Hoe uw bedrijfscultuur te creëren

 

Het leven wordt druk. Heeft Wat je doet is wie je bent stof heeft verzameld op uw boekenplank? Pak in plaats daarvan nu de belangrijkste ideeën op.

We zijn nog maar aan het oppervlak. Als je het boek nog niet hebt, bestel dan de boek of de gratis luisterboek op Amazon voor de sappige details.

Het perspectief van Ben Horowitz

Ben Horowitz is de medeoprichter van Andreessen Horowitz, en hij is een van de meest gerespecteerde en ervaren ondernemers van Silicon Valley. Horowitz werd al op zeer jonge leeftijd blootgesteld aan een divers perspectief. Zijn ouders waren geïndoctrineerd in de communistische filosofie en zijn grootouders waren communisten. Door de wereld vanuit verschillende perspectieven te bekijken, leerde hij feiten van percepties te scheiden. Dit vermogen bleek waardevol toen hij ondernemer werd. Ondanks de uitdagingen geloofde Horowitz heilig in "je werknemers eerlijk behandelen en ze altijd de waarheid vertellen." Hij begreep dat het uitzoeken van het juiste product de taak is van de innovator.

Inleiding

Wat je doet is wie je bent moedigt lezers aan het goede voorbeeld te geven. Horowitz gebruikt voorbeelden van succesvolle leiders, variërend van Genghis Khan tot Dick Costolo. Alle succesvolle leiders brengen wat zij geloven in praktijk. In plaats van bedrijfsrichtlijnen op te stellen, geven zij het goede voorbeeld door hun eigen acties. Door op deze manier het goede voorbeeld te geven, zullen uw werknemers en nieuwkomers begrijpen wat er van hen wordt verwacht.

StoryShot #1: Cultuur en Revolutie: Het verhaal van Toussaint Louverture

Horowitz begint Wat je doet is wie je bent door het verhaal van Toussaint Louverture te beschrijven. Hij staat bekend als de man die de slavernij in Haïti uitroeide. Hij werd in 1743 als slaaf geboren in Saint Domingue, het huidige Haïti. Toen hij eind 40 was, werd hij leider in de opstand van 1791. Zijn effectieve leiderschap hielp zijn land invasies van de Spanjaarden en de Britten af te slaan. Tien jaar lang leidde hij effectief en dit leidde ertoe dat hij in 1801 gouverneur van Haïti werd. Het eerste wat hij deed was een einde maken aan de slavernij in zijn land.

Horowitz legt uit dat de invloed van Louverture afhankelijk was van zijn vermogen om grote beslissingen te nemen en deze beslissingen met passie over te brengen. De beslissingen die hij nam en de passie die hij toonde, hielpen zijn leger soortgelijke waarden als hij aan te nemen en een sterke cultuur op te bouwen. Hij verraste zijn soldaten met nieuwe instructies die hen dwongen na te denken over hun waarden alvorens actie te ondernemen. Zo verbood hij zijn getrouwde officieren om prostituees te hebben. Dit was zeer zeldzaam voor die tijd en hielp zijn officieren het belang van vertrouwen in te zien. 

Een andere moeilijke beslissing van Louverture was om medelijden te tonen met de plantage-eigenaren. Nadat hij de controle had overgenomen, had hij zijn leger kunnen opdragen alle plantage-eigenaren uit wraak te vermoorden. Louverture begreep dat deze beslissing een verkeerd signaal zou geven aan zijn leger over culturele prioriteiten. Dus besloot hij het culturele idee van economisch overleven te bevorderen in plaats van wraak. Hij deed dit door de voormalige plantage-eigenaren te laten leven en de plantages te laten bewerken zonder slavernij. Door dit te doen, liet Louverture zien dat hun cultuur altijd gericht moest zijn op welvaart in plaats van wraak.

StoryShot #2: Toussaint Louverture toegepast

Het tweede hoofdstuk van het boek past de leer van Louverture toe op een hedendaagse managementcontext. Er zijn verschillende voorbeelden van succesvolle bedrijven die verrassende beslissingen nemen om ervoor te zorgen dat alle werknemers de prioriteiten en de cultuur van de organisatie begrijpen. 

Amazon

Het eerste voorbeeld is Amazon. Hun bedrijf heeft altijd een cultuur van soberheid gehad. Ze hebben zelfs een richtlijn die zegt: "Bereik meer met minder." In plaats van deze richtlijn alleen maar op te schrijven, dwong het management van Amazon zijn werknemers na te denken over deze richtlijn. De werknemers van het bedrijf kregen bureaus die gemaakt waren van een goedkope deur met poten eraan. De werknemers van Amazon werden dus geconfronteerd met zuinigheid telkens als ze gingen werken.

Netflix

Ook Netflix heeft soortgelijke technieken gebruikt als Louverture. In 2010 deed Netflix het erg goed in de dvd-verhuursector. Maar, de CEO Reed Hasting had ook gemerkt dat er een streaming revolutie begon. Dus nodigde hij zijn DVD-managers niet meer uit voor vergaderingen. Deze eenvoudige beslissing stuurde een duidelijke boodschap naar het bedrijf dat hun belangrijkste prioriteit het streaming gedeelte van Netflix was.

De Boodschap

Louverture mag dan meer dan 200 jaar geleden geleefd hebben, zijn aanpak wordt nog steeds gebruikt door veel van 's werelds meest invloedrijke bedrijven. Eenvoudige en verrassende veranderingen kunnen de door u gekozen cultuur in de hoofden van uw werknemers inprenten.

StoryShot #3: De weg van de krijger

Samurais zijn de krijgers van het oude Japan. Horowitz legt uit dat samurais leefden volgens een reeks van culturele deugden genaamd Bushido. Moderne samoerai's volgen deze deugden nog steeds. De houding, het gedrag en de levensstijl van de samoerai zijn ook van toepassing op het handhaven van een effectieve bedrijfscultuur.

Een belangrijk kenmerk van Bushido is dat het een reeks praktijken is in plaats van een reeks principes. Dus, de samurais werden geleid door acties in plaats van overtuigingen. Als u dit vergelijkt met de moderne zakenwereld, zouden de samurai's niet worden gemotiveerd door zakelijke waarden. Ze zouden in plaats daarvan worden gemotiveerd door bedrijfsdeugden. Bedrijfsdeugden beschrijven wat het bedrijf daadwerkelijk doet.

Horowitz gelooft dat de meest relevante samoerai degradatie voor modern management is: "denk voortdurend aan de dood". Dit lijkt misschien extreem, maar de constante kans op "de dood" onthouden zal je aanmoedigen om je te concentreren omdat je het slechtst mogelijke resultaat al hebt erkend. In het bedrijfsleven is de dood niet noodzakelijk het meest relevante slechtst mogelijke resultaat. Een alternatief zou zijn dat uw bedrijf failliet gaat of dat uw concurrent de omzet van uw bedrijf verplettert. Als u deze mogelijke gebeurtenissen aanvaardt, zult u ontdekken dat u vrij bent om na te denken over belangrijkere problemen. Bijvoorbeeld nadenken over de vraag of uw bedrijf een ideale werkplek is of dat u trots bent op uw prestaties.

De andere samoerai deugden die relevant zijn voor het moderne bedrijfsleven zijn eer, beleefdheid en oprechtheid. Horowitz gebruikt een voorbeeld uit zijn eigen leven om de impact van deze deugden aan te tonen. In 2009 richtte hij samen met een collega-ondernemer het durfkapitaalbedrijf Andreessen Horowitz op. Ze waren het er allebei over eens dat hun succes afhing van de ondernemers die ze wilden steunen. Ze zorgden ervoor dat ze ondernemers altijd respecteerden. Dit betekent niet dat zij afbreuk deden aan een andere deugd: oprechtheid. Zij bleven oprecht door ondernemers te vertellen als zij het ergens bij het verkeerde eind hadden. Zolang ze deze feedback met beleefdheid gaven, bleven ze trouw aan hun deugden. Dit betekent dat zelfs als hun bedrijf zou mislukken, Horowitz en Andreessen nog steeds zouden worden gedefinieerd door deze goede daden in plaats van de resultaten.

StoryShot #4: The Warrior of a Different Way: Het verhaal van Shaka Senghor

Een krijger uit een iets ander milieu dan de traditionele samoerai is Shaka Senghor. Hij werd op 19-jarige leeftijd gevangen gezet voor tweedegraads moord. Hij is nu een bestsellerauteur die een sterk inzicht heeft ontwikkeld in het opnieuw vormgeven van de cultuur van een groep. Hij ontwikkelde deze vaardigheden terwijl hij in de gevangenis zat en leidde een bende genaamd de Melanics. Hij nam deze bende over toen ze beweerden strenge morele principes te hebben, maar slechts weinigen van hen leefden daadwerkelijk naar deze principes.

Voordat hij leider werd, confronteerde Shaka de leiders voortdurend met het stelen van andere bendeleden. Hij wees erop dat dit tegen de principes van de groep was en dat je geen goede leider kunt zijn als je de cultuur van de groep niet volgt. Shaka kreeg macht binnen de bende door te wijzen op deze inconsistenties. Hij gebruikte deze macht echter niet om geweld aan te moedigen. Hij had de pijn gezien die het geweld van de bende had veroorzaakt en besloot de culturele code volledig te veranderen. Shaka deed dit door regelmatig bijeenkomsten te organiseren. Tijdens de bijeenkomsten aten, trainden en studeerden hij en de leden samen. Deze consistentie hielp de groep gerichter te werk te gaan en de deugden van de groep te behouden. Op dezelfde manier zijn dagelijkse bijeenkomsten de sleutel tot het effectief veranderen van een cultuur in moderne bedrijven. 

StoryShot #5: Shaka Senghor toegepast

De reden dat Shaka Senghor de cultuur van een gevaarlijke bende effectief kon veranderen, was zijn bereidheid om de dingen vanuit het perspectief van een nieuwkomer te bekijken. Het is altijd de moeite waard om met nieuwe werknemers te praten over hun eerste indrukken. Zij kunnen u namelijk vertellen wat zij denken dat de bedrijfscultuur is, gebaseerd op het observeren van hoe mensen werken. Als zij onzeker zijn over de cultuur of denken dat het iets heel anders is, moet u die opnieuw vormgeven.

Bij het hervormen van de bedrijfscultuur moet je openstaan voor verandering. Ook hier gebruikt de auteur een voorbeeld uit zijn persoonlijke leven om te laten zien waarom. Horowitz is de CEO van LoudCloud. In deze functie werd hij ooit door een andere werknemer aangemoedigd om de boekhouding te herschrijven om ze succesvoller te laten lijken dan ze was geweest. Dit is niet illegaal, maar zou bij de werknemers een onjuiste perceptie hebben gevormd. Vertrouwen was een van de deugden van het bedrijf, waardoor hij besloot zijn betrouwbaarheid te tonen door hun legitieme slechte kwartaalprestaties te publiceren. 

Dus, om een echte leider te zijn, moet je het ook doen.

StoryShot #6: Genghis Khan, meester van de insluiting

Een van de essentiële kenmerken van elke succesvolle cultuur is een gevoel van inclusie. Iedereen moet het gevoel hebben erbij te horen en te werken aan het bereiken van gemeenschappelijke doelen. Inclusie is een instrument dat eeuwenlang door invloedrijke leiders is gebruikt. Genghis Khan was de meester van inclusie. Hij was misschien niet de aardigste persoon, maar hij was misschien wel de grootste leider in de militaire geschiedenis. Hij begreep dat de Mongolen een gemeenschappelijk doel misten. Het vinden van dit gemeenschappelijke doel is wat hen zo succesvol maakte.

Genghis Khan probeerde op verschillende manieren inclusie aan te moedigen. Hier zijn de manieren die Horowitz benadrukt in het boek:

• Hij verbood erfelijke titels en dwong mensen in plaats daarvan hun waarde te bewijzen. Dit betekende dat iedereen die goed presteerde gemakkelijk in zijn rangen zou stijgen. 
• Hij waardeerde loyaliteit boven vele andere eigenschappen. Dit blijkt uit het feit dat hij alle ontrouwe mannen van de leiders die hij veroverde, doodde.
• Hij was bereid getalenteerde mannen van verslagen stammen in zijn eigen leger op te nemen. Hij maakte bijvoorbeeld veel gebruik van de geavanceerde beschaving van de Oeigoeren. Hij stuurde hun ervaren arbeiders, zoals rechters en schriftgeleerden, door zijn hele rijk.
• Hij moedigde huwelijken tussen stammen aan om culturen te integreren en allianties op te bouwen.

Inclusie was de sleutel tot het succes van Genghis Khan, maar het kan ook de sleutel zijn tot succes als manager in de moderne wereld.

StoryShot #7: Inclusie in de moderne wereld

Horowitz gebruikt het voorbeeld van Frontier Communications in 2004 om het effect van het aanmoedigen van inclusie te benadrukken. Maggie Wilderotter was toen CEO. Het viel haar op dat de organisatie duidelijk op klassen was gebaseerd. De witteboordenmedewerkers communiceerden nooit met de blauweboordenmedewerkers, omdat ze vonden dat ze boven hen stonden. Zodra ze aankwam en dit gedrag opmerkte, ontsloeg ze de minst effectieve leidinggevenden. Ze gebruikte dit geld om elke werknemer een loonsverhoging aan te bieden. Gedurende haar tijd daar, steunde ze ook de underdogs als er conflicten waren op de werkvloer. Dit niveau van inclusie hielp het bedrijf te groeien en te bloeien. 

Horowitz heeft ook een voorbeeld van het positieve effect van inclusie binnen zijn eigen bedrijf. Hij heeft meer inclusiviteit bij de aanwerving ingevoerd om ervoor te zorgen dat mensen uit een diverse talentenpool kansen krijgen om bij te dragen. Het bedrijf telt nu 50% vrouwen, 27% Aziaten en 18,4% Afro-Amerikanen. Behalve de diversiteit is ook de bedrijfscultuur verbeterd door deze beslissingen. De diversiteit betekent dat mensen verschillende ervaringen, sterke punten en meningen hebben. Net zoals Genghis Khan met succes stammen combineerde, combineerde Horowitz met succes verschillende ervaringen.

StoryShot #8: Wees jezelf, ontwerp je cultuur

Wij moeten leren van deze succesvolle historische leiders. Toch moedigt Horowitz ons ook aan om onszelf te zijn en onze eigen cultuur te ontwerpen. Jezelf zijn betekent dat je je sterke punten moet begrijpen, maar ook je zwakke punten moet aanvaarden. Inzicht in je zwakheden betekent dat je een cultuur kunt ontwikkelen die voorkomt dat deze zwakheden te vaak aan de oppervlakte komen. Horowitz worstelt er bijvoorbeeld mee dat hij te veel tijd besteedt aan praten. Daarom heeft hij besloten zich te omringen met mensen die geen grote praters zijn. Deze eenvoudige beslissing heeft ervoor gezorgd dat een van zijn zwakke punten niet meer in de bedrijfscultuur doordringt.

U moet ook uw persoonlijke sterke punten opnemen in de bedrijfscultuur. Een voorbeeld hiervan is de CEO van Twitter. Dick Costolo wordt beschouwd als een zeer harde werker, wat enorm belangrijk was toen hij voor het eerst bij het bedrijf begon. Hij merkte dat andere werknemers hun werk vroegtijdig verlieten en niet hard genoeg werkten. Dus, om degenen die laat bleven te ondersteunen, ging Costolo terug naar huis om te eten, maar keerde dan terug naar het kantoor om te praten met de mensen die er nog waren. Dit was een manier om hard werken - een van zijn sterke punten - te compenseren en het goede voorbeeld te geven.

U moet drie belangrijke punten in overweging nemen wanneer u beslist rond welke deugden u uw bedrijf wilt baseren:

1. Neem mensen in dienst die goed bij uw cultuur passen. Nieuwe werknemers moeten uw deugden symboliseren.
2. Zorg ervoor dat de deugden uitvoerbaar zijn, zoals de bushido code van de samoerai.
3. Uw deugden hoeven niet uniek te zijn, maar ze moeten u wel onderscheiden van uw concurrenten.

Laat u inspireren door andere succesvolle culturen, maar zorg ervoor dat u niet alleen naar hun deugden kijkt. Denk na over de context van de cultuur en hoe de deugden verband houden met hun leider.

StoryShot #9: Randgevallen en objectlessen

Er zullen gevallen zijn waarin uw culturele deugdzaamheid een onverwacht negatief effect heeft. Zodra dit gebeurt, moet uw bedrijf onmiddellijk zijn prioriteiten opnieuw evalueren en aanpassen. Een voorbeeld hiervan is Research in Motion. RIM is het bedrijf dat BlackBerry heeft gecreëerd. Zij bouwden het bedrijf op de deugd van het waarderen van klanttevredenheid boven alles. Dankzij deze deugd werden zij marktleider op het gebied van de levensduur van de batterij en de snelheid van het toetsenbord. Eén fout in deze deugd was dat RIM niet genoeg aandacht besteedde aan zijn concurrenten. De eerste iPhone kwam uit. Ze maakten zich geen zorgen over Apple omdat ze er niet in geslaagd waren de gebruikerservaring van BlackBerry voor die twee functies te verslaan. Dit was een fout. BlackBerry had moeten merken dat de markt afweek van batterijduur en typesnelheid en zich flexibeler moeten opstellen. 

Een objectieve les had RIM kunnen helpen om de essentiële verbeteringen aan te brengen die nodig zijn om met Apple te concurreren. Ze hadden het onverwachte negatieve effect van hun deugdzaamheid moeten opmerken en deze onmiddellijk moeten herwaarderen. Als ze dit hadden gedaan, zou BlackBerry vandaag misschien nog steeds een toonaangevende telefoonfabrikant zijn.

Reageer hieronder en laat anderen weten wat je hebt geleerd of als je andere gedachten hebt.

Wat je doet is wie je bent PDF, gratis luisterboek en animatiesimulatie.

Nieuw bij StoryShots? Ontvang de PDF, audio en geanimeerde versies van deze samenvatting van Wat je doet is wie je bent en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, Google, The Guardian en de VN genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Dit was slechts het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken en de auteur te steunen, bestel de boek of krijg het audioboek gratis op Amazon.

Gerelateerde boeksamenvattingen

Elon Musk door Ashlee Vance

Nul tot één door Blake Masters en Peter Thiel

De Cultuur Code door Daniel Coyle

Gedurfd door Peter Diamandis en Steven Kotler

Principes door Ray Dalio

Steve Jobs door Walter Isaacson

Het obstakel is de weg door Ryan Holiday

Shoe Dog door Phil Knight

De rit van je leven door Robert Iger

Linchpin door Seth Godin

Moeilijke Gesprekken door Sheila Heen, Douglas Stone en Bruce Patton

12 regels voor het leven door Jordan Peterson

• Sla