효과적인 경영진 요약
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효과적인 경영진 요약 및 검토 | 피터 드러커

올바른 업무 수행을 위한 최종 가이드

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시놉시스

효과적인 경영진 는 1960년대에 나온 경영학의 고전입니다. 피터 드러커는 독자들에게 효과적인 임원이 되는 방법에 대한 지침을 제공합니다. 자신의 결정이 팀의 생산성에 영향을 미치는 한, 당신은 임원이 될 수 있습니다. 경영진이 되기 위해 사람들을 관리할 필요는 없습니다. 따라서 '효과적인 임원'은 직장에서 더 효과적인 의사 결정을 내리고자 하는 모든 사람을 위한 책입니다. 또한 다른 사람들이 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 격려하세요.

피터 드러커의 관점

피터 드러커 오스트리아 태생의 미국 경영 컨설턴트, 교육자, 작가였습니다. 그는 경영 교육 개발의 선두주자였으며 "현대 경영학의 창시자"로 불립니다. 드러커는 1971년 캘리포니아로 이주하여 클레어몬트 대학원에서 미국 최초의 실무 전문가를 위한 경영학 석사(MBA) 프로그램 중 하나를 개발했습니다. 1971년부터 사망할 때까지 클레어몬트에서 사회과학 및 경영학 클라크 교수로 재직했습니다. 클레어몬트 대학원의 경영대학원은 1987년 그의 이름을 따서 피터 드러커 경영대학원으로 명명되었습니다.

스토리샷 #1: 학습할 수 있는 효과

"지식은 끊임없이 개선하고, 도전하고, 늘려야 하며, 그렇지 않으면 사라져 버립니다."

- 피터 드러커

효과는 결과를 얻기 위한 핵심 요소입니다. 지능, 상상력, 지식은 모두 성공에 필수적인 요소입니다. 그러나 효과성이 없다면 이러한 성공을 경험할 수 없습니다. 사실, 효과성이 없으면 이러한 기능들은 달성할 수 있는 것을 제한할 수 있습니다. 효과성은 '올바른' 아이디어를 실행하는 능력과 관련이 있으며, 이러한 효과성을 담당하는 지식 근로자를 임원이라고 합니다. 따라서 드러커는 임원이 되기 위해 사람들을 관리할 필요가 없다고 강조합니다. 대신 조직의 성과에 영향을 미칠 수 있는 업무에 기여하기만 하면 됩니다.

지식 작업은 양이나 비용보다는 결과를 기준으로 측정해야 합니다. 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 생산량을 늘려야 합니다. 효율성은 생산성을 높이는 데 가장 유용한 도구 중 하나입니다. 

드러커는 효율성을 습관이라고 설명합니다. 따라서 습관은 배우고 몸에 익힐 수 있는 것입니다. 결정적으로, 효과적인 경영자에게는 다섯 가지 습관이 있습니다:

  1. 시간이 어디로 흘러가는지 파악하세요. 시간을 체계적으로 관리하여 더 효율적으로 일할 수 있습니다.
  2. 주변 업무에 어떻게 기여할 수 있는지에 집중하세요. 드러커는 이를 외적 기여라고 설명합니다.
  3. 이미 가지고 있는 강점을 기반으로 구축하세요. 또한 동시대 사람들의 강점을 이해하고 이러한 강점을 보완하세요.
  4. 다른 작업을 고려하기 전에 성과에 가장 큰 긍정적인 영향을 줄 수 있는 작업의 우선순위를 정하세요.
  5. 적시에 올바른 결정을 내리는 방법을 배워보세요.

스토리샷 #2: 시간을 알기

시간은 효과적인 경영진에게 중요한 제한 요소입니다. 따라서 유능한 경영진은 업무가 아닌 시간부터 관리합니다. 본질적으로 유능한 임원에게 계획은 결코 첫 번째 목적지가 아닙니다. 대신, 유능한 경영진은 자신의 시간을 어디에 사용할지 고려하는 것부터 시작합니다.

비생산적인 시간 수요를 줄임으로써 시간을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 이 문제를 해결하기 위해 가능한 한 가장 큰 연속 단위로 시간을 할당하는 방법을 선택합니다. 저자는 업무에서 효과적인 시간 관리를 시작하기 위해 3단계 프로세스를 권장합니다.

1단계 - 녹화 시간

효율적인 업무 방식을 도입하기 위한 첫 번째 단계는 시간 사용을 기록하는 것입니다. 가장 간단한 방법은 시간 기록을 사용하는 것입니다. 하지만 작업을 완료한 후에 이 시간을 기록해서는 안 됩니다. 대신 실시간 시간 로그를 사용하세요. 이렇게 하면 시간 기록이 더 정확해지고 기억에 덜 의존할 수 있습니다. 이 시간 기록은 시간 관리에 효과적인 지침이 될 것입니다.

2단계 - 시간 관리

시간 관리를 사용하면 상당한 시간을 소비하는 활동 중 비생산적인 활동을 선별할 수 있습니다. 특정 활동을 제거해도 회사의 생산성이 변하지 않는다면 해당 작업을 제거해야 합니다. 다른 사람이 나보다 똑같이 잘하거나 더 잘할 수 있는 작업도 있을 것입니다. 이러한 작업은 다른 사람에게 위임하여 가장 중요한 작업에 집중할 수 있도록 하세요.

여러 가지 형태의 잘못된 관리로 인해 시간이 낭비될 수 있습니다. 첫째, 예측력이 부족하면 이전에 낭비했던 시간이 다시 낭비될 수 있습니다. 둘째, 인력이 너무 많으면 업무가 아닌 상호작용에 낭비되는 시간이 늘어납니다. 드러커는 고위직이 인간관계 문제에 10분의 1 이상을 소비하는 것은 인력이 지나치게 많다는 신호라고 설명합니다. 팀에는 일상적인 업무에 필요한 지식과 기술을 갖춘 사람만 배치해야 합니다. 추가 업무는 단기 계약을 통해 처리할 수 있습니다. 셋째, 회의가 너무 많으면 업무가 완료되지 않습니다. 회의는 종종 후속 회의 및 회의에 대한 추가 논의와 관련이 있습니다. 따라서 회의는 규칙이 아니라 예외가 되어야 합니다. 마지막으로, 커뮤니케이션이 원활하지 않으면 정보가 제대로 전달되지 않습니다. 따라서 드러커는 항상 회의를 잘 준비할 것을 제안합니다. 

"커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 말하지 않은 것을 듣는 것입니다."

- 피터 드러커

3단계 - 시간 통합

시간을 효과적으로 관리한 후에는 가장 생산성을 높일 수 있는 시간을 통합해야 합니다. 이러한 시간 프레임은 쉽게 사용할 수 있어야 하며 경영진이 통제할 수 있어야 합니다. 드러커는 재량 시간을 통합하기 위한 여러 가지 팁을 제공합니다:

  • 일주일에 하루 재택근무.
  • 모든 운영 업무를 일주일에 이틀로 나누어 예약하세요. 그런 다음 남은 날 오전에는 주요 이슈를 처리할 수 있도록 시간을 따로 확보하세요.
  • 매일 아침 집에서 근무하는 시간을 정하세요.

스토리샷 #3: 무엇을 기여할 수 있나요?

기업이 성공하려면 세 가지 주요 영역에서 좋은 성과를 내야 합니다. 첫째, 조직은 직접적인 성과를 얻어야 합니다. 많은 경영진은 아래쪽으로만 집중합니다. 본질적으로 그들은 결과보다는 노력에 더 몰두합니다. 따라서 경영진은 다른 사람들이 자신에게 빚진 것에 대해 걱정하는 함정에 빠지게 됩니다. 하향식 권한을 강조하면 부하직원이 될 수 있습니다. 둘째, 조직은 직원들 사이에 가치와 그에 대한 확신을 효과적으로 구축해야 합니다. 조직이 어떤 가치도 지지하지 않는다면 조직은 무질서와 마비를 조장하는 것입니다. 마지막으로, 미래를 위해 인재를 육성하고 개발하려는 의지입니다. 오늘날의 의사 결정은 인적 자본을 새롭게 만들어야 합니다.

인간 관계

효과적인 경영진이 올바른 인간관계를 활용하는 한 가지 방법은 바로 기여를 통해서입니다. 효과적인 인간관계는 사람에 대한 재능과는 관련이 없습니다. 그보다는 자신의 업무와 업무 관계에 대한 기여도에 초점을 맞추는 것이 더 중요합니다. 드러커는 인간관계를 특징짓는 네 가지 요소를 설명합니다.

  1. 커뮤니케이션 - 상사가 요점을 전달하기 위해 너무 열심히 노력하는 경우 부하 직원은 정보를 받아들이기 어렵습니다. 이러한 경우 부하 직원은 현실이 아닌 자신이 기대하는 것을 듣게 됩니다. 대신 부하 직원이 부족한 부분을 채우고 책임감을 가질 수 있도록 하세요.
  2. 팀워크 - 기여도에 초점을 맞추면 커뮤니케이션이 수직적이지 않고 수평적이 될 수 있습니다. 이렇게 하면 팀워크가 훨씬 쉬워집니다. 
  3. 자기계발 - 기여도에 초점을 맞추면 어떻게 개선할 수 있을지 고민할 수 있습니다. 
  4. 다른 사람의 개발 - 기여에 중점을 두는 임원은 다른 사람이 스스로를 개발하도록 장려합니다. 이는 유능한 경영진이 탁월함을 요구하는 기준을 설정하기 때문입니다.

효과적인 회의

시간을 최대한 활용하더라도 회의는 유능한 경영진의 업무 시간 중 상당 부분을 차지합니다. 유능한 경영진이라면 회의의 목적이 무엇인지 이해해야 합니다. 이 목적을 회의 전에 직원들에게 전달하여 직원들이 특정 주제에 대해 준비할 수 있도록 해야 합니다. 유능한 경영진은 회의를 체계적으로 진행하며 이 시간을 동료들과 함께 브레인스토밍하는 기회로 삼지 않습니다. 회의 결과를 회의의 당초 목적과 연관시켜 효과적인 회의를 마무리해야 합니다.

스토리샷 #4: 힘을 생산적으로 활용하기

강점 기반 구축

생산성과 성과는 약점 위에 구축될 수 없습니다. 따라서 효과적인 경영진은 가능한 모든 강점을 활용해야 합니다. 여기에는 동료와 상사의 강점도 포함됩니다. 강점은 진정한 기회를 제공하고 팀의 약점을 무의미하게 만들 수 있습니다. 따라서 팀의 약점을 최소화하기보다는 팀의 강점을 극대화하는 것을 목표로 하세요. 가장 성공한 팀도 강력한 약점을 가지고 있는 경우가 많기 때문에 약점을 피하면 평범한 결과만 얻을 수 있습니다. 진정으로 성공하려면 한 영역에서 극도로 강해져서 다른 덜 중요한 영역에 손해를 끼쳐야 합니다.

효과적인 인력 배치

일반적으로 가장 영향력 있는 유능한 경영진은 직속 동료와 가까운 사이가 아닌 팀을 구성합니다. 동료의 호불호보다는 그들이 할 수 있는 일을 기준으로 동료를 선택해야 합니다. 드러커는 이를 순응보다는 성과를 추구하는 것이라고 설명합니다. 그럼에도 불구하고 모든 직책에서 천재적인 인재를 찾기를 기대해서는 안 됩니다. 종종 이것은 불가능하며 더 나은 대안은 평범한 사람들이 흔하지 않은 성과를 달성하도록 만드는 것입니다. 따라서 자신과 마찬가지로 약점을 가진 동료를 기꺼이 받아들여야 합니다. 원하는 분야에서 강점을 가지고 있다면 충분히 만족스러운 선택이 될 수 있습니다. 마찬가지로 지속적으로 실적이 저조한 직원은 과감히 퇴사시켜야 합니다. 팀의 효율성을 유지하기 위해서는 무자비해야 합니다.

피터 드러커는 강점을 염두에 두고 직원을 배치하기 위한 네 가지 규칙을 제시합니다:

  1. 두세 명의 남자를 연달아 물리친 직업은 재설계해야 합니다.
  2. 조직의 모든 업무를 까다롭게 만드세요.
  3. 직무가 요구하는 것이 아니라 개인이 할 수 있는 일을 기준으로 채용하세요.
  4. 다른 사람의 약점을 인정하고 강점을 활용하세요.

직원들을 수용하는 것 못지않게 여러분 자신도 수용해야 합니다. 직장 내에서 나 자신이 되려고 노력하세요. 또한 자신의 성과를 살펴보고 성공과 실패의 근본적인 패턴을 파악하세요. 잘 수행한 분야는 더욱 집중하고 실패한 분야는 더 많은 업무를 위임하세요.

스토리샷 #5: 가장 먼저 해야 할 일

유능한 경영진은 가장 중요한 업무에 먼저 집중합니다. 또한 한 번에 한 가지 일만 합니다. '이 일을 이미 하지 않았다면 지금 이 일을 할 것인가'라고 자문해 보세요. 이 질문에 대한 답이 '그렇다'가 아니라면 이 활동을 빨리 중단하거나 연기해야 합니다.

내일 해야 할 생산적인 업무는 항상 시간보다 많을 것입니다. 또한, 기회를 포착할 수 있는 능력 있는 사람보다 기회는 항상 더 많을 것입니다. 따라서 가장 큰 영향을 미치는 작업을 완료할 수 있도록 우선순위를 정하는 방법을 배워야 합니다. 업무의 압박으로 인해 우선순위를 정하지 못하는 일을 방지하고 경영진으로서 결정을 내려야 합니다.

하지만 피터 드러커는 우선순위를 설정하는 것을 권장하지 않습니다. 더 어렵지만 더 보람 있는 접근 방식은 후순위를 설정하는 것입니다. 기본적으로 어떤 작업을 처리하지 않을지 결정해야 합니다. 

  • 과거와 비교하여 미래를 선택하세요.
  • 문제보다는 기회에 집중하세요.
  • 시류에 편승하지 말고 자신만의 방향을 선택하세요.
  • 안전보다는 변화를 가져올 수 있는 것을 목표로 하세요.

스토리샷 #6: 의사 결정의 요소

"약속을 하지 않으면 약속과 희망만 있을 뿐 계획은 없습니다."

- 피터 드러커

유능한 경영진은 가장 높은 수준의 개념 이해를 바탕으로 몇 가지 필수적인 의사 결정만 내리려고 노력합니다.

피터 드러커는 효과적인 경영진의 의사 결정 프로세스를 위한 5가지 요소를 설명합니다:

  1. 먼저, 해당 상황이 일반적인 상황인지 아니면 특별한 사건인지 파악해야 합니다. 익숙한 상황이라면 일련의 회사 규칙이나 원칙에 따라 대처해야 합니다. 
  2. 의사 결정으로 달성하고자 하는 목표를 정하세요. 또한 이러한 결과에 도달하기 위해 의사 결정이 충족해야 하는 조건도 고려하세요. 이러한 조건을 경계 조건이라고 합니다. 경계 조건을 더 간결하게 정의할수록 의사 결정이 효과적일 가능성이 높아집니다.
  3. 결정을 내릴 때 종종 타협해야 할 때가 있습니다. 따라서 무엇이 허용되는지보다는 무엇이 옳은지를 먼저 고려하면서 의사 결정 과정을 시작하세요. 옳은 것부터 시작하면 옳고 그른 타협을 식별할 수 있습니다.
  4. 의사 결정 프로세스에 약속을 구축하여 결정을 행동으로 전환하세요.
  5. 의사 결정 과정에 피드백을 통합하세요. 예를 들어, 피터 드러커는 보고서와 수치와 함께 지속적인 테스트를 권장합니다. 

스토리샷 #7: 효과적인 의사 결정

결정은 항상 대안 중에서 선택하는 것입니다. 대부분의 사람들은 의견을 출발점으로 삼습니다. 따라서 그들은 자신의 의견을 뒷받침하는 사실을 검색할 때 사실을 검색하도록 요청합니다. 이 접근 방식을 채택해야 할 때는 의견을 장려해야 합니다. 의견을 제시하는 사람들에게 이 주장을 뒷받침하는 데 필요한 증거의 수준을 파악하는 데 책임을 지도록 합니다. 그런 다음 이 수준의 증거를 얻을 수 있는지 확인하기 위해 사실 관계를 검색해야 합니다.

유능한 경영진이라면 의견이 일치하지 않는다고 해서 결정을 내려서는 안 됩니다. 효과적인 의사 결정은 상충되는 견해가 충돌하고 대안이 서로 비교 검토되었을 때 이루어집니다. 따라서 유능한 경영진은 결코 직관적인 의사 결정자가 되어서는 안 됩니다. 또한 결정을 내리기 전에 항상 그 결정이 필요한지 의문을 가져야 합니다. 때로는 아무것도 하지 않는 것이 더 나은 대안일 수도 있습니다.

평가

이 책의 평점은 4.6/5점입니다.


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