The E-Myth Revisited Resumen y más | Michael Gerber

Por qué la mayoría de las pequeñas empresas no funcionan y qué hacer al respecto

La vida es muy ajetreada. Tiene El Mito de la Emisión revisado ¿ha estado en su lista de lecturas? Conozca ahora las claves.

Estamos arañando la superficie en El Mito de la Emisión revisado resumen. Si aún no tiene el popular libro de Micheal E. Gerber sobre gestión y espíritu empresarial, solicítelo aquí o consiga el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.

Introducción

¿Se ha preguntado alguna vez por qué el 80% de las pequeñas empresas fracasan en los cinco primeros años? El Mito de la Emisión revisado explica el misterio. Todo empieza con un mito: el Mito del Emprendedor (E-Myth), que da por sentado que cualquiera que ponga en marcha un negocio es un emprendedor. Pero la realidad dista mucho de esto.

 El libro le guía a través de los pasos en la vida de un negocio. También muestra cómo aplicar las lecciones de la franquicia a cualquier negocio. Michael Gerber traza una línea crucial entre trabajar en su empresa y trabajar en ello. A medida que avance por el libro, aprenderá a superar los obstáculos y alcanzar el éxito a largo plazo. Gerber ofrece valiosos consejos sobre cómo eludir las trampas ordinarias y escalar sus empresas. 

Repasemos los puntos clave, las ideas y las estrategias para un negocio de éxito a largo plazo. 

Escuche el resumen en audiolibro de The E-Myth Revisited

Acerca de Michael Gerber

Michael Gerber es un autor estadounidense y fundador de Michael E. Gerber Companies. Dirige una empresa de formación en habilidades empresariales con sede en Carlsbad, California. Inc. Magazine le llama "El gurú mundial #1 de la pequeña empresa". 

Gerber comenzó su andadura hace más de 40 años, atendiendo una importante necesidad en el mercado de las pequeñas empresas. Su empresa ha ayudado a innumerables negocios a convertirse en empresas de talla mundial.

Gerber es autor de 28 libros de coaching y 19 libros de E-Myth Vertical con expertos del sector. Su Habitación de ensueño es un lugar al que acuden los futuros empresarios para descubrir cómo hacer realidad sus sueños. 

StoryShot #1: Entender un negocio no significa que se entiendan negocios similares

El E-Myth es el mito del empresario. El mito dice que si sabes cómo hace su trabajo técnico una empresa, entenderás cualquier negocio que lo haga. Esta falsa suposición es la causa principal de varios fracasos empresariales. Gerber describe la "convulsión empresarial" como el momento en que los trabajadores deciden convertirse en su propio jefe. 

En esta fase, los empresarios pueden sentirse abrumados por el entusiasmo y el idealismo. Se centran en las habilidades técnicas, asumiendo que garantizan el éxito empresarial, subestimando su complejidad. 

Muchos empresarios caen en la trampa de trabajar "en" su empresa en lugar de "en" su empresa. A menudo, no disponen de sistemas o procesos claros, se ven consumidos por las tareas cotidianas, trabajan muchas horas y llevan varios sombreros. Este enfoque de microgestión limita su capacidad de ampliar, crecer y alcanzar el éxito a largo plazo.

StoryShot #2: Los empresarios poseen una mezcla de tres personalidades contradictorias

Todos los que se dedican a los negocios tienen una combinación de tres personalidades: el empresario, el gestor y el técnico. Pueden surgir problemas con estos tres roles, ya que entran continuamente en conflicto entre sí. 

1. El Emprendedor: Esta parte se asocia con ser una personalidad visionaria y creativa. Los emprendedores ansían el control.
2. El directivo: Los directivos son pragmáticos e hipercentrados en la planificación, el orden y la previsibilidad. Su personalidad de directivo ansía el orden.
3. El técnico: El técnico se caracteriza por hacer y trastear.

Estas personalidades no aparecerán en proporciones iguales. Así que, a veces, ciertas personalidades pueden dominar en detrimento de otras. El típico propietario de una pequeña empresa es sólo un 10 por ciento empresario, un 20 por ciento gerente y un 70 por ciento técnico.

Muchos propietarios de pequeñas empresas inician sus actividades predominantemente como técnicos. Los empresarios ponen en marcha negocios basados en sus habilidades, como la panadería, la fontanería o el diseño gráfico. Pero, para crear una empresa de éxito, los empresarios necesitan equilibrar las tres personalidades. Un emprendedor debe aportar visión e innovación, un gestor debe ser organizado y un técnico debe saber lo que hace. No podrá ampliar su negocio de forma eficaz si descuida alguna de estas personalidades.

StoryShot #3: Haz lo que tu negocio necesita

La mayoría de las empresas se dirigen en función de lo que quiere el propietario en lugar de lo que necesita la empresa. Hacer lo que uno quiere en lugar de lo que la empresa necesita arruinará el negocio. Este error suele asociarse a la entrada en la fase de personalidad del técnico. 

Una empresa tiene tres fases de crecimiento: 

• infancia, 
• adolescencia, 
• y madurez.

En la fase inicial, el empresario debe ser un maestro malabarista. Dirige todas las partes de la empresa. Esta etapa termina en cuanto el propietario se da cuenta de que la empresa debe hacer una transición y evolucionar para sobrevivir. Esta transición suele ser extremadamente peligrosa.

Toda empresa adolescente llega a un punto en el que supera su zona de confort. Es una zona segura en la que los empleados se sienten en control. Prepararse para el crecimiento es la clave para convertirse en una empresa madura. Esta preparación requiere formarse. Cuando su empresa crezca, sus cimientos y su estructura podrán soportar el peso adicional. 

Una empresa madura se diferencia de una empresa adolescente en que empieza de otra manera. Se basa en construir algo que funcione sin depender únicamente de ti. Esto significa que las empresas maduras empiezan realmente como empresas maduras. Desde el principio, entienden lo que se necesita para llegar a donde quieren estar. 

StoryShot #4: Pide ayuda cuando la necesites

La fase de adolescencia empresarial empieza cuando decides buscar ayuda técnica. Cuando se carece de experiencia en un área específica, es posible que se necesite la experiencia de otra persona. En esta fase, una empresa pasa del caos a la estructura, convirtiéndose en escalable.

Los empresarios suelen llevar muchos sombreros y hacer muchas cosas ellos mismos en las primeras etapas. Se ocupan de todos los aspectos de la empresa, desde las operaciones hasta el marketing y las finanzas. Sin embargo, a medida que la empresa crece, este enfoque se vuelve insostenible e impide una mayor expansión. 

El problema más común asociado a esta etapa es la gestión por abdicación. En esta posición, el propietario delega tareas en los empleados pero descuida la supervisión del proyecto. Una vez desbordado, el propietario debe reanudar los malabarismos con las tareas cuando los empleados tienen dificultades. La solución a este problema es involucrar la personalidad de su gestor.

StoryShot #5: Busque soluciones cuando su negocio crezca más allá de sus capacidades

Tu zona de confort es el límite en el que te sientes seguro de tus capacidades como empresario. Estos límites pueden variar en función de tu mezcla de las tres personalidades. 

• Si eres técnico, tu límite está en lo que puedes hacer tú mismo. 
• Si es usted directivo, su límite está relacionado con el número de técnicos que puede supervisar eficazmente. 
• Si eres empresario, tu límite está relacionado con el número de directivos con los que puedes relacionarte para perseguir tu visión.

Una vez que su negocio supera el control de su carga de trabajo, surgen tres soluciones:

1. Volver a ser pequeño - Volver a ser un negocio operado por un técnico, es decir, la infancia empresarial.
2. Ir a por todas: hacer crecer el negocio hasta que acabe autodestruyéndose por su propio impulso.
3. Supervivencia adolescente - Adaptarse y cambiar para satisfacer las necesidades crecientes de su empresa.

El enfoque más importante como propietario de un negocio es mantenerse educado con un plan claro.

StoryShot #6: Lograr estabilidad y control mediante la integración sistemática

En el modelo de Gerber, una empresa madura es aquella que ha alcanzado una fase de estabilidad y control. Ha establecido sistemas, procesos y pasos claros orientados a objetivos. Durante esta etapa, la empresa tiene un sentido de propósito y dirección, y sabe cómo avanzar. 

La clave para superar esta etapa es tener una mentalidad empresarial. En esta perspectiva, el cliente es lo primero, no la visión empresarial. Se desplaza la atención de las operaciones internas a la dinámica del mercado y las demandas de los clientes.

Una empresa madura tiene el control y sabe cuál es el siguiente paso necesario para llegar a donde quiere. Esta fase de la empresa requiere que aproveches tu perspectiva empresarial. No se trata de empezar con una imagen del negocio que se va a crear. Se trata más bien del cliente, para el que se está creando el negocio. La perspectiva empresarial ve el negocio como una red de partes integradas. Estos componentes se combinan para producir un resultado deseado y planificado de antemano. 

StoryShot #7: Vender el modelo de negocio

Los empresarios deben vender el modelo de negocio, no sólo productos o servicios. Esto implica vender productos y servicios además del propio modelo de negocio. El mero hecho de tener un buen producto o servicio no garantiza el éxito automático ni clientes. A menudo creen que si tienen un buen producto o servicio, los clientes vendrán automáticamente y el negocio prosperará. Pero éste es un enfoque erróneo.

En lugar de pensar como propietarios de empresas, piensen como promotores de franquicias. Los franquiciados potenciales pueden comprar un modelo de negocio replicable y escalable a los promotores de franquicias. Los modelos de negocio que utilizan son atractivos, predecibles y fáciles de reproducir. 

Los empresarios deben enfocar sus negocios con la misma mentalidad. Al desarrollar sistemas, procesos y procedimientos, deben documentarlos y asegurarse de que pueden reproducirse. Los sistemas deben abarcar el marketing, las ventas, las operaciones, el servicio al cliente y mucho más. 

Tomando a Ray Croc como ejemplo, fue crucial para el crecimiento de McDonald's como empresa. Ray se dio cuenta de que la hamburguesa no era su producto, sino McDonald's. En lugar de centrarse en vender hamburguesas, aprovechó ese conocimiento para vender franquicias. Por eso McDonald's se autodenomina la pequeña empresa con más éxito del mundo. McDonald's ha creado un modelo a imitar por las pequeñas empresas.

Clasificación

Valoramos El Mito de la Emisión revisado 4.1/5.

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