Il nostro sommario Business Model Generation fornisce un kit di strumenti visivi all'avanguardia per aiutarvi a progettare, innovare e reinventare il vostro modello di business: siete pronti a rimodellare il futuro della vostra azienda?

La vita si dà da fare. Ha Generazione di modelli di business è rimasto nella vostra lista di lettura? Scoprite subito le intuizioni chiave.

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Il punto di vista di Alexander Osterwalder

Alexander Osterwalder è un teorico aziendale svizzero, autore, oratore, consulente e imprenditore, noto per il suo lavoro sulla modellazione aziendale. Osterwalder ha ottenuto il suo MA in Scienze Politiche nel 2000 all'Università di Losanna, dove nel 2004 ha ottenuto anche il suo PhD in Management Information Systems. È uno degli sviluppatori del Business Model Canvas. Nel 2006, ha fondato BusinessModelDesign.com, e nel 2010 ha co-fondato la società di consulenza Strategyzer, che ha fornito a più di 5 milioni di persone il Business Model Canvas di Osterwalder.

Il punto di vista di Yves Pigneur

Yves Pigneur è un informatico belga, e professore di sistemi d'informazione gestionale all'Università di Losanna dal 1984. È considerato un "mastermind" tra gli strateghi aziendali. La sua tela è stata utilizzata da numerose aziende, tra cui P&G, Amazon, Lockheed Martin e Tesla. Pigneur è autore e co-autore di una serie di libri e articoli dagli anni 80. Pigneur e Osterwalder sono entrambi considerati tra i 50 pensatori di management più influenti del mondo.

Introduzione

Generazione di modelli di business è una guida all'altamente influente business model canvas. Questa tela è stata co-creata da 470 professionisti di 45 paesi. Il libro presenta tecniche pratiche di innovazione usate da consulenti e aziende leader in tutto il mondo. È attualmente usato da P&G, Amazon e Tesla per migliorare l'efficienza del business. Il libro presenta un design altamente visivo a 4 colori che semplifica le idee strategiche e gli strumenti potenti.

Blocchi di costruzione del modello di business

Un modello di business descrive la logica di come un'organizzazione crea, fornisce e cattura il valore".

- Alexander Osterwalder

Il fondamento dei modelli di business dovrebbe sempre essere quello che gli autori chiamano un Business Model Canvas. Questa tela dovrebbe fornire un suggerimento visivo per i partecipanti per concentrarsi sui criteri cruciali. Lo scopo di un modello di business canvas è di focalizzare la discussione sul pensiero strategico piuttosto che essere distratti da piccoli dettagli operativi. I blocchi che formano questo quadro lo rendono dinamico. Questo significa che alcune opzioni in certe sezioni imporranno limiti o amplificheranno altre sezioni.

Gli autori forniscono nove diversi blocchi di costruzione che ogni azienda dovrebbe incorporare nel loro modello di business canvas:

1. Partner chiave - Si può iniziare a controllare più quote di mercato semplicemente lavorando insieme ad altre imprese. Questa cooperazione può portare a un prodotto superiore e a migliori collegamenti con i fornitori.
2. Attività chiave - La vostra azienda avrà le sue attività chiave che portano al profitto. 
3. Proposte di valore - Questi sono gruppi di benefici che incentivano i clienti a lavorare con voi rispetto ai vostri concorrenti. Puoi migliorare questa categoria innovando nuovi prodotti o ottimizzandoli per soddisfare le esigenze dei clienti.
4. Relazioni con i clienti: Industrie e clienti diversi richiedono diversi tipi di assistenza.
5. Segmenti di clienti - Cercare di mirare a gruppi specifici di clienti per ottenere un vantaggio competitivo in alcune aree chiave. Questi gruppi sono chiamati segmenti di clienti.
6. Risorse chiave - Queste risorse possono essere utilizzate per ottenere un vantaggio competitivo. Questo include un talento o un terreno superiore.
7. Canali - Bisogna sviluppare canali di comunicazione diversi dalla pubblicità. Ogni prodotto deve poter essere esaminato.
8. Struttura dei costi - La vostra struttura dei costi determinerà la vostra struttura aziendale. Questo perché la tua struttura dei costi porrà dei vincoli su altre parti del business. 
9. Flussi di entrate - Gli autori descrivono i flussi di entrate come le arterie del modello di business. Questo perché ottengono entrate ma impongono alcuni vincoli alle operazioni.

Modelli di modelli di business

Mentre esaminate i blocchi del vostro modello di business e il modello che creano, è probabile che notiate degli schemi. Ci saranno alcuni modelli unici per il vostro business, ma ci sono anche cinque modelli che sono estremamente comuni in tutti i settori di business. Gli autori sostengono che la comprensione di questi modelli vi aiuterà a capire la sinergia e i compromessi associati a certi blocchi di costruzione.

Modelli disaggregati

Questo è dove un'organizzazione divide tre aspetti nelle loro proprie identità discrete. Questo è più comune nelle imprese in cui stanno effettivamente offrendo più servizi diversi, come le compagnie telefoniche che offrono anche la banda larga. La separazione di questi servizi eviterà che le decisioni in un'area portino a limitazioni per le altre aree. Gli autori offrono un esempio di banche per spiegare l'importanza della separazione dei servizi:

• La banca consiglia contemporaneamente clienti facoltosi e vende strumenti finanziari. Il primo è un business a lungo termine.
• La banca vuole vendere i suoi strumenti finanziari alle banche concorrenti per ottenere entrate extra. Ma questo potrebbe danneggiare la loro posizione competitiva.
• C'è uno scontro tra la divisione della consulenza e la divisione del prodotto. La prima doveva offrire la migliore consulenza, mentre la seconda vuole vendere il più possibile del suo prodotto. 
• Quindi, per rimanere efficienti in entrambi i rami del business, è necessario lo scorporo.

Coda lunga

I business long tail mirano a diversificare i loro prodotti piuttosto che concentrarsi su un solo best seller. Poiché questi prodotti di nicchia probabilmente rifluiranno in popolarità, è cruciale che venga scelta un'ampia varietà di prodotti. Modelli di coda lunga come questo possono essere efficaci, ma richiedono queste caratteristiche chiave:

1. Funzionamento efficiente
2. Bassi costi di inventario
3. Accesso o controllo di una piattaforma di mercato di massa

Un'industria che ha spesso trascurato l'approccio della coda lunga è l'editoria libraria. Questo settore si concentrava tradizionalmente solo sull'editing, il marketing, il design e la stampa dei libri. Potevano offrire questo servizio solo a un numero finito di scrittori, quindi spendevano molto tempo e denaro per selezionare i libri. Gli autori offrono l'esempio di Lulu.com per sfidare questo approccio tradizionale. Volevano servire un gran numero di autori che potrebbero non aver avuto opportunità con altri editori di libri. Piuttosto che spendere le loro risorse nello screening, le hanno spese in una piattaforma che ha permesso agli autori di fare essenzialmente tutto il lavoro di pubblicazione da soli. Così, Lulu.com non si preoccupa di trovare l'ago nel pagliaio dei best seller. Hanno un'economia di scala per cui hanno così tanti autori che il successo è garantito. Lulu.com è un esempio di combinare efficacemente una piattaforma multi-side con un modello di coda lunga.

Piattaforma a più lati

Come appena spiegato, Lulu.com è un esempio di una piattaforma multi-sided combinata con un modello di coda lunga. Una piattaforma multi-sided è quella in cui due parti sono riunite per trattare l'offerta e la domanda su una piattaforma. Un esempio comune di questo è un mercato. Uno dei limiti di una piattaforma multi-sided è che il successo dipende dalle altre parti. Per esempio, le console per videogiochi venderanno solo se hanno giochi di qualità. Ma gli editori di videogiochi vorranno progettare un gioco per quella console solo se ha molti utenti che lo compreranno.

Per superare questi problemi, Nintendo cambiò completamente il suo approccio. Hanno smesso di sviluppare console costose con una grande grafica e hanno puntato a soddisfare le esigenze dei giocatori occasionali. Il miglior esempio di questo è il Nintendo Wii e il suo hardware di risposta al movimento. Anche se la grafica era basilare, la console permetteva il movimento nel mondo reale. Rendere la loro console più economica ha anche permesso loro di far pagare le royalties agli studi di gioco. Questo è un esempio di trarre vantaggio da una piattaforma a più lati.

Google offre un approccio alternativo combinando il modello gratuito, di cui parleremo in seguito, con la piattaforma multi-side. Google permette agli utenti di fare ricerche illimitate gratuitamente. Poi, fanno soldi perché producono tanta attività degli utenti. Questa attività invita gli inserzionisti a farsi coinvolgere, il che significa che Google può facilmente rendere le ricerche degli utenti gratuite.

Libero

Come appena detto, il vantaggio dei modelli di business gratuiti è che si possono creare grandi basi di utenti. Questi prodotti gratuiti sono sovvenzionati dal fatto che altre parti pagano per avere accesso a questa grande base di utenti. Un'alternativa a questa struttura dei costi è quella che a volte viene descritta come freemium. Un'azienda può scegliere di offrire un ampio pubblico attraverso una versione gratuita di un servizio e poi permettere agli utenti di pagare per ricevere un servizio premium. Questo piccolo gruppo di individui che sono disposti a pagare per le caratteristiche aggiuntive sono in grado di sovvenzionare gli utenti gratuiti. 

Esca e gancio

Un altro modello di business è chiamato "bait and hook". Questo modello utilizza un prezzo iniziale economico che poi fornisce una generazione di reddito costante nel tempo. Gli autori usano l'esempio delle lamette usa e getta della Gillette. Il primo rasoio è effettivamente venduto per una leggera perdita, ma questo poi invoglia i clienti a continuare ad acquistare le lamette che hanno un alto margine. Questi margini sono sufficientemente alti da compensare la perdita iniziale e fornire anche un profitto oltre a questo.

Aprire

Gli autori delineano anche il modello di business aperto. L'approccio aperto implica collaborare apertamente con altre organizzazioni. Per esempio, si potrebbe usare il crowdsourcing o connettersi con un piccolo team di specialisti. Gli autori offrono l'esempio di Procter & Gamble. Spendono somme considerevoli per collegare i loro team interni di ricerca e sviluppo con gruppi di collaborazione esterni. Questi gruppi erano composti da ricercatori terzi, imprenditori tecnologici e i suoi stessi dipendenti in pensione. 

Modelli di business multipli (portafoglio)

Il modello di business finale che emerge è l'adozione di molti o tutti i modelli di business di cui si è parlato. Diversi business funzioneranno all'interno di diversi settori. Quindi, se avete diversi mercati, l'approccio dei modelli di business multipli potrebbe funzionare meglio per voi. Gli autori usano l'esempio del gruppo Swatch. Questo produttore svizzero di orologi era precedentemente rinomato per la produzione di orologi di lusso. Sono stati spinti a muoversi in altri mercati quando i giapponesi hanno iniziato a creare orologi ad un prezzo accessibile. Così, Swatch ora offre orologi di lusso che usano un modello di business e usano un altro modello di business per fornire i loro orologi economici.

Sviluppare nuovi modelli di business

La scelta del modello di business migliore per te si baserà sulla tua capacità di valutazione. Dovresti iniziare a metterti nei panni dei potenziali clienti. Fare questo è molto più importante della ricerca sui clienti, per la quale le aziende spendono milioni di dollari. È essenziale prestare attenzione alla prospettiva del cliente nella fase di progettazione del prodotto e del modello di business. Un esempio di un'azienda che lo ha fatto efficacemente è Apple. L'iPod è stato creato perché Apple ha capito che i clienti volevano un modo a basso attrito per acquisire tutta la musica che volevano. Le ricerche di mercato possono aver evidenziato che i lettori multimediali digitali erano popolari, ma non li avrebbero aiutati a capire il potenziale della musica digitale facilmente scaricabile.

Gli autori offrono un'alternativa alla ricerca di mercato con la loro mappa dell'empatia. Questa mappa richiede al vostro team aziendale di disegnare visivamente una grande croce su un grafico, che separa la pagina in quattro sezioni. La parte inferiore dovrebbe includere ciò che i clienti dicono e fanno. La parte destra dovrebbe includere ciò che il cliente ottiene dal suo ambiente, dagli amici e dal mercato. La parte superiore dovrebbe includere ciò che credete che i vostri potenziali clienti pensino e sentano veramente. Infine, il lato sinistro dovrebbe includere ciò che i vostri potenziali clienti probabilmente sentono dai loro pari, superiori e influenzatori. Ogni sezione dovrebbe anche essere considerata nel contesto di ciò che gli autori chiamano punti di dolore e guadagni desiderati. Un punto di dolore diminuisce la probabilità che il vostro prodotto sia scelto, mentre un guadagno desiderato fa il contrario. Sviluppare questa mappa vi aiuterà a capire meglio chi sono i vostri clienti target e cosa li motiva.

Epicentri di innovazione dei modelli di business

È sempre importante tenere a mente i fattori che danno il via a una transizione verso un nuovo modello di business. Spesso questo fattore cadrà all'interno di uno dei quattro modelli che gli autori chiamano epicentri della creazione del cambiamento del modello. I quattro modelli e un esempio per ciascuno sono:

1. Guidato dalle risorse - Amazon web services ha usato la sua infrastruttura di vendita al dettaglio esistente per permettere il cloud storage ad altre aziende che non avevano quell'infrastruttura.
2. Offerta - Il produttore di cemento Cemex ha promesso di consegnare il cemento colato entro quattro ore dall'ordine invece delle 48 ore standard del settore.
3. Guidato dal cliente - 23andMe ha personalizzato il test del DNA al mercato di massa, quando prima era stato disponibile solo per i professionisti della salute.
4. Guidata dalla finanza - Xerox non poteva vendere le sue fotocopiatrici a un prezzo abbastanza alto da ottenere un profitto. Così affittava le macchine a $95/mese, con 2.000 copie gratuite, e faceva pagare 5 centesimi per ogni copia extra oltre quel limite.

Tattiche del progettista

Raccontare una storia che illustra come il vostro modello di business risolve un problema del cliente è un modo chiaro per introdurre gli ascoltatori all'idea. Le storie ti danno il "buy-in" necessario per spiegare successivamente il tuo modello in dettaglio".

- Alexander Osterwalder

Vuoi che il tuo team commerciale sia concentrato sul lato commerciale ma abbia anche la mentalità di un designer. Se il tuo team si limita a seguire un processo, il tuo business non avrà mai un impatto sul mercato. Un modo per iniziare facilmente ad adottare una mentalità creativa è quello di usare le domande "what-if". Queste domande sfidano lo status quo e costringono voi e il vostro team a pensare a delle alternative. Un approccio simile potrebbe essere quello di usare la narrazione fittizia per evidenziare potenziali scenari. 

Una parte fondamentale dell'adozione di un processo creativo è incoraggiare i membri del team a mantenere una mente aperta. Un alto impegno verso le nuove idee è come congelare il design del prodotto prima che sia pronto. La creatività è un processo iterativo che si basa su menti aperte. Questo è il motivo per cui gli autori raccomandano di introdurre modelli grezzi piuttosto che idee elaborate e concise che conquisteranno le persone all'istante. Questi modelli possono essere abbozzati sul business model canvas. 

Revisione di

Come andare dal medico per un esame annuale, valutare regolarmente un modello di business è un'importante attività di gestione che permette a un'organizzazione di valutare la salute della sua posizione sul mercato e adattarsi di conseguenza".

- Alexander Osterwalder

I modelli di business possono diventare facilmente obsoleti. Quindi, dovete essere sempre all'erta. Adottare un approccio proattivo in cui si generano sempre nuovi modelli di business. Questo significa anche che rivedere il modello di business esistente dovrebbe diventare un'abitudine. La revisione vi aiuterà a individuare potenziali problemi prima che sorgano e migliorerà anche le capacità di valutazione del vostro team. Gli autori suggeriscono di pianificare sessioni di revisione per esaminare il modello di business. Raccomandano di usare l'approccio SWOT per rivedere sistematicamente il modello attuale. SWOT sta per:

• Punti di forza
• Punti di debolezza
• Opportunità
• Minacce

Ciascuna delle quattro parti dell'analisi SWOT dovrebbe essere applicata a ciascuno dei nove blocchi del modello di business. Un esempio di un'azienda che ha usato efficacemente l'analisi SWOT è Nestle. Ha migliorato il suo modello di business generale concentrandosi sull'espansione del canale. Anche se avevano successo attraverso le vendite del caffè Nespresso e delle macchine da caffè, il loro modello impediva loro di vendere a uffici e ristoranti. Sono riusciti a rivedere il modello e ad entrare in questo mercato cambiando la base di clienti target delle macchine da caffè in famiglie ad alto reddito. Hanno poi venduto capsule via posta a questi clienti. Negli anni 2000, Nespresso ha visto un tasso di crescita medio di oltre 35% all'anno.

Sintesi finale e revisione della generazione del modello di business

Generazione di modelli di business evidenzia l'importanza di stabilire un modello di business forte basato su diverse opzioni. Per scegliere quello giusto devi essere disposto a metterti nei panni del tuo potenziale cliente piuttosto che affidarti alle ricerche di mercato. Una volta trovato il modello perfetto per il tuo business devi essere disposto ad adattarti. Questo modello non funzionerà per sempre e richiede revisioni costanti per assicurarsi che sia a prova di futuro. Puoi anche combinare più modelli per aiutare i diversi rami del tuo business a lavorare in modo indipendente. 

Valutazione

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