Good to Great Sammanfattning och recension | Jim Collins

Läs tid: 11 min

Varför vissa företag tar steget... och andra inte

Livet är hektiskt. Har Bra till bra stått på din läslista? Lär dig i stället de viktigaste insikterna nu.

Vi skrapar bara på ytan här. Om du inte redan har boken, beställ den. här eller få den gratis ljudbok på Amazon för att få reda på de saftiga detaljerna.

Synopsis

Bra till bra utnyttjar år av akademisk forskning för att identifiera hur dagens stora företag har gått från att bara vara bra företag till att bli bra företag. Genom sin forskning upptäckte Jim Collins flera gemensamma drag hos alla stora företag. Nyckeln är att anställa rätt personer, avskeda fel personer, anpassa sig vid behov och främja effektiva ledare. Följden blir en positiv dynamik som kommer att ge dig och ditt team en snöboll mot storhet. Denna metod är dock inte bara en teori. Good to Great-metoden används av flera stora företag. Jeff Bezos, Amazons vd, bjöd till exempel in Jim Collins för att implementera bokens insikter i Amazon.

Jim Collins perspektiv

Jim Collins började sin karriär som forskare och lärare vid Stanford Graduate School of Business. Där fick han utmärkelsen Distinguished Teaching Award 1992. År 1995 grundade han ett managementlaboratorium i Boulder, Colorado, där han bedriver forskning och samarbetar med vd:ar och ledande ledningsgrupper. Jim har en kandidatexamen i matematiska vetenskaper och en MBA från Stanford University. Han har också hedersdoktorsexamen från University of Colorado och Peter F. Drucker Graduate School of Management vid Claremont Graduate University. År 2017 utsåg Forbes Jim till en av de 100 största levande affärsmännen.

• Spara

StoryShot 1 - Bra är fienden till bra

"Det goda är den stora tjänstens fiende. Och det är en av de viktigaste orsakerna till att vi har så lite som blir stort. Vi har inga bra skolor, främst för att vi har bra skolor. Vi har inga bra regeringar, främst för att vi har bra regeringar. Få människor uppnår fantastiska liv, till stor del på grund av att det är så lätt att nöja sig med ett bra liv."

- Jim Collins

Baserat på en metaanalys som Collins och hans forskargrupp genomförde identifierade Collins specifika exempel på hållbar framgång. Dessa framgångar överträffade marknadens genomsnitt vida och omfattade följande företag:

• Abbott
• Fannie Mae
• Circuit City
• Gillette
• Kimberly-Clark
• Kroger
• Nucor
• Philip Morris
• Pitney Bowes
• Walgreens
• Wells Fargo

Det viktigaste gemensamma för dessa företag var att de var besatta av att vara bra snarare än bra. Denna besatthet av storhet stöddes av disciplinerade människor, disciplinerat tänkande och disciplinerat handlande. Var och en av dessa egenskaper hindrade dessa företag från att sträva efter godhet. 

Problemet med att sträva efter godhet är att det aldrig leder till storhet. Det finns en missuppfattning om att vara storartad bara är en liten förbättring av att vara bra. Collins förklarar att storhet och godhet är helt olika och kräver olika tillvägagångssätt. På grund av denna missuppfattning beskriver Collins faktiskt att godhet är storhetens fiende. Människor är villiga att acceptera ett bra liv eftersom de ser det som endast något sämre än ett bra liv. På samma sätt kan de flesta företag inte bli stora, eftersom de blir bra. Stora företag är de som uppvisar stora prestationer oberoende av sin bransch. Om branschen sedan skulle gå nedåt skulle detta företag fortfarande lyckas. 

StoryShot 2 - Ledarskap på nivå fem

Nivå 1 - Mycket kompetent person. Personer på nivå 1 bidrar till företaget genom sin talang.

Nivå 2 - De medverkande teammedlemmarna har arbetat på företaget ett tag och förstår vad som behöver göras.

Nivå 3 - Förmögna chefer kan organisera människor och resurser för att uppnå förutbestämda mål.

Nivå 4 - Effektiva ledare strävar efter en tydlig och övertygande vision för organisationen. Därefter kan de stimulera till högre prestationsstandarder. 

Nivå 5 - Executive (med fokus på storhet). Betoningen på storhet uppnås genom ödmjukhet, fanatisk drivkraft, flit och viljestyrka.

För att ditt företag ska bli stort behöver du ledarskap på nivå 5. Collins fann att alla företag som identifierades som stora företag hade en ledare på nivå 5. Collins konstaterade att många av nivå 5-ledarna i hans studie uppvisade en förvirrande kombination av beslutsamhet och ödmjukhet. Denna kombination gjorde det möjligt för dem att utveckla långsiktiga investeringar i företagets framgång. Dessa ledare fick inte denna position i arv. I stället var de personer som hade klättrat uppåt i företagets ledarställning för att bli ledare. Därför känner de företaget intimt. Ledare på nivå 5 är inte inriktade på sitt ego eller sin personliga ekonomiska framgång. I stället sätter de teamets och organisationens långsiktiga framgång före sin egen framgång. Collins hävdar därför att det inte är en effektiv strategi för att förvandla ett bra företag till ett fantastiskt företag att ta in kända vd:ar. Anställ i stället någon som känner till och bryr sig om företaget. Detta är vad 10/11 av de identifierade företagen gjorde. Dessa personer bör vara villiga att ta på sig skulden när något går fel och vara snabba att berömma andra när laget lyckas. 

De två sidorna av ledarskap på nivå fem

Professionellt testamente

•  En orubblig beslutsamhet att göra allt som måste göras för att uppnå bästa möjliga resultat på lång sikt.
• Det sätter standarden för hur man bygger ett bestående bra företag. Vi kommer inte att nöja oss med något mindre än denna standard.

 Personlig ödmjukhet

• Aldrig skrytsam.
• Förlitar sig på inspirerande normer snarare än på karisma.
• Kanaliserar ambitioner till företaget, inte till sig själv.

 StoryShot 3 - Först vem, sedan vad

"Att låta fel personer vara med är orättvist för alla de rätta personerna, eftersom de oundvikligen måste kompensera för de fel personernas brister. Ännu värre är att det kan driva bort de bästa personerna. Starka medarbetare motiveras av prestation, och när de ser att deras ansträngningar hindras av att de bär på extra vikt blir de till slut frustrerade."

- Jim Collins

De tre disciplinerna

Collins beskriver att detta kapitel bygger på tre discipliner. Börja din omvandlingsprocess med att få in rätt personer i organisationen och få ut fel personer ur organisationen.

• Disciplin 1 - Anställ långsamt och avskeda snabbt. Om du är osäker, anställ inte och leta vidare.
• Disciplin 2 - När du vet att du behöver göra en personalförändring, agera.
• Disciplin 3 - Sätt dina bästa medarbetare på dina största möjligheter snarare än dina största problem.

Genom att hålla dig till dessa regler kan du anställa högkvalitativa och begåvade personer med ledarskapsförmåga på nivå 5. Du måste skapa detta team innan du utvecklar en övergripande strategi. Detta beror på att din strategi bör ta hänsyn till lagets styrkor och svagheter. 

Effektiv anställning och avskedande

När du väl har placerat rätt personer på rätt positioner kommer många av dina organisatoriska problem att försvinna. Du kommer till exempel att upptäcka att du har mer resurser till förfogande. Därför är det värt den inledande investeringen i att rekrytera rätt personal till rätt positioner.

Ledningen måste inte bara anställa effektivt utan också vara hänsynslös. Det finns ett behov av att förstå när anställda misslyckas. En lösning kan vara att hitta en annan tjänst som passar personen bättre. Men om problemet helt enkelt är att personen inte passar in i företagets övergripande planer, tveka inte att avskeda honom eller henne. Att ersätta ineffektiv personal med väl valda ersättare kommer att avsevärt förbättra dina chanser att utveckla ett bra företag. 

Konfrontera de brutala fakta

Bra företag kan följa med i utvecklingen av konsumenternas preferenser och ändra sig därefter. Om du inte kan acceptera det brutala faktum att ditt företag måste förändras för att kunna prestera, kommer ditt företag aldrig att bli bra. 

Collins ger exempel på Kroger och A&P. Kroger upptäckte att marknaden rörde sig mot ett modernt sätt att handla matvaror. Därför anpassade de sin affärsmodell till den tekniska utvecklingen och till en ökning av antalet beställningar på nätet. Detta förändrade sättet att driva butikerna och hela företagets mål. A&P motsatte sig däremot den storskaliga förändring som krävdes för att hålla jämna steg med denna föränderliga bransch. Istället för att utmärka sig som Kroger har gjort gick A&P därför i konkurs.

Collins beskriver en process i fyra steg för att främja medvetenheten om nya trender och potentiella problem: 

1) Led med frågor, inte med svar.

2) Delta i dialog och debatt, inte i tvång.

3) Genomför obduktioner utan skuldbeläggning.

4) Bygg upp mekanismer för att skapa röda flaggor som gör information till information som inte kan ignoreras.

StoryShot 5 - Igelkottskonceptet

Enkelhet kan skapa storhet. Denna princip kan först verka motsägelsefull, och det är därför Collins använder en igelkott som metafor. Igelkottar har en enkel reaktion när de hotas av rovdjur. De rullar sig helt enkelt ihop till en boll. Detta kan låta som ett svagt försvar, men det hindrar effektivt rovdjur från att äta upp dem. Rävar används ofta som en bild av visdom och slughet. Ändå kan de inte övervinna igelkottens enkla svar. Det viktiga är att denna enkla försvarsmekanism är lika effektiv efter 100 gånger som den är första gången.

Med denna analogi som grund lyfter Collins fram att för att gå från bra till bra måste du hitta ditt igelkottskoncept. Identifiera ett område inom din organisations marknad där du kan bli bäst i världen. Denna enda funktion kommer att bli ditt försäljningsargument, och du kommer att upprepa denna funktion om och om igen. Collins förklarar att de mest framgångsrika företagen kan identifiera ett effektivt igelkottskoncept och konsekvent tillämpa detta koncept i sin organisation. 

Om du har svårt att identifiera ditt företags potentiella igelkottskoncept kan du använda Collins tre kriterier:

1. Bestäm vad du kan vara bäst i världen på. Det är viktigt att du också noterar de områden där du inte kan vara bäst i världen.
2. Bestäm vad som driver ditt företags ekonomiska motor.
3. Bestäm vad du och ditt företag brinner för.

När du har gått igenom dessa kriterier bör du ha en bättre uppfattning om vilka koncept som kan vara ditt igelkottskoncept.

StoryShot 6 - En kultur av disciplin

Gemensamt för alla stora företag var att de hade en organisationskultur som byggde på disciplin. Collins understryker att denna disciplin inte har något att göra med disciplin i ledningen, där personalen bestraffas. I stället var de stora företagen de företag där alla anställda hade en känsla av intern disciplin. Detta gällde även för cheferna. I grund och botten handlar det om en inre känsla av beslutsamhet att få organisationen att lyckas. 

Collins beskriver en kultur av disciplin som fylld av medarbetare som är villiga att agera som enskilda entreprenörer. Precis som entreprenörer är dessa anställda personligen engagerade i sitt eget arbete och i företagets framgång. 

Organisationer kommer att gynnas av en kultur av disciplin av flera skäl. För det första underlättar en kultur av disciplin generellt sett en högre arbetsstandard på individ- och organisationsnivå. Dessutom uppmuntrar en kultur av disciplin också en fanatisk hängivenhet till de övningar som är förknippade med organisationens igelkottskoncept. Återigen, denna hängivenhet bör inte uppmuntras genom tvångsåtgärder eller auktoritära metoder. Collins rekommenderar i stället att du erbjuder dina anställda personlig självbestämmanderätt och flexibilitet. Antag att du erbjuder dina anställda dessa viktiga förmåner. I så fall är det mycket mer sannolikt att de blir passionerade för organisationens övergripande mål. De kan associera sina passioner med en passion för organisationen.

StoryShot 7 - Tekniska acceleratorer

Det är särskilt viktigt att hålla sig uppdaterad om den tekniska utvecklingen. Collins varnar dock läsarna för att alltför mycket förlita sig på tekniken för att öka organisationens effektivitet. På samma sätt bör du inte förlita dig på teknik för att maximera dina konkurrensfördelar och minska dina omkostnader. Tekniken kan lösa vissa problem, men den kommer inte att lösa alla dina problem. 

Collins använder teknikbubblans krasch i början av 2000-talet som ett exempel på hur en övertro på teknik kan få katastrofala följder. Marknadskorrigeringen visade tydligt på skillnaderna mellan hållbar användning av Internet för att utvidga etablerade företag och dåligt planerade, ohållbara nystartade företag på nätet.

Collins anser att stora företag tar sig an ny teknik på samma sätt som de tar sig an alla affärsbeslut. De är öppna för möjligheten till ny teknik. Men de ägnar också mycket tid åt att överväga om de ska integrera tekniken. Om ett stort företag beslutar sig för att integrera tekniken, gör det det dessutom i linje med sina igelkottskoncept. 

Baserat på alla dessa råd beskriver Collins den ideala teknikcykeln för stora företag:

1. Pausa
2. Tänk
3. Krypning
4. Gå
5. Kör

StoryShot 8 - Svänghjulet och Doom Loop

Collins menar att framgång och misslyckande i företag utvecklas under flera år. Det finns en missuppfattning om att framgång och misslyckande kan inträffa på ett ögonblick. I verkligheten uppstår framgång eller misslyckande först efter att tillräcklig positiv eller negativ dynamik har utvecklats. 

Du vill att ditt företag ska utveckla en fördelaktig konjunkturcykel. På så sätt ökar du dina chanser att lyckas senare. Collins kallar detta för svänghjulseffekten. Svänghjulseffekten kan etableras genom att fatta beslut och vidta åtgärder som förstärker igelkottskonceptet. Detta resulterar i sin tur i en ackumulering av konkreta positiva resultat, som tjänar till att ge energi och förtjäna personalens investeringar och lojalitet. Ytterligare investeringar från personalen kommer bara att fortsätta att bygga upp en positiv dynamik. Om du kan bibehålla denna dynamik kommer du att avsevärt minska den tid det tar att nå storhet. 

Du kan också undvika att utveckla vad Collins kallar en ödesloop genom att undvika:

• Reaktivt beslutsfattande
• Överexpansion till alltför många olika koncentrationsområden.
• Att följa kortvariga trender
• Frekventa byten av ledarskap och personal
• Förlust av arbetsmoral
• Nedslående resultat

StoryShot #9 - Från bra till bra till byggd för att hålla länge

Att övergå från bra till bra är avgörande för att nå framgång. Men det är också viktigt att du förstår hur du ska behålla denna framgång. Collins menar att man måste skapa en uppsättning kärnvärden för att behålla framgången. Dessa kärnvärden kan inte vara ytliga värden, som ekonomisk framgång. I stället måste de tjäna ett högre syfte. Detta kan helt enkelt vara att skapa ett företag som är bäst inom sitt område. Det måste dock vara något som kan motivera de anställda på lång sikt. 

Betyg

Vi ger den här boken betyget 4,6/5.

Ansvarsfriskrivning

Detta är en inofficiell sammanfattning och analys.

Good to Great PDF, gratis ljudbok, infografik och animerad boksammanfattning

Kommentera nedan och låt andra veta vad du har lärt dig eller om du har några andra tankar.

Är du ny på StoryShots? Få PDF-, ljudboks-, infografik- och animerade versioner av denna sammanfattning och hundratals andra bästsäljande fackböcker i vår gratis topprankad app. Apple, The Guardian, FN och Google har nämnt appen som en av världens bästa läs- och inlärningsappar.

Om du vill gå in på detaljerna kan du beställa bok eller köp ljudboken gratis på Amazon.

Sammanfattningar av relaterade böcker

Mät det som är viktigt av John Doerr

Den effektiva ledningen av Peter Drucker

Att gå över klyftan av Geoffrey Moore

De fyra disciplinerna för genomförande av Chris McChesney, Jim Huling och Sean Covey

Hur Google fungerar av Eric Schmidt och Jonathan Rosenberg

Strategi för den blå oceanen av W. Chan Kim och Renée Mauborgne

Krigets konst av Sun Tzu

Strategi och taktik för ledarskap av Jocko Willink

Ledarskapets 21 ovedersägliga lagar av John C. Maxwell

Konkurrensstrategi av Michael Porter