneurs technologiques et de ses propres employés retraités. 

Modèles commerciaux multiples (portefeuille)

Le dernier modèle d'entreprise qui émerge est l'adoption de plusieurs ou de tous les modèles d'entreprise dont nous avons parlé. Des entreprises différentes fonctionneront dans des secteurs différents. Ainsi, si vous avez plusieurs marchés différents, l'approche des modèles d'entreprise multiples pourrait vous convenir. Les auteurs utilisent l'exemple du Swatch Group. Ce fabricant suisse de montres était auparavant réputé pour ses montres de luxe. Il a été poussé à se tourner vers d'autres marchés lorsque les Japonais ont commencé à créer des montres à un prix abordable. Ainsi, Swatch propose désormais des montres de luxe qui utilisent un modèle commercial et utilise un autre modèle commercial pour fournir ses montres économiques.

Développer de nouveaux modèles commerciaux

Le choix du modèle commercial qui vous convient le mieux dépendra de votre capacité d'évaluation. Vous devez commencer par vous mettre à la place des clients potentiels. Cette démarche est bien plus importante que les études de clientèle, pour lesquelles les entreprises dépensent des millions de dollars. Il est essentiel que vous prêtiez attention au point de vue du client dans la phase de conception du produit et du modèle commercial. Apple est un exemple d'entreprise qui a réussi à le faire. L'iPod a été créé parce qu'Apple a compris que les clients voulaient un moyen peu contraignant d'acquérir toute la musique qu'ils souhaitaient. Les études de marché ont peut-être mis en évidence la popularité des lecteurs multimédias numériques, mais elles n'auraient pas permis de comprendre le potentiel de la musique numérique facilement téléchargeable.

Les auteurs proposent une alternative aux études de marché avec leur carte d'empathie. Cette carte exige de votre équipe commerciale qu'elle dessine visuellement une grande croix sur un tableau, qui sépare la page en quatre sections. La partie inférieure doit comprendre ce que les clients disent et font. La partie droite doit inclure ce que le client obtient de son environnement, de ses amis et du marché. La partie supérieure doit inclure ce que vous pensez que vos clients potentiels pensent et ressentent réellement. Enfin, la partie gauche doit inclure ce que vos clients potentiels sont susceptibles d'entendre de leurs pairs, de leurs supérieurs et des personnes qui les influencent. Chaque section doit également être considérée dans le contexte de ce que les auteurs appellent les points de douleur et les gains souhaités. Un point douloureux diminue la probabilité que votre produit soit choisi, tandis qu'un gain souhaité fait le contraire. L'élaboration de cette carte vous aidera à mieux comprendre qui sont vos clients cibles et ce qui les motive.

Épicentres de l'innovation des modèles d'entreprise

Il est toujours important de garder à l'esprit les facteurs qui déclenchent une transition vers un nouveau modèle d'entreprise. Souvent, ce facteur s'inscrit dans l'un des quatre schémas que les auteurs appellent les épicentres de la création du changement de modèle. Les quatre modèles et un exemple pour chacun sont les suivants :

1. Axé sur les ressources - Amazon web services a utilisé son infrastructure de vente au détail existante pour permettre le stockage en nuage à d'autres entreprises qui n'avaient pas cette infrastructure.
2. Offre - Le cimentier Cemex a promis de livrer le ciment coulé dans les quatre heures suivant la commande, au lieu des 48 heures habituelles.
3. Orienté vers le client - 23andMe a personnalisé les tests ADN pour le marché de masse, alors qu'ils n'étaient auparavant accessibles qu'aux professionnels de la santé.
4. Une démarche financière - Xerox ne pouvait pas vendre ses photocopieuses à un prix suffisamment élevé pour réaliser un bénéfice. Elle a donc loué les machines à $95/mois, avec 2 000 copies gratuites, et a facturé 5 cents pour chaque copie supplémentaire au-delà de cette limite.

Concepteur tactique

Raconter une histoire qui illustre comment votre modèle d'entreprise résout un problème de client est un moyen clair de présenter l'idée aux auditeurs. Les histoires vous donnent le "buy-in" nécessaire pour expliquer ensuite votre modèle en détail."

- Alexander Osterwalder

Vous voulez que votre équipe commerciale se concentre sur l'aspect commercial, mais qu'elle ait aussi la mentalité d'un concepteur. Si votre équipe ne fait que suivre un processus, votre entreprise n'aura jamais d'impact sur le marché. Une façon de commencer facilement à adopter un état d'esprit créatif est de poser des questions hypothétiques. Ces questions remettent en question le statu quo et vous obligent, vous et votre équipe, à réfléchir à des alternatives. Une approche similaire consisterait à utiliser des récits fictifs pour mettre en évidence des scénarios potentiels. 

Un élément clé de l'adoption d'un processus créatif consiste à encourager les membres de l'équipe à garder l'esprit ouvert. S'engager à fond dans les nouvelles idées revient à geler la conception du produit avant qu'il ne soit prêt. La créativité est un processus itératif qui repose sur l'ouverture d'esprit. C'est pourquoi les auteurs recommandent d'introduire des modèles grossiers plutôt que des idées élaborées et concises qui rallieront les gens instantanément. Ces modèles peuvent être esquissés sur le business model canvas. 

Examen de

Comme une visite chez le médecin pour un examen annuel, l'évaluation régulière d'un modèle d'entreprise est une activité de gestion importante qui permet à une organisation d'évaluer la santé de sa position sur le marché et de s'adapter en conséquence."

- Alexander Osterwalder

Les modèles d'entreprise peuvent facilement devenir obsolètes. Vous devez donc être toujours sur le qui-vive. Adoptez une approche proactive en générant en permanence de nouveaux modèles d'entreprise. Cela signifie également que la révision du modèle d'entreprise existant doit devenir une habitude. L'examen vous aidera à repérer les problèmes potentiels avant qu'ils ne surviennent et améliorera également les compétences d'évaluation de votre équipe. Les auteurs suggèrent de planifier des sessions de révision pour examiner le modèle d'entreprise. Ils recommandent d'utiliser l'approche SWOT pour examiner systématiquement le modèle actuel. SWOT signifie :

• Points forts
• Faiblesses
• Opportunités
• Menaces

Chacune des quatre parties de l'analyse SWOT doit être appliquée à chacun des neuf blocs du modèle d'entreprise. Nestlé est un exemple d'entreprise qui a utilisé efficacement l'analyse SWOT. Elle a amélioré son modèle commercial global en se concentrant sur l'expansion des canaux. Bien qu'elle ait connu le succès grâce aux ventes de café et de machines à café Nespresso, son modèle l'empêchait de vendre aux bureaux et aux restaurants. Ils ont réussi à revoir le modèle et à s'orienter vers ce marché en changeant la clientèle cible des machines à café en faveur des ménages à hauts revenus. Ils ont ensuite vendu des capsules par courrier à ces clients. Dans les années 2000, Nespresso a connu un taux de croissance moyen de plus de 35% par an.

Résumé final et examen de la génération du modèle d'entreprise

Génération de modèles d'affaires souligne l'importance d'établir un modèle commercial solide basé sur plusieurs options. Pour choisir le bon modèle, vous devez être prêt à vous mettre à la place de votre client potentiel plutôt que de vous fier à une étude de marché. Une fois que vous avez trouvé le modèle parfait pour votre entreprise, vous devez être prêt à vous adapter. Ce modèle ne fonctionnera pas éternellement et nécessite des révisions constantes pour s'assurer qu'il est à l'épreuve du temps. Vous pouvez également combiner plusieurs modèles pour aider les différentes branches de votre entreprise à travailler indépendamment. 

Classement

Nous évaluons Génération de modèles d'affaires 4.3/5. Quelle note donneriez-vous au livre d'Alexander Osterwalder sur la base de notre résumé ?

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