ビジネスモデル・ジェネレーションのまとめ
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アレクサンダー・オスターワルダー著「ビジネスモデル・ジェネレーション」 概要・レビュー

忙しい毎日です。ある ビジネスモデル・ジェネレーション 読書リストの中に眠っていませんか?今すぐ重要な洞察を学びましょう。

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Alexander Osterwalderの視点

アレクサンダー・オスターヴァルダー スイスのビジネス理論家、作家、講演者、コンサルタント、起業家であり、ビジネス・モデリングに関する業績で知られる。2000年にローザンヌ大学で政治学の修士号を取得し、2004年には経営情報システムの博士号を取得。ビジネスモデル・キャンバスの開発者の一人。2006年 ビジネスモデル・デザイン・ドットコム 2010年にはコンサルティング会社Strategyzerを共同設立し、500万人以上にオスターワルダーのビジネスモデル・キャンバスを提供している。

イヴ・ピニュール氏の視点

イヴ・ピニュール 1984年からローザンヌ大学で経営情報システムの教授を務めるベルギーのコンピュータ科学者。ビジネス戦略家の間では「マスターマインド」と呼ばれている。P&G、アマゾン、ロッキード・マーチン、テスラなど、多くの企業で彼のキャンバスが採用されている。ピグノールは1980年代以降、一連の書籍や記事を執筆、共著している. ピグナーとオスターワルダーは、ともに世界で最も影響力のある経営思想家50人のうちの1人とみなされている。

はじめに

ビジネスモデル・ジェネレーション は、非常に影響力のあるビジネスモデル・キャンバスへのガイドです。このキャンバスは、45カ国470人の実務家によって共同作成されたものです。本書では、世界中の一流コンサルタントや企業で使われている、実践的なイノベーションの手法を紹介しています。現在、P&G、アマゾン、テスラなどで、ビジネスの効率化に活用されています。本書は、強力な戦略的アイデアやツールをシンプルにするために、非常に視覚的な4色刷りのデザインを採用しています。

ビジネスモデル・ビルディング・ブロック

ビジネスモデルは、組織がどのように価値を創造し、提供し、獲得するかの根拠を記述するものである」。

- アレクサンダー・オスターヴァルダー

ビジネスモデルの基礎は、常に著者が「ビジネスモデルキャンバス」と呼ぶものであるべきです。このキャンバスは、参加者が重要な基準に集中するための視覚的なプロンプトを提供する必要があります。ビジネスモデル・キャンバスの目的は、運用上の小さな詳細に気を取られることなく、戦略的思考に議論を集中させることである。このキャンバスを形成するビルディングブロックは、動的なものです。つまり、あるセクションのオプションは、他のセクションに制限を課したり、増幅させたりすることになります。

著者は、すべてのビジネスがビジネスモデルキャンバスに組み込むべき9種類のビルディングブロックを提供しています。

  1. キーパートナー - 他の企業と協力するだけで、より多くの市場シェアをコントロールできるようになります。この協力は、より優れた製品やより良いサプライヤーとの連携につながる可能性があります。
  2. 主要な活動 - あなたの会社には、利益につながる独自の主要な活動があります。 
  3. バリュー・プロポジション - 顧客が競合他社ではなく、あなたと仕事をする動機となるようなベネフィットのグループである。新製品を開発したり、顧客のニーズに合わせて製品を最適化することで、このカテゴリーを向上させることができます。
  4. 顧客との関係業界や顧客によって、必要とされる支援は異なります。
  5. 顧客セグメント - いくつかの重要な領域で競争上の優位性を得るために、特定の顧客グループをターゲットにするようにします。これらのグループは、顧客セグメントと呼ばれる。
  6. キーリソース - 競争優位を得るために使用できるリソース。これには、優れた人材や土地などが含まれる。
  7. チャネル - 広告以外のコミュニケーション・チャネルを開発する必要がある。どの製品も精査できるようにしなければならない。
  8. コスト構造 - コスト構造は、ビジネス構造を決定する。なぜなら、あなたのコスト構造は、ビジネスの他の部分に制約を与えるからです。 
  9. レベニューストリーム - 著者は、レベニューストリームをビジネスモデルの動脈と表現している。なぜなら、それらは収入を得るが、オペレーションに一定の制約を課すからである。

ビジネスモデル・パターン

ビジネスモデルの構成要素とそれが生み出すモデルを見直すと、パターンに気がつくことがあります。あなたのビジネスに特有のパターンもあるでしょうが、すべてのビジネスセクターに極めて共通する5つのパターンもあります。著者は、これらのパターンを理解することで、特定のビルディングブロックに関連するシナジーとトレードオフを理解することができると主張しています。

アンバンドルモデル

これは、ある組織が3つの側面をそれぞれの個別のアイデンティティに分割することである。これは、電話会社がブロードバンドも提供するなど、複数の異なるサービスを実際に提供している企業でよく見られます。これらのサービスをアンバンドリングすることで、ある分野での決定が、他の分野での制限につながることを防ぐことができる。著者は、サービスをアンバンドリングすることの重要性を説明するために、銀行の例を挙げている。

  • 銀行は、富裕層へのアドバイスと金融商品の販売を同時に行っている。前者は長期的なビジネスである。
  • 銀行は、収益増のために、競合する銀行に金融商品を売りたい。しかし、これでは競争力が低下する恐れがある。
  • アドバイザリー部門とプロダクト部門の間には、衝突がある。前者は最高のアドバイスをすること、後者は自社製品をできるだけ多く売りたい、ということだった。 
  • そのため、両事業の効率性を保つためには、アンバンドリングが必要なのです。

ロングテール

ロングテール・ビジネスは、売れ筋を1つに絞るのではなく、商品を多様化させることを目的としています。このようなニッチな商品の人気には波があるため、様々な商品を選択することが重要です。このようなロングテール型は効果的ですが、次のような重要な特徴が必要です。

  1. 効率的な運用
  2. 低い在庫コスト
  3. マスマーケット・プラットフォームへのアクセスまたはコントロール

ロングテールのアプローチを軽視しがちな業界に、書籍出版があります。この部門は、従来、本の編集、マーケティング、デザイン、印刷にのみ焦点を合わせていました。このサービスを提供できるのは、限られた作家だけなので、本の選別に多くの時間と資金を費やしていたのです。著者は、Lulu.comの例を挙げて、この伝統的なアプローチに挑戦している。Lulu.comは、他の出版社で出版機会を得られなかった多くの作家にサービスを提供しようと考えた。そして、そのリソースを審査に費やすのではなく、基本的にすべての出版作業を著者自身が行えるようにするプラットフォームに費やしたのである。つまり、Lulu.comは、ベストセラーという干し草の山から針を見つけるような心配はしていないのです。Lulu.comにはスケールメリットがあり、多くの著者を抱えているため、ある程度の成功が約束されているのです。Lulu.comは、マルチサイドプラットフォームとロングテールモデルを効果的に組み合わせた例と言えるでしょう。

多面的なプラットフォーム

今説明したように、Lulu.comはマルチサイドプラットフォームとロングテールモデルを組み合わせた例である。マルチサイドプラットフォームとは、2つの当事者が1つのプラットフォームで需要と供給に対応することです。一般的な例としては、マーケットプレイスが挙げられます。マルチサイドプラットフォームの限界の1つは、成功が他のサイドに依存することです。例えば、ゲーム機は質の高いゲームがあって初めて売れます。しかし、ゲームソフトメーカーは、そのゲーム機を買ってくれるユーザーがたくさんいる場合にのみ、そのゲーム機向けにゲームをデザインしたいと思うでしょう。

この問題を解決するために、任天堂はアプローチを完全に変えた。高価で素晴らしいグラフィックを持つシステムの開発をやめ、カジュアルなプレイヤーのニーズを満たすことを目指したのです。その最たるものが「ニンテンドーWii」とそのモーションレスポンスハードウェアである。グラフィックはベーシックでありながら、リアルな動きを実現した。また、ゲーム機を安くすることで、ゲームスタジオにロイヤリティを請求することも可能になった。これは、多面的なプラットフォームの活用の一例である。

Googleは、次に説明する無料モデルとマルチサイドプラットフォームを組み合わせることで、別のアプローチを提供しています。Googleは、ユーザーが無料で無制限の検索をすることを許可しています。そして、多くのユーザーアクティビティを生み出すことで、お金を稼ぐことができます。この活動は、広告主を招き入れ、Googleは簡単にユーザーの検索を無料にすることができるのです。

無料

先ほど話したように、無料のビジネスモデルの利点は、大規模なユーザーベースを作ることができることです。これらの無料製品は、この大規模なユーザー・ベースへのアクセスを得るために他の関係者に支払ってもらうことで補助されているのです。このコスト構造に対する代替案として、フリーミアムと呼ばれるものがあります。ある企業は、無料版のサービスを通じて幅広いユーザーにサービスを提供し、その後、ユーザーがお金を払ってプレミアムサービスを受けられるようにすることを選択することができます。このように、追加機能に対価を支払う少数の個人グループが、無料ユーザーを補助することができるのです。 

ベイト&フック

もう一つのビジネスモデルのパターンは、ベイト&フックと呼ばれるものです。このモデルは、初期に安い価格を設定し、その後、長期にわたって安定した収入を得ることができるようにするものです。著者は、ジレットの使い捨てカミソリの刃を例にしています。最初のカミソリは、実際にはわずかな損失で販売されますが、これはその後、顧客が高いマージンを持つカミソリの刃を購入し続けるように誘うものです。このマージンは、最初の損失を補い、さらに利益をもたらすほど高く設定されている。

オープン

また、著者はオープンなビジネスモデルのパターンを概説している。オープンなアプローチでは、他の組織とオープンにコラボレーションすることになります。例えば、クラウドソーシングを利用したり、小さなスペシャリストのチームとつながったりします。著者は、プロクター・アンド・ギャンブルの例を挙げています。同社は、社内の研究開発チームと社外のコラボレーション・グループをつなぐために、かなりの金額を費やしている。これらのグループは、第三者の研究者、技術系起業家、自社の退職した従業員で構成されている。 

複数のビジネスモデル(ポートフォリオ)

最終的に出てくるビジネスモデルのパターンは、これまで語られてきたビジネスモデルの多く、あるいはすべてを採用することです。異なる業界では、異なるビジネスがうまくいきます。そのため、複数の異なる市場を持っている場合、複数のビジネスモデルのアプローチが最も効果的かもしれません。著者は、スウォッチ・グループを例に挙げています。このスイスの時計メーカーは、以前は高級時計の生産で有名でした。しかし、日本人が手ごろな価格の時計を作り始めたことで、他の市場に進出する必要に迫られたのです。そこで、スウォッチは、あるビジネスモデルを用いて高級時計を提供し、別のビジネスモデルを用いて低価格の時計を提供するようになったのです。

新しいビジネスモデルの開発

自分にとって最適なビジネスモデルを選ぶには、評価する能力が必要です。まず、潜在的な顧客の立場に立つことから始める べきです。このことは、企業が何百万ドルもかけて行う顧客調査よりもはるかに重要なことです。製品設計やビジネスモデル設計の段階で、顧客の視点に立つことが不可欠なのです。これを効果的に行っている企業の例として、アップルが挙げられます。iPodが誕生したのは、アップルが、顧客が、欲しい音楽をすべて手に入れるための摩擦の少ない方法を求めていることに気づいたからです。市場調査によってデジタルメディアプレーヤーの人気が浮き彫りになったかもしれないが、簡単にダウンロードできるデジタル音楽の可能性を理解する助けにはならなかっただろう。

著者は、エンパシー・マップで市場調査に代わる方法を提案しています。このマップでは、ビジネスチームが視覚的にチャートに大きな十字を描き、ページを4つのセクションに区切ります。下部には、顧客の言動が含まれるようにします。右側には、顧客が環境、友人、市場から得るものを記載します。上部には、潜在顧客が本当に考えていること、感じていると思われることを記載します。最後に、左側には、潜在顧客が仲間や上司、インフルエンサーから聞いていそうなことを含めるべきです。また、各セクションは、著者が「ペインポイント」と「望ましい利益」と呼ぶ文脈の中で検討されるべきです。ペインポイントは、製品が選ばれる可能性を低くし、望ましい利益はその逆を行います。このマップを作成することで、ターゲットとなる顧客が誰で、何が彼らを動かすのかをより理解することができます。

ビジネスモデル・イノベーションの震源地

新しいビジネスモデルへの移行を開始する要因を常に念頭に置いておくことが重要である。多くの場合、この要因は、著者が「モデルチェンジを生み出す震源地」と呼ぶ4つのパターンのいずれかに該当します。その4つのパターンと、それぞれの例を紹介します。

  1. リソースドリブン - Amazon Web Servicesは、既存の小売業のインフラを利用して、そのインフラを持たない他の企業にもクラウドストレージを提供できるようにした。
  2. 提供-セメントメーカーのセメックス社は、注型セメントを業界標準の48時間以内ではなく、注文から4時間以内に配達することを約束した。
  3. 顧客主導型 - 23andMeは、それまで医療従事者しか利用できなかったDNA検査を大衆向けにパーソナライズしました。
  4. 金融主導型 - ゼロックス社はコピー機を利益を出すのに十分な値段で売ることができなかった。そこで、月々$95ドル、2,000枚まで無料、それ以上は1枚5セントでリースすることにした。

デザイナー戦術

あなたのビジネスモデルがどのように顧客の問題を解決しているかを説明するストーリーを話すことは、聞き手にアイデアを紹介する明確な方法です。ストーリーは、その後、あなたのモデルを詳しく説明するために必要な「賛同」を与えてくれます。"

- アレクサンダー・オスターヴァルダー

ビジネスチームには、ビジネスサイドに集中しながらも、デザイナーのメンタリティーを備えてほしい。もし、あなたのチームが単にプロセスに従うだけなら、あなたのビジネスは決して市場に影響を与えることはないでしょう。クリエイティブな考え方を簡単に取り入れる方法のひとつが、「What-if Question」を使うことです。この質問は、現状に疑問を投げかけ、あなたとあなたのチームに代替案を考えさせるものです。同じようなアプローチとして、架空のストーリーテリングを使って潜在的なシナリオを浮き彫りにすることもできます。 

創造的なプロセスを採用する上で重要なことは、チームメンバーにオープンマインドを保つよう奨励することです。新しいアイデアに対して高いコミットメントをすることは、製品デザインが出来上がる前に凍結してしまうようなものです。創造性とは、オープンマインドに依存する反復的なプロセスである。そのため、著者は、即座に人々を魅了するような精巧で簡潔なアイデアではなく、粗いモデルを導入することを勧めています。このようなモデルは、ビジネスモデル・キャンバスにスケッチすることができます。 

レビュー

年に一度の健康診断のために医者にかかるように、ビジネスモデルを定期的に評価することは、組織が市場での地位の健全性を評価し、それに応じて適応することを可能にする重要な経営活動である。".

- アレクサンダー・オスターヴァルダー

ビジネスモデルは簡単に陳腐化します。ですから、常に気を抜かないようにしなければなりません。常に新しいビジネスモデルを生み出すような積極的なアプローチを採用しましょう。これは、既存のビジネスモデルを見直すことを習慣化することも意味します。見直すことで、潜在的な問題を事前に発見することができますし、チームの評価能力も向上させることができます。著者は、ビジネスモデルを見直すためのセッションを計画することを提案しています。また、SWOTアプローチを使って、現在のモデルを体系的に見直すことを勧めています。SWOTとは、以下の頭文字をとったものです。

  • 強み
  • 弱点
  • 機会
  • 脅威

SWOT分析の4つのパートは、9つのビジネスモデルブロックのそれぞれに適用する必要があります。SWOT分析を効果的に利用した企業の例として、ネスレがある。チャネル拡大に注力することで、ビジネスモデル全体を改善したのである。ネスプレッソコーヒーとコーヒーメーカーの販売で成功していたが、そのモデルによってオフィスやレストランへの販売ができなかった。そこで、モデルを見直し、コーヒーマシンのターゲット顧客を高所得者層に変更することで、この市場にシフトすることに成功した。そして、その顧客に対してカプセルを郵送で販売した。2000年代、ネスプレッソは年平均35%以上の成長率を記録した。

ビジネスモデル・ジェネレーションの最終まとめとレビュー

ビジネスモデル・ジェネレーション は、いくつかの選択肢に基づき、強力なビジネスモデルを確立することの重要性を強調しています。適切なものを選ぶには、市場調査に頼るのではなく、潜在顧客の立場に立って考える必要があります。自分のビジネスに最適なモデルが見つかったら、積極的に適応していかなければなりません。このモデルは永遠に通用するものではないので、将来性を確保するために常に見直しが必要です。また、複数のモデルを組み合わせることで、ビジネスのさまざまな部門が独立して機能するようにすることもできます。 

評価

本書の評価は4.3/5です。

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