Il riassunto e la recensione di The Effective Executive | Peter Drucker

La guida definitiva per fare le cose giuste

Approfondimento del podcast

Sinossi

Il dirigente efficace è un classico del management degli anni 60. Peter Drucker offre ai lettori una guida su come diventare un dirigente efficace. Finché le vostre decisioni hanno un impatto sulla produttività della vostra squadra, siete un dirigente. Non è necessario gestire le persone per essere un dirigente. Pertanto, The Effective Executive è un libro per chiunque voglia prendere decisioni più efficaci sul posto di lavoro. Inoltre, incoraggia gli altri a prendere decisioni migliori.

La prospettiva di Peter Drucker

Peter Drucker è stato un consulente di gestione, educatore e autore americano di origine austriaca. È stato un leader nello sviluppo della formazione manageriale ed è descritto come "il fondatore del management moderno". Drucker andò in California nel 1971, dove sviluppò uno dei primi programmi MBA per professionisti alla Claremont Graduate University. Dal 1971 fino alla sua morte, è stato il professore Clarke di scienze sociali e di gestione a Claremont. La scuola di management della Claremont Graduate University è stata chiamata Peter F. Drucker Graduate School of Management in suo onore nel 1987.

StoryShot #1: L'efficacia si può imparare

"La conoscenza deve essere migliorata, sfidata e aumentata costantemente, altrimenti svanisce".

- Peter Drucker

L'efficacia è l'ingrediente chiave per ottenere risultati. L'intelligenza, l'immaginazione e la conoscenza sono tutte essenziali per il successo. Tuttavia, non proverete questo successo senza l'efficacia. Infatti, senza efficacia, queste caratteristiche possono limitare ciò che si può ottenere. L'efficacia si riferisce alla vostra capacità di lavorare sulle idee "giuste", e i lavoratori della conoscenza responsabili di questa efficacia sono chiamati dirigenti. Quindi, Drucker sottolinea che non è necessario gestire le persone per essere un dirigente. Invece, devi semplicemente contribuire ai compiti che possono influenzare i risultati dell'organizzazione.

Il lavoro della conoscenza dovrebbe essere misurato in base ai risultati piuttosto che alla quantità o ai costi. Se non si può aumentare l'offerta di una risorsa, si deve aumentare la sua resa. L'efficacia è uno degli strumenti più preziosi per aumentare la resa. 

Drucker descrive l'efficacia come un'abitudine. Quindi, è qualcosa che si può imparare e costruire nella propria vita. Fondamentalmente, ci sono cinque abitudini di un dirigente efficace:

1. Capire dove va il tuo tempo. Gestisci sistematicamente questo tempo per essere più efficace.
2. Concentratevi su come potete contribuire ai compiti circostanti. Drucker descrive questo come un contributo verso l'esterno.
3. Costruisci sui punti di forza che già possiedi. Inoltre, capite i punti di forza dei vostri contemporanei e completate questi punti di forza.
4. Dai la priorità ai compiti che avranno l'impatto positivo più significativo sulle tue prestazioni prima di considerare qualsiasi altro compito.
5. Imparate a prendere le decisioni giuste al momento giusto.

StoryShot #2: Conosci il tuo tempo

Il tempo è un fattore limitante significativo per un dirigente efficace. Di conseguenza, i dirigenti efficaci iniziano con il loro tempo piuttosto che con i loro compiti. Essenzialmente, la pianificazione non è mai il primo porto di chiamata per i dirigenti efficaci. Invece, un dirigente efficace inizia considerando dove andrà il suo tempo.

Puoi iniziare a gestire efficacemente il tuo tempo tagliando le richieste di tempo che sono improduttive. Per risolvere questo problema, scelgono di assegnare il loro tempo alle unità continue più grandi possibili. L'autore raccomanda un processo in tre fasi per iniziare a implementare il tempo efficace nel tuo lavoro.

Passo 1 - Registrazione del tempo

Il primo passo quando si cerca di adottare l'efficacia esecutiva è quello di registrare il proprio uso del tempo. Il modo più semplice per farlo è usare un registro del tempo. Non dovreste però registrare questo tempo dopo aver completato il compito. Invece, cercate di usare registri in tempo reale del vostro tempo. Questo permetterà al registro del tempo di essere più accurato e meno dipendente dalla tua memoria. Questo registro del tempo dovrebbe guidare efficacemente la tua gestione del tempo.

Passo 2 - Gestire il tempo

La gestione del tempo vi permette di eliminare le attività in cui passate molto tempo e che non sono produttive. Se la produttività della vostra azienda non cambierebbe se eliminaste una specifica attività, allora dovreste eliminare questo compito. Ci saranno anche compiti che altre persone potrebbero fare altrettanto bene o addirittura meglio di voi. Con questi compiti, delegateli ad altri in modo da potervi concentrare sui compiti più critici.

Diverse forme di cattiva gestione possono portare allo spreco di tempo. In primo luogo, un'insufficiente lungimiranza può far sì che il tempo precedentemente sprecato venga nuovamente sprecato. In secondo luogo, una forza lavoro troppo grande aumenterà la quantità di tempo sprecato a interagire piuttosto che a lavorare. Drucker spiega che le persone anziane che spendono più di un decimo per problemi di relazioni umane è un segno che si è in eccesso di personale. Dovreste avere nel vostro team solo individui le cui conoscenze e abilità sono richieste per il lavoro quotidiano. Qualsiasi lavoro extra può essere affrontato attraverso contratti a breve termine. In terzo luogo, un eccesso di riunioni significa che il lavoro non viene mai fatto. Le riunioni sono spesso associate a riunioni di follow-up e ulteriori discussioni sulla riunione. Quindi, le riunioni dovrebbero essere un'eccezione piuttosto che una regola. Infine, la scarsa comunicazione facilita il malfunzionamento delle informazioni. Pertanto, Drucker suggerisce di essere sempre ben preparati per una riunione. 

"La cosa più importante nella comunicazione è ascoltare ciò che non viene detto".

- Peter Drucker

Passo 3 - Consolidare il tempo

Dopo aver gestito efficacemente il proprio tempo, è necessario consolidare il tempo in cui si può essere più produttivi. Questi tempi dovrebbero essere facilmente disponibili e sotto il controllo del dirigente. Drucker offre diversi consigli per consolidare il tempo discrezionale:

• Lavorare a casa un giorno alla settimana.
• Programmate tutto il lavoro operativo in due giorni alla settimana. Poi, mettete da parte le mattine dei giorni rimanenti per i problemi più importanti.
• Programmare un periodo di lavoro giornaliero a casa al mattino.

StoryShot #3: Cosa posso contribuire?

Affinché un'azienda abbia successo, deve avere buone prestazioni in tre aree principali. In primo luogo, l'organizzazione deve ottenere risultati diretti. Molti dirigenti si concentrano verso il basso. Essenzialmente, sono più occupati dallo sforzo che dai risultati. Quindi, i dirigenti cadono nella trappola di preoccuparsi di ciò che gli altri devono loro. Sottolineare l'autorità verso il basso ti farà diventare il subordinato. In secondo luogo, l'organizzazione deve costruire efficacemente dei valori e la loro affermazione tra la forza lavoro. Se la vostra organizzazione non rappresenta nulla, allora state incoraggiando la disorganizzazione e la paralisi. Infine, la volontà di costruire e sviluppare le persone per il futuro. Le vostre decisioni di oggi devono rinnovare il vostro capitale umano.

Relazioni umane

Un modo in cui i dirigenti efficaci sfruttano le giuste relazioni umane è attraverso il loro contributo. Le relazioni umane efficaci hanno meno a che fare con l'avere un talento per le persone. Invece, ha più a che fare con il concentrarsi sui loro contributi al loro lavoro e alle loro relazioni di lavoro. Drucker delinea quattro fattori che caratterizzano le relazioni umane.

1. Comunicazioni - I subordinati sono meno propensi a recepire le informazioni se il loro superiore si sforza troppo di far passare il punto. In questi casi, il subordinato sentirà ciò che si aspetta di sentire piuttosto che la realtà. Invece, permettete ai vostri subordinati di riempire le lacune e di assumersi la responsabilità.
2. Lavoro di squadra - Concentrarsi sul contributo permette alla vostra comunicazione di diventare orizzontale piuttosto che verticale. Questo rende il lavoro di squadra molto più facile. 
3. Autosviluppo - Concentrarsi sul contributo vi permetterà di considerare come potete migliorare. 
4. Sviluppo degli altri - I dirigenti che si concentrano sul contributo incoraggeranno gli altri a svilupparsi. Questo perché i dirigenti efficaci stabiliscono degli standard che richiedono l'eccellenza.

Riunioni efficaci

Anche quando avete massimizzato il vostro tempo, le riunioni rimarranno una parte sostanziale del tempo di lavoro di un dirigente efficace. Come dirigente efficace, si dovrebbe capire quale dovrebbe essere lo scopo della riunione. Questo scopo dovrebbe essere comunicato al personale prima delle riunioni per preparare la forza lavoro ad un argomento specifico. I dirigenti efficaci mantengono le riunioni strutturate e non usano questo tempo come un'opportunità per fare brainstorming con i colleghi. Dovresti concludere le riunioni efficaci mettendo in relazione i risultati della riunione con lo scopo iniziale della riunione.

StoryShot #4: Rendere la forza produttiva

Costruire sui punti di forza

La produttività e i risultati non possono essere costruiti sulle debolezze. Pertanto, i dirigenti efficaci devono fare uso di tutti i punti di forza disponibili. Questo include i punti di forza dei vostri collaboratori e superiori. I punti di forza offrono opportunità reali e possono rendere irrilevanti le debolezze della vostra squadra. Pertanto, cercate di massimizzare i punti di forza della vostra squadra piuttosto che minimizzare le debolezze. Evitare le debolezze vi lascerà solo con risultati mediocri, dato che quelli di maggior successo spesso hanno anche forti debolezze. Per avere veramente successo, dovete diventare estremamente forti in un'area a scapito di altre aree meno critiche.

Personale efficace

Generalmente, i dirigenti più efficaci e d'impatto costruiscono squadre in cui non sono vicini ai loro colleghi immediati. Dovreste scegliere i vostri colleghi in base a ciò che possono fare piuttosto che alle loro simpatie e antipatie. Drucker descrive questo come la ricerca della performance piuttosto che della conformità. Nonostante questo, non si dovrebbe sperare di trovare un genio per ogni posizione. Spesso questo è impossibile, e un'alternativa migliore è fare in modo che persone comuni raggiungano prestazioni non comuni. Quindi, come con se stessi, si dovrebbe essere disposti ad accettare colleghi con debolezze. Finché hanno punti di forza nelle aree desiderabili, sono un'opzione soddisfacente per il lavoro. Allo stesso modo, gli individui che sono costantemente sottoperformanti dovrebbero essere lasciati andare. Devi essere spietato per mantenere l'efficacia della tua squadra.

Peter Drucker offre quattro regole per il personale con la forza in mente:

1. Un lavoro che ha sconfitto due o tre uomini in successione dovrebbe essere ripensato.
2. Rendi esigenti tutti i lavori della tua organizzazione.
3. Assumere le persone in base a ciò che possono fare piuttosto che a ciò che il lavoro richiede.
4. Accettare le debolezze delle persone per sfruttare i loro punti di forza.

Oltre ad essere accettati da coloro che lavorano con voi, dovete anche essere accettati da voi stessi. Cercate di essere voi stessi sul posto di lavoro. Inoltre, guardate il vostro rendimento e identificate i modelli alla base del successo e del fallimento. Raddoppiate le aree in cui avete ottenuto buoni risultati e delegate di più il lavoro in cui sembrate fallire.

StoryShot #5: Prima le cose importanti

I dirigenti efficaci si concentrano prima sui compiti più critici. Inoltre, fanno solo una cosa alla volta. Chiedetevi: "Se non lo facessimo già, lo faremmo ora"? Se la tua risposta a questa domanda non è un chiaro sì, allora dovresti rapidamente abbandonare o ritardare questa attività.

Ci saranno sempre più compiti produttivi per domani che tempo per farli. Inoltre, ci saranno sempre più opportunità di quante siano le persone capaci di coglierle. Pertanto, dovete imparare a stabilire delle priorità in modo da poter completare i compiti che hanno il maggiore impatto. Dovete evitare che le pressioni del lavoro scelgano i compiti a cui dare la priorità e prendere la decisione come dirigente.

Peter Drucker non raccomanda però di stabilire delle priorità. Un approccio più difficile, ma più gratificante, è quello di fissare le posteriorità. Essenzialmente, si dovrebbe decidere quali compiti non affrontare. 

• Scegliere il futuro rispetto al passato.
• Concentrarsi sull'opportunità piuttosto che sul problema.
• Scegliete la vostra direzione piuttosto che salire sul carrozzone.
• Puntate in alto per qualcosa che farà la differenza piuttosto che essere sicuri.

StoryShot #6: Gli elementi del processo decisionale

"Se non c'è impegno, ci sono solo promesse e speranze; ma nessun progetto".

- Peter Drucker

I dirigenti efficaci cercano di prendere solo alcune decisioni essenziali al massimo livello di comprensione concettuale.

Peter Drucker delinea cinque elementi del processo decisionale di un dirigente efficace:

1. In primo luogo, dovete identificare se la situazione è comune o un evento unico. Se la situazione è familiare, dovreste affrontarla sulla base di una serie di regole o principi aziendali. 
2. Decidete cosa vogliono ottenere le vostre decisioni. Inoltre, considerate le condizioni che le vostre decisioni devono soddisfare per raggiungere questi risultati. Queste condizioni sono chiamate condizioni limite. Più concisamente sono definite le condizioni limite, più è probabile che le vostre decisioni siano efficaci.
3. Spesso dovrete scendere a compromessi quando prendete delle decisioni. Pertanto, assicuratevi di iniziare il processo decisionale considerando ciò che è giusto piuttosto che ciò che è accettabile. Iniziare con ciò che è giusto vi permetterà di identificare il compromesso giusto e sbagliato quando si tratta di questo.
4. Converti la tua decisione in azione inserendo degli impegni nel tuo processo decisionale.
5. Incorporare il feedback nel vostro processo decisionale. Per esempio, Peter Drucker raccomanda un test continuo accompagnato da rapporti e cifre. 

StoryShot #7: Decisioni efficaci

Una decisione è sempre una scelta tra alternative. La maggior parte delle persone usa le opinioni come punto di partenza. Perciò, chiedono loro di cercare i fatti come cercheranno quelli che sostengono la loro opinione. Dovendo adottare questo approccio, dovreste incoraggiare le opinioni. Costringete coloro che esprimono un'opinione ad assumersi la responsabilità di identificare il livello di prove necessarie per sostenere questa affermazione. Poi, i fatti dovrebbero essere ricercati per vedere se questo livello di prove può essere ottenuto.

Come dirigente efficace, non si dovrebbe prendere una decisione se non c'è stato disaccordo. Le decisioni efficaci vengono prese quando i punti di vista contrastanti si sono scontrati e le alternative sono state soppesate l'una con l'altra. In questo modo, i dirigenti efficaci non dovrebbero mai essere decisori intuitivi. Inoltre, prima di prendere una decisione, bisogna sempre chiedersi se la decisione è necessaria. A volte l'alternativa, non fare nulla, è un'opzione più valida.

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