Skuteczny menedżer Streszczenie i omówienie | Peter Drucker
The Definitive Guide to Getting the Right Things Done
Podcast Deep Dive
Synopsis
Skuteczna kadra kierownicza to klasyka zarządzania z lat 60. Peter Drucker oferuje czytelnikom wskazówki, jak zostać skutecznym kierownikiem. Tak długo, jak twoje decyzje wpływają na produktywność twojego zespołu, jesteś kierownikiem. Nie musisz zarządzać ludźmi, aby być kierownikiem. Dlatego The Effective Executive to książka dla każdego, kto chce podejmować skuteczniejsze decyzje w miejscu pracy. A dodatkowo zachęcić innych do podejmowania lepszych decyzji.
Perspektywa Petera Druckera
Peter Drucker był urodzonym w Austrii amerykańskim konsultantem ds. zarządzania, edukatorem i autorem. Był liderem w rozwoju edukacji w zakresie zarządzania i jest określany jako "twórca nowoczesnego zarządzania." Drucker wyjechał do Kalifornii w 1971 roku, gdzie w Claremont Graduate University opracował jeden z pierwszych w kraju programów Executive MBA dla pracujących profesjonalistów. Od 1971 roku do śmierci był profesorem Clarke'a w dziedzinie nauk społecznych i zarządzania w Claremont. Szkoła zarządzania Claremont Graduate University została nazwana Peter F. Drucker Graduate School of Management na jego cześć w 1987 roku.
StoryShot #1: Efektywności można się nauczyć
"Wiedza musi być stale ulepszana, kwestionowana i powiększana, inaczej znika".
- Peter Drucker
Efektywność jest kluczowym składnikiem uzyskiwania wyników. Inteligencja, wyobraźnia i wiedza są niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Jednak nie doświadczysz tego sukcesu bez skuteczności. W rzeczywistości bez efektywności cechy te mogą ograniczać to, co możesz osiągnąć. Efektywność odnosi się do zdolności do pracy nad "właściwymi" pomysłami, a pracownicy wiedzy odpowiedzialni za tę efektywność nazywani są kierownikami. Drucker podkreśla, że aby zostać kierownikiem, nie trzeba zarządzać ludźmi. Zamiast tego wystarczy wnieść wkład w realizację zadań, które mogą wpłynąć na wyniki organizacji.
Praca nad wiedzą powinna być mierzona na podstawie wyników, a nie ilości czy kosztów. Jeśli nie można zwiększyć podaży danego zasobu, należy zwiększyć jego wydajność. Efektywność jest jednym z najcenniejszych narzędzi zwiększania wydajności.
Drucker określa efektywność jako nawyk. Stąd jest to coś, czego można się nauczyć i wbudować w swoje życie. Co najważniejsze, istnieje pięć nawyków skutecznego kierownika:
- Zrozumieć, dokąd zmierza Twój czas. Systematycznie zarządzaj tym czasem, abyś mógł być bardziej efektywny.
- Skup się na tym, jak możesz wnieść wkład w otaczające Cię zadania. Drucker określa to jako wkład na zewnątrz.
- Buduj na mocnych stronach, które już posiadasz. Zrozum również mocne strony swoich rówieśników i uzupełnij je.
- Nadaj priorytet zadaniom, które będą miały największy pozytywny wpływ na Twoją wydajność, zanim weźmiesz pod uwagę jakiekolwiek inne zadania.
- Naucz się podejmować właściwe decyzje we właściwym czasie.
StoryShot #2: Poznaj swój czas
Czas jest istotnym czynnikiem ograniczającym dla skutecznego kierownictwa. W związku z tym skuteczni menedżerowie zaczynają od czasu, a nie od zadań. Zasadniczo, planowanie nigdy nie jest pierwszym punktem odniesienia dla skutecznych kierowników. Zamiast tego, skuteczna kadra kierownicza zaczyna od zastanowienia się, dokąd zmierza jej czas.
Możesz zacząć efektywnie zarządzać swoim czasem poprzez ograniczenie żądań dotyczących Twojego czasu, które są bezproduktywne. Aby rozwiązać ten problem, wybierają oni alokację swojego czasu na jak największe jednostki ciągłe. Autor zaleca trzyetapowy proces, aby rozpocząć wdrażanie efektywnego czasu w swojej pracy.
Krok 1 - Rejestracja czasu
Pierwszym krokiem w dążeniu do przyjęcia efektywności wykonawczej jest rejestrowanie swojego wykorzystania czasu. Najprostszym sposobem jest prowadzenie dziennika czasu pracy. Nie należy jednak rejestrować tego czasu po wykonaniu zadania. Zamiast tego staraj się używać dzienników czasu pracy w czasie rzeczywistym. Dzięki temu dziennik czasu będzie bardziej dokładny i mniej zależny od Twojej pamięci. Taki dziennik czasu powinien skutecznie kierować Twoim zarządzaniem czasem.
Krok 2 - Zarządzanie czasem
Zarządzanie czasem pozwala na pozbycie się czynności, na które poświęcasz dużo czasu, a które są nieproduktywne. Jeśli produktywność Twojej firmy nie zmieniłaby się, gdybyś usunął określoną czynność, to powinieneś wyeliminować to zadanie. Będą też zadania, które inni ludzie mogliby wykonać równie dobrze lub nawet lepiej niż Ty. W przypadku tych zadań, deleguj je innym, abyś mógł skupić się na najbardziej krytycznych zadaniach.
Kilka form niewłaściwego zarządzania może prowadzić do marnowania czasu. Po pierwsze, niewystarczające przewidywanie może prowadzić do tego, że wcześniej zmarnowany czas zostanie zmarnowany ponownie. Po drugie, zbyt duża liczba pracowników zwiększy ilość czasu traconego na interakcje zamiast na pracę. Drucker wyjaśnia, że osoby z wyższego szczebla poświęcające więcej niż jedną dziesiątą na problemy związane z relacjami międzyludzkimi to znak, że masz za dużo pracowników. W zespole powinieneś mieć tylko te osoby, których wiedza i umiejętności są wymagane w codziennej pracy. Wszelką dodatkową pracę można załatwić poprzez krótkoterminowe kontrakty. Po trzecie, nadmiar spotkań oznacza, że praca nigdy nie zostanie wykonana. Spotkania często wiążą się ze spotkaniami follow-up i dalszymi dyskusjami na temat spotkania. Stąd spotkania powinny być raczej wyjątkiem niż regułą. Wreszcie, słaba komunikacja ułatwia nieprawidłowe działanie informacji. Dlatego Drucker sugeruje, by zawsze być dobrze przygotowanym do spotkania.
"Najważniejszą rzeczą w komunikacji jest usłyszeć to, co nie jest mówione".
- Peter Drucker
Krok 3 - Konsolidacja czasu
Po efektywnym zarządzaniu swoim czasem, należy skonsolidować czas, w którym można być najbardziej produktywnym. Te ramy czasowe powinny być łatwo dostępne i pod kontrolą kierownika. Drucker oferuje wiele wskazówek dotyczących konsolidacji czasu wolnego:
- Pracuj w domu jeden dzień w tygodniu.
- Zaplanuj wszystkie prace operacyjne na dwa dni w tygodniu. Następnie odłóż poranki w pozostałe dni na ważniejsze sprawy.
- Zaplanuj codzienny czas pracy w domu w godzinach porannych.
StoryShot #3: Co mogę wnieść?
Aby firma odniosła sukces, musi osiągać dobre wyniki w trzech głównych obszarach. Po pierwsze, organizacja musi uzyskać bezpośrednie wyniki. Wielu menedżerów koncentruje się w dół. Zasadniczo, są oni bardziej zajęci wysiłkiem niż wynikami. Stąd też kierownicy wpadają w pułapkę martwienia się o to, co inni są im winni. Podkreślanie autorytetu w dół sprawi, że staniesz się podwładnym. Po drugie, organizacja musi skutecznie budować wartości i ich afirmację wśród pracowników. Jeśli twoja organizacja za niczym nie stoi, to zachęcasz do dezorganizacji i paraliżu. Wreszcie, gotowość do budowania i rozwijania ludzi na przyszłość. Twoje dzisiejsze decyzje muszą odnowić twój kapitał ludzki.
Stosunki międzyludzkie
Jednym ze sposobów, w jaki skuteczni menedżerowie wykorzystują właściwe relacje międzyludzkie, jest ich wkład. Skuteczne relacje międzyludzkie w mniejszym stopniu wiążą się z posiadaniem talentu do ludzi. Zamiast tego, jest to bardziej związane z koncentrowaniem się na ich wkładzie w ich własną pracę i relacje w pracy. Drucker nakreśla cztery czynniki, które charakteryzują relacje międzyludzkie.
- Komunikacja - Podwładni są mniej skłonni do przyjmowania informacji, jeśli ich przełożony zbyt usilnie stara się przekazać to, co ma do powiedzenia. W takich przypadkach podwładny usłyszy to, co spodziewa się usłyszeć, a nie to, co jest rzeczywistością. Zamiast tego, pozwól swoim podwładnym wypełnić luki i wziąć odpowiedzialność.
- Praca zespołowa - Skupienie się na wkładzie pozwala na to, aby Twoja komunikacja stała się pozioma, a nie pionowa. To sprawia, że praca w zespole jest o wiele łatwiejsza.
- Samorozwój - Skupienie się na wkładzie pozwoli Ci zastanowić się, jak możesz się poprawić.
- Rozwój innych - Kierownicy, którzy skupiają się na wkładzie, będą zachęcać innych do rozwoju. Dzieje się tak, ponieważ skuteczni kierownicy wyznaczają standardy, które wymagają doskonałości.
Efektywne spotkania
Nawet po zmaksymalizowaniu czasu pracy, spotkania nadal będą stanowić znaczną część czasu pracy skutecznego menedżera. Jako skuteczny członek zarządu powinieneś rozumieć, jaki powinien być cel spotkania. Cel ten powinien być przekazywany pracownikom przed spotkaniami, aby przygotować ich do konkretnego tematu. Skuteczni kierownicy utrzymują spotkania w określonej strukturze i nie wykorzystują tego czasu jako okazji do burzy mózgów z kolegami. Skuteczne spotkania należy zakończyć poprzez odniesienie ustaleń ze spotkania do pierwotnego celu spotkania.
StoryShot #4: Uczynienie siły produktywną
Wykorzystaj mocne strony
Produktywność i wyniki nie mogą być budowane na słabościach. Dlatego skuteczni menedżerowie muszą wykorzystywać wszystkie dostępne mocne strony. Dotyczy to również mocnych stron współpracowników i przełożonych. Mocne strony oferują prawdziwe możliwości i mogą sprawić, że słabości twojego zespołu staną się nieistotne. Dlatego dąż do maksymalizacji mocnych stron swojego zespołu, a nie do minimalizacji jego słabości. Unikanie słabości sprawi, że osiągniesz jedynie przeciętne wyniki, ponieważ osoby odnoszące największe sukcesy często mają również silne słabości. Aby odnieść prawdziwy sukces, musisz stać się niezwykle silny w jednej dziedzinie, ze szkodą dla innych, mniej krytycznych obszarów.
Efektywne zatrudnianie pracowników
Ogólnie rzecz biorąc, najbardziej wpływowi skuteczni dyrektorzy budują zespoły, w których nie są blisko swoich bezpośrednich współpracowników. Powinieneś wybierać swoich współpracowników w oparciu o to, co mogą zrobić, a nie o ich upodobania. Drucker opisuje to jako dążenie do osiągania wyników, a nie do podporządkowania się. Mimo to nie powinieneś mieć nadziei, że na każde stanowisko znajdziesz geniusza. Często jest to niemożliwe, a lepszą alternatywą jest sprawienie, by zwykli ludzie osiągali niecodzienne wyniki. Dlatego, podobnie jak w przypadku siebie samego, powinieneś być skłonny zaakceptować współpracowników ze słabościami. Dopóki mają mocne strony w pożądanych obszarach, są zadowalającą opcją na dane stanowisko. Podobnie, osoby, które konsekwentnie osiągają gorsze wyniki, powinny zostać zwolnione. Musisz być bezwzględny, aby utrzymać efektywność swojego zespołu.
Peter Drucker proponuje cztery zasady zatrudniania pracowników z myślą o sile:
- Praca, która pokonała kolejno dwóch lub trzech mężczyzn, powinna zostać przeprojektowana.
- Spraw, by wszystkie zadania w Twojej organizacji były wymagające.
- Zatrudniaj osoby na podstawie tego, co mogą zrobić, a nie tego, czego wymaga dana praca.
- Zaakceptuj słabości ludzi, aby wykorzystać ich mocne strony.
Oprócz tego, że akceptujesz swoich pracowników, musisz również akceptować siebie. Staraj się być sobą w miejscu pracy. Dodatkowo, przyjrzyj się własnej wydajności i zidentyfikuj wzorce leżące u podstaw sukcesów i porażek. Zwiększaj wysiłki w obszarach, w których osiągasz dobre wyniki i deleguj więcej zadań, w których wydaje Ci się, że zawodzisz.
StoryShot #5: Najpierw rzeczy pierwsze
Skuteczni menedżerowie koncentrują się najpierw na najbardziej krytycznych zadaniach. Dodatkowo, robią tylko jedną rzecz na raz. Zadaj sobie pytanie: "Czy gdybyśmy już tego nie robili, to czy zajęlibyśmy się tym teraz"? Jeśli Twoja odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznacznie twierdząca, to powinieneś szybko zrezygnować lub opóźnić tę czynność.
Zawsze będzie więcej produktywnych zadań na jutro niż czasu na ich wykonanie. Ponadto, zawsze będzie więcej możliwości niż zdolnych ludzi, którzy je wykorzystają. Dlatego musisz nauczyć się ustalać priorytety, aby móc wykonać zadania, które mają największy wpływ. Musisz zapobiec sytuacji, w której presja pracy wybiera zadania, którym nadajesz priorytety, i podejmować decyzje jako osoba zarządzająca.
Peter Drucker nie zaleca jednak ustalania priorytetów. Trudniejszym, ale bardziej satysfakcjonującym podejściem jest ustalenie priorytetów po fakcie. Zasadniczo należy zdecydować, którymi zadaniami nie należy się zajmować.
- Wybierz przyszłość w stosunku do przeszłości.
- Skup się raczej na możliwości niż na problemie.
- Wybierz swój własny kierunek, zamiast wspinać się na bandwagon.
- Celuj wysoko w coś, co zrobi różnicę, zamiast być bezpiecznym.
StoryShot #6: Elementy podejmowania decyzji
"Jeśli nie podejmuje się zobowiązań, istnieją tylko obietnice i nadzieje; ale nie ma planów".
- Peter Drucker
Skuteczni menedżerowie starają się podejmować tylko kilka istotnych decyzji na najwyższym poziomie zrozumienia koncepcyjnego.
Peter Drucker nakreśla pięć elementów skutecznego procesu decyzyjnego kierownictwa:
- Po pierwsze, musisz określić, czy dana sytuacja jest powszechna, czy stanowi wyjątkowe wydarzenie. Jeśli sytuacja jest znana, powinieneś radzić sobie z nią w oparciu o zbiór firmowych reguł lub zasad.
- Zdecyduj, co twoje decyzje mają na celu osiągnąć. Dodatkowo rozważ warunki, jakie muszą spełniać twoje decyzje, aby osiągnąć te wyniki. Warunki te nazywane są warunkami brzegowymi. Im bardziej zwięźle zdefiniowane są warunki brzegowe, tym większe prawdopodobieństwo, że Twoje decyzje będą skuteczne.
- Przy podejmowaniu decyzji często trzeba będzie iść na kompromis. Dlatego upewnij się, że rozpoczynasz proces decyzyjny, rozważając to, co jest słuszne, a nie to, co jest dopuszczalne. Rozpoczęcie od tego, co jest słuszne, pozwoli Ci zidentyfikować właściwy i niewłaściwy kompromis, gdy przyjdzie na to czas.
- Przekształć swoją decyzję w działanie poprzez wbudowanie zobowiązań w swój proces decyzyjny.
- Włączaj informacje zwrotne do procesu podejmowania decyzji. Na przykład Peter Drucker zaleca ciągłe testowanie, któremu towarzyszą raporty i liczby.
StoryShot #7: Skuteczne decyzje
Decyzja jest zawsze wyborem pomiędzy alternatywami. Większość ludzi używa opinii jako punktu wyjścia. Dlatego potem proszą o szukanie faktów, tak jak będą szukać tych wspierających ich opinię. Ponieważ musisz przyjąć takie podejście, powinieneś zachęcać do wyrażania opinii. Zmuszaj osoby wyrażające opinię do wzięcia odpowiedzialności za określenie poziomu dowodów wymaganych do poparcia tego twierdzenia. Następnie należy szukać faktów, aby sprawdzić, czy ten poziom dowodów można uzyskać.
Jako skuteczny członek zarządu nie powinieneś podejmować decyzji, jeśli nie doszło do sporu. Skuteczne decyzje podejmuje się, gdy ścierają się sprzeczne poglądy, a alternatywy zostały ze sobą zważone. W ten sposób skuteczni menedżerowie nigdy nie powinni być intuicyjnymi decydentami. Ponadto, przed podjęciem decyzji należy zawsze zadać sobie pytanie, czy jest ona konieczna. Czasami alternatywa, czyli nie robienie niczego, jest bardziej realną opcją.
Ocena
Jak oceniasz The Effective Executive na podstawie naszego podsumowania i analizy?
Efektywny Zarząd PDF, darmowy Audiobook, Infografika i Animowane Podsumowanie
Skomentuj poniżej i daj innym znać, czego się nauczyłeś lub czy masz jakieś inne przemyślenia.
Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz PDF, audiobook, infografiki i animowane wersje tego streszczenia i setek innych bestsellerowych książek nonfiction w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.
To był czubek góry lodowej. Aby zagłębić się w szczegóły, zamów książka lub kupić audiobook za darmo na Amazonie.
Streszczenia książek powiązanych
- Getting Things Done przez Davida Allena
- Zasada 80-20 przez Richarda Kocha
- The One Thing Gary Keller i Jay Papasan
- Mit E-Myth Revisited przez Michaela Gerbera
- 4-godzinny tydzień pracy przez Tima Ferrissa
- Good to Great Jim Collins
- 7 nawyków ludzi wysoce skutecznych przez Stephena Coveya
- 4 Dyscypliny Wykonywania Chris McChesney, Jim Huling i Sean Covey
- Eat that Frog przez Briana Tracy
- Tao Te Ching przez Lao Tzu
- Narzędzia Tytanów przez Tima Ferrissa
- 21 niepodważalnych praw przywództwa przez Johna Maxwella
- Osobiste MBA przez Josha Kaufmana
- The Lean Startup przez Erica Riesa
- Essentialism Greg McKeown