Резюме та огляд "Від хорошого до чудового" | Джим Коллінз

Чому одним компаніям вдається зробити стрибок, а іншим - ні

Життя стає напруженим. Має Від доброго до великого у вашому списку для читання? Замість цього, ознайомтеся з ключовими висновками зараз.

Ми тут тільки поверхнево. Якщо у вас ще немає книги, замовте її тут або отримати аудіокнига безкоштовно на Amazon, щоб дізнатися пікантні подробиці.

Синопсис

Від доброго до великого використовує багаторічні академічні дослідження, щоб визначити, як сьогоднішні великі компанії перетворилися з просто хороших компаній. В ході свого дослідження Джим Коллінз помітив кілька спільних рис, притаманних усім великим компаніям. Ключовими з них є найм правильних людей, звільнення неправильних людей, адаптація, коли це необхідно, і просування ефективних лідерів. Наслідком цього є позитивний імпульс, який, як снігова куля, приведе вас і вашу команду до величі. Однак цей метод - не просто теорія. Метод "Від хорошого до великого" використовується кількома великими компаніями. Наприклад, Джефф Безос, генеральний директор Amazon, запросив Джима Коллінза впровадити ідеї цієї книги в Amazon.

Погляд Джима Коллінза

Джим Коллінз розпочав свою наукову та викладацьку кар'єру на факультеті Стенфордської вищої школи бізнесу. Тут він отримав нагороду "Видатний викладач" у 1992 році. У 1995 році заснував лабораторію менеджменту в Боулдері, штат Колорадо, де проводить дослідження та взаємодіє з керівниками компаній та командами вищого керівництва. Джим має ступінь бакалавра математичних наук та ступінь MBA Стенфордського університету. Він також має почесні докторські ступені Університету Колорадо та Вищої школи менеджменту імені Пітера Ф. Друкера при Клермонтському університеті. У 2017 році журнал Forbes обрав Джима одним із 100 найвидатніших бізнесменів, які живуть сьогодні.

StoryShot 1 - Добро - ворог зла

"Добре - ворог великого. І це одна з ключових причин, чому у нас так мало того, що стає великим. У нас немає великих шкіл, головним чином тому, що у нас є хороші школи. Ми не маємо великого уряду, головним чином тому, що у нас хороший уряд. Мало хто досягає великого життя, значною мірою тому, що дуже легко погодитися на хороше життя".

- Джим Коллінз

На основі мета-аналізу, проведеного Коллінзом та його дослідницькою групою, Коллінз визначив конкретні приклади стійкого успіху. Цей успіх значно випереджав середній показник по ринку і включав наступні компанії:

• Еббот.
• Fannie Mae
• Circuit City
• Gillette
• Кімберлі-Кларк
• Kroger
• Nucor
• Philip Morris
• Пітні Боуз
• Walgreens
• Уеллс Фарго

Найважливішою спільною рисою цих компаній була їхня одержимість бути великими, а не добрими. Ця одержимість величчю підтримувалася дисциплінованими людьми, дисциплінованим мисленням і дисциплінованими діями. Кожна з цих рис заважала цим компаніям творити добро. 

Проблема з прагненням до добра полягає в тому, що воно ніколи не призводить до величі. Існує хибна думка, що бути великим - це просто незначне поліпшення в порівнянні з тим, щоб бути добрим. Коллінз пояснює, що велич і добро є абсолютно різними поняттями і вимагають різних підходів. Фактично, через це хибне уявлення, Коллінз описує добро як ворога величі. Люди готові прийняти хороше життя, оскільки вважають його лише трохи гіршим за велике життя. Так само і більшість компаній не здатні стати великими, ставши хорошими. Великі компанії - це ті, які демонструють високі показники незалежно від того, до якої галузі вони належать. Згодом, якщо галузь буде занепадати, то ця компанія все одно буде успішною. 

StoryShot 2 - Лідерство п'ятого рівня

Рівень 1 - Висококваліфіковані працівники. Особи рівня 1 роблять внесок у розвиток компанії завдяки своєму таланту.

Рівень 2 - Члени команди, які роблять внесок, працюють в компанії вже деякий час і розуміють, що потрібно зробити.

Рівень 3 - Здатні менеджери можуть організувати людей та ресурси для досягнення заздалегідь визначених цілей.

Рівень 4 - Ефективні лідери прагнуть досягти чіткого та переконливого бачення розвитку організації. Згодом вони можуть стимулювати вищі стандарти діяльності. 

5-й рівень - виконавчий (орієнтований на велич). Акцент на велич досягається через смиренність, фанатичне прагнення, старанність і силу волі.

Щоб ваша компанія стала великою, вам потрібен лідер 5-го рівня. Коллінз виявив, що кожна з компаній, визначених як великі, мала лідера 5-го рівня. Коллінз виявив, що багато з лідерів 5-го рівня в рамках його дослідження демонстрували заплутану комбінацію рішучості та смиренності. Це поєднання дозволило їм розвивати довгострокові інвестиції в успіх компанії. Ці лідери не були призначені на цю посаду. Натомість, вони були людьми, які піднялися по кар'єрних сходах компанії, щоб стати лідером. Тому вони знають компанію зсередини. Лідери 5-го рівня не зосереджені на своєму его чи особистому фінансовому успіху. Замість цього вони ставлять довгостроковий успіх своєї команди та організації вище власного успіху. Тому Коллінз стверджує, що залучення знаменитостей до керівництва не є ефективною стратегією для перетворення хорошої компанії на велику. Замість цього, найміть когось, хто знає і піклується про компанію. Саме так вчинили 10/11 з досліджуваних компаній. Ці люди повинні бути готові взяти на себе провину, коли щось йде не так, і бути готовими похвалити інших, коли команда досягає успіху. 

Дві сторони лідерства п'ятого рівня

Професійна воля

•  Непохитна рішучість зробити все необхідне для досягнення найкращих довгострокових результатів.
• Він встановлює стандарт побудови міцної великої компанії. І не погодиться ні на що менше, ніж цей стандарт.

 Особисте смирення

• Ніколи не хвалився.
• Спирається на стандарти, що надихають, а не на харизму.
• Спрямовує амбіції на компанію, а не на себе.

 StoryShot 3 - Спочатку хто, потім що

"Дозволяти неправильним людям крутитися навколо - це несправедливо по відношенню до всіх правильних людей, оскільки вони неминуче опиняться в ситуації, коли їм доведеться компенсувати неадекватність неправильних людей. Гірше того, це може відштовхнути найкращих людей. Сильні виконавці за своєю суттю мотивовані на результат, і коли вони бачать, що їхнім зусиллям перешкоджає додатковий тягар, вони врешті-решт розчаровуються".

- Джим Коллінз

Три дисципліни

Коллінз описує цю главу як таку, що базується на трьох дисциплінах. Почніть процес трансформації з залучення потрібних людей до вашої організації та виведення з неї непотрібних людей.

• Дисципліна 1 - Наймайте повільно, а звільняйте швидко. Якщо є сумніви, не наймайте і продовжуйте шукати.
• Дисципліна 2 - Коли ви знаєте, що вам потрібно провести кадрові зміни, тоді дійте.
• Дисципліна 3 - Спрямовуйте своїх найкращих людей на реалізацію ваших найбільших можливостей, а не на вирішення ваших найбільших проблем

Дотримання цих дисциплін повинно дозволити вам найняти високоякісних і талановитих людей з лідерськими здібностями 5-го рівня. Ви повинні сформувати цю команду до того, як розробите загальну стратегію. Це пов'язано з тим, що ваша стратегія повинна враховувати сильні та слабкі сторони вашої команди. 

Ефективний прийом на роботу та звільнення

Як тільки ви розставите правильних людей на правильні посади, багато ваших організаційних проблем зникнуть. Наприклад, ви побачите, що у вас з'явиться більше ресурсів. Тому варто зробити початкові інвестиції в підбір правильного персоналу на правильні посади.

Крім ефективного найму, керівництво також має бути безжальним. Необхідно розуміти, коли працівники не справляються зі своїми обов'язками. Одним із рішень може бути пошук іншої посади, яка б краще підходила людині. Однак, якщо проблема полягає в тому, що людина просто не відповідає загальним планам компанії, тоді без вагань звільняйте її. Заміна неефективного персоналу на добре підібрану заміну значно підвищить ваші шанси на розвиток великої компанії. 

Протистояти жорстоким фактам

Великі компанії вміють відстежувати тенденції споживчих вподобань і змінюватися відповідно до них. Якщо ви не здатні визнати той жорстокий факт, що ваша компанія повинна змінюватися, щоб досягти успіху, ваша компанія ніколи не стане великою. 

Коллінз наводить приклади компаній Kroger та A&P. Kroger визначив, що ринок рухається до сучасного способу купівлі продуктів. Тому вони скоригували свою бізнес-модель відповідно до технологічного прогресу та збільшення кількості онлайн-замовлень. Це змінило спосіб управління магазинами і цілі компанії в цілому. Для порівняння, A&P чинила опір масштабним змінам, необхідним для того, щоб йти в ногу з цією мінливою галуззю. Згодом, замість того, щоб досягти успіху, як Kroger, A&P збанкрутувала.

Коллінз описує чотириступеневий процес, спрямований на підвищення обізнаності про нові тенденції та потенційні проблеми: 

1) Вести за допомогою запитань, а не відповідей.

2) Вступати в діалог і дебати, а не в примус.

3) Проводити розтини без звинувачень.

4) Побудувати механізми "червоних прапорців", які перетворюють інформацію на інформацію, яку не можна ігнорувати.

StoryShot 5 - Концепція "Їжачок

Простота має потенціал для створення величі. Цей принцип спочатку може здатися суперечливим, і саме тому Коллінз використовує їжака як метафору. Їжаки мають просту реакцію на загрозу з боку хижаків. Вони просто згортаються в клубок. Це може здатися слабким захистом, але він ефективно перешкоджає хижакам з'їсти їх. Лисицю часто використовують як образ мудрості та хитрості. Проте, вони не в змозі подолати просту реакцію їжака. Важливо, що цей простий захисний механізм так само ефективно спрацьовує після 100 разів, як і в перший раз.

Використовуючи цю аналогію як основу, Коллінз підкреслює, що трансформація від хорошого до великого вимагає від вас знайти свою концепцію їжачка. Визначте сферу на ринку вашої організації, в якій ви можете стати кращими у світі. Ця єдина функція стане вашою торговою точкою, і ви будете повторювати цю функцію знову і знову. Коллінз пояснює, що найуспішніші компанії можуть визначити ефективну концепцію їжака і послідовно застосовувати цю концепцію до своєї організації. 

Якщо ви намагаєтеся визначити потенційну концепцію "їжака" вашої компанії, ви можете скористатися трьома критеріями Коллінза:

1. Визначте, в чому ви можете бути кращими у світі. Важливо також відзначити ті сфери, в яких ви не можете бути кращими у світі.
2. Визначте, що рухає економічним двигуном вашої компанії.
3. Визначте, чим ви і ваша компанія глибоко захоплені.

Проаналізувавши ці критерії, ви повинні мати краще уявлення про те, які концепції можуть бути вашою концепцією їжачка.

StoryShot 6 - Культура дисципліни

Спільною рисою всіх великих компаній була організаційна культура, побудована на дисципліні. Коллінз підкреслює, що ця дисципліна не пов'язана з управлінською дисципліною, коли співробітники караються. Натомість, великими компаніями були ті, де всі співробітники мали почуття внутрішньої дисципліни. Це стосувалося і керівників. По суті, внутрішнє відчуття рішучості зробити організацію успішною. 

Коллінз описує культуру дисципліни як таку, що наповнена співробітниками, які готові діяти як індивідуальні підприємці. Як і підприємці, ці співробітники особисто зацікавлені у власній роботі та успіху компанії. 

Організації виграють від культури дисципліни з кількох причин. По-перше, культура дисципліни, як правило, сприяє підвищенню стандартів роботи на індивідуальному та організаційному рівнях. Крім того, культура дисципліни також заохочує фанатичну відданість вправам, пов'язаним з концепцією "їжака" вашої організації. Знову ж таки, ця відданість не повинна заохочуватися примусовими або авторитарними методами. Замість цього Коллінз рекомендує запропонувати вашим співробітникам особисте розширення можливостей і гнучкість. Припустимо, ви пропонуєте своїм співробітникам ці значні пільги. У такому випадку вони з набагато більшою ймовірністю стануть пристрасними прихильниками загальних цілей організації. Вони можуть асоціювати свої пристрасті з пристрастю до організації.

StoryShot 7 - Технологічні акселератори

Йти в ногу з технологічним прогресом особливо важливо. Проте Коллінз застерігає читачів від надмірної залежності від технологій для підвищення ефективності вашої організації. Так само не слід покладатися на технології для максимізації конкурентних переваг і зменшення накладних витрат. Технології можуть вирішити деякі проблеми, але вони не вирішать усіх ваших проблем. 

Коллінз використовує крах технологічної бульбашки на початку 2000-х років як приклад того, як надмірне покладання на технології може мати катастрофічні наслідки. Корекція ринку різко продемонструвала різницю між сталим використанням Інтернету для розширення вже існуючого бізнесу і погано спланованими, нежиттєздатними онлайн-стартапами.

Коллінз вважає, що великі компанії підходять до нових технологій так само, як вони підходять до всіх бізнес-рішень. Вони відкриті до можливостей нових технологій. Проте, вони також витрачають значний час на обдумування того, чи варто інтегрувати цю технологію. Крім того, якщо велика компанія вирішує інтегрувати технологію, вона робить це відповідно до своєї концепції "їжака". 

На основі всіх цих порад Коллінз окреслює ідеальний цикл технологічного підходу для великих компаній:

1. Пауза
2. Подумайте
3. Повзучість
4. Прогулянка
5. Біжи

StoryShot 8 - Маховик і петля приреченості

Коллінз стверджує, що успіх і невдача в бізнесі розвиваються протягом декількох років. Існує хибна думка, що успіх і невдача можуть статися в одну мить. Насправді, успіх або невдача з'являються лише після того, як розвивається достатній позитивний або негативний імпульс. 

Відтепер ви хочете, щоб ваш бізнес розвивався у сприятливому бізнес-циклі. Роблячи це, ви збільшуєте свої шанси на успіх у бізнесі в майбутньому. Коллінз називає це ефектом маховика. Ефект маховика можна створити, приймаючи рішення і здійснюючи дії, які посилюють концепцію "їжака". Це, в свою чергу, призводить до накопичення відчутних позитивних результатів, які слугують джерелом енергії та заробляють інвестиції та лояльність персоналу. Подальші інвестиції в персонал будуть лише продовжувати нарощувати позитивну динаміку. Якщо ви зможете зберегти цей імпульс, ви значно скоротите час, необхідний для досягнення величі. 

Ви також можете уникнути розвитку того, що Коллінз називає петлею приреченості, уникаючи:

• Реактивне прийняття рішень
• Надмірне поширення на занадто багато різноманітних сфер концентрації
• Слідування короткочасним трендам
• часті зміни керівництва та кадрів
• Втрата бойового духу
• Невтішні результати

StoryShot #9 - від хорошого до великого і надійного

Перехід від хорошого до великого має вирішальне значення для досягнення значного успіху. Однак, також важливо, щоб ви розуміли, як зберегти цей успіх. Коллінз стверджує, що для збереження успіху необхідно встановити набір основних цінностей. Ці основні цінності не можуть бути поверхневими, як, наприклад, економічний успіх. Замість цього вони повинні служити більш високій меті. Це може бути просто створення компанії, яка є найкращою у своїй галузі. Однак, це має бути щось, що може мотивувати працівників у довгостроковій перспективі. 

Рейтинг

Ми оцінюємо цю книгу на 4,6/5.

Відмова від відповідальності

Це неофіційний підсумок та аналіз.

Від доброго до великого PDF, безкоштовна аудіокнига, інфографіка та анімований анонс книги

Прокоментуйте нижче і дайте іншим знати, що ви дізналися або якщо у вас є якісь інші думки.

Не знайомі з StoryShots? Отримайте PDF, аудіокнигу, інфографіку та анімовану версію цього огляду та сотні інших бестселерів у нашому безкоштовний топовий додаток. Apple, The Guardian, ООН та Google визнали його одним з найкращих у світі додатків для читання та навчання.

Щоб зануритися в деталі, замовте книга або придбати аудіокнигу безкоштовно на Амазонці.

Анотації до книг, пов'язаних з темою

Вимірювати те, що має значення Джон Дорр

Ефективна виконавча влада Пітер Друкер

Перехід через прірву Джеффрі Мур

4 дисципліни виконання авторства Кріса Макчесні, Джима Хьюлінга та Шона Кові

Як працює Google Еріка Шмідта та Джонатана Розенберга

Стратегія Блакитного океану В. Чан Кім та Рене Оборн

Мистецтво війни Сунь-цзи

Стратегія і тактика лідерства Йоко Віллінк

21 неспростовний закон лідерства Джона К. Максвелла

Конкурентна стратегія Майкл Портер

Побудовано для продажу Джон Уорріллоу

• Зберегти