The E-Myth Revisited Resumen y más | Michael Gerber

Por qué la mayoría de las pequeñas empresas no funcionan y qué hacer al respecto

La vida es muy ajetreada. Tiene El Mito de la Emisión revisado ¿ha estado en su lista de lecturas? Conozca ahora las claves.

Estamos arañando la superficie en El Mito de la Emisión revisado resumen. Si aún no tiene el popular libro de Micheal E. Gerber sobre gestión y espíritu empresarial, solicítelo aquí o consiga el audiolibro gratis para conocer los detalles más jugosos.

Introducción

¿Se ha preguntado alguna vez por qué el 80% de las pequeñas empresas fracasan en los cinco primeros años? El Mito de la Emisión revisado explica el misterio. Todo empieza con un mito: el Mito del Emprendedor (E-Myth), que da por sentado que cualquiera que ponga en marcha un negocio es un emprendedor. Pero la realidad dista mucho de esto.

 El libro le guía a través de los pasos en la vida de un negocio. También muestra cómo aplicar las lecciones de la franquicia a cualquier negocio. Michael Gerber traza una línea crucial entre trabajar en su empresa y trabajar en ello. A medida que avance por el libro, aprenderá a superar los obstáculos y alcanzar el éxito a largo plazo. Gerber ofrece valiosos consejos sobre cómo eludir las trampas ordinarias y escalar sus empresas. 

Repasemos los puntos clave, las ideas y las estrategias para un negocio de éxito a largo plazo. 

Escuche el resumen en audiolibro de The E-Myth Revisited

Acerca de Michael Gerber

Michael Gerber es un autor estadounidense y fundador de Michael E. Gerber Companies. Dirige una empresa de formación en habilidades empresariales con sede en Carlsbad, California. Inc. Magazine le llama "El gurú mundial #1 de la pequeña empresa". 

Gerber comenzó su andadura hace más de 40 años, atendiendo una importante necesidad en el mercado de las pequeñas empresas. Su empresa ha ayudado a innumerables negocios a convertirse en empresas de talla mundial.

Gerber es autor de 28 libros de coaching y 19 libros de E-Myth Vertical con expertos del sector. Su Habitación de ensueño es un lugar al que acuden los futuros empresarios para descubrir cómo hacer realidad sus sueños. 

StoryShot #1: Entender un negocio no significa que se entiendan negocios similares

El E-Myth es el mito del empresario. El mito dice que si sabes cómo hace su trabajo técnico una empresa, entenderás cualquier negocio que lo haga. Esta falsa suposición es la causa principal de varios fracasos empresariales. Gerber describe la "convulsión empresarial" como el momento en que los trabajadores deciden convertirse en su propio jefe. 

En esta fase, los empresarios pueden sentirse abrumados por el entusiasmo y el idealismo. Se centran en las habilidades técnicas, asumiendo que garantizan el éxito empresarial, subestimando su complejidad. 

Muchos empresarios caen en la trampa de trabajar "en" su empresa en lugar de "en" su empresa. A menudo, no disponen de sistemas o procesos claros, se ven consumidos por las tareas cotidianas, trabajan muchas horas y llevan varios sombreros. Este enfoque de microgestión limita su capacidad de ampliar, crecer y alcanzar el éxito a largo plazo.

StoryShot #2: Los empresarios poseen una mezcla de tres personalidades contradictorias

Todos los que se dedican a los negocios tienen una combinación de tres personalidades: el empresario, el gestor y el técnico. Pueden surgir problemas con estos tres roles, ya que entran continuamente en conflicto entre sí. 

1. El Emprendedor: Esta parte se asocia con ser una personalidad visionaria y creativa. Los emprendedores ansían el control.
2. El directivo: Los directivos son pragmáticos e hipercentrados en la planificación, el orden y la previsibilidad. Su personalidad de directivo ansía el orden.
3. El técnico: El técnico se caracteriza por hacer y trastear.

Estas personalidades no aparecerán en proporciones iguales. Así que, a veces, ciertas personalidades pueden dominar en detrimento de otras. El típico propietario de una pequeña empresa es sólo un 10 por ciento empresario, un 20 por ciento gerente y un 70 por ciento técnico.

Muchos propietarios de pequeñas empresas inician sus actividades predominantemente como técnicos. Los empresarios ponen en marcha negocios basados en sus habilidades, como la panadería, la fontanería o el diseño gráfico. Pero, para crear una empresa de éxito, los empresarios necesitan equilibrar las tres personalidades. Un emprendedor debe aportar visión e innovación, un gestor debe ser organizado y un técnico debe saber lo que hace. No podrá ampliar su negocio de forma eficaz si descuida alguna de estas personalidades.

StoryShot #3: Haz lo que tu negocio necesita

La mayoría de las empresas se dirigen en función de lo que quiere el propietario en lugar de lo que necesita la empresa. Hacer lo que uno quiere en lugar de lo que la empresa necesita arruinará el negocio. Este error suele asociarse a la entrada en la fase de personalidad del técnico. 

Una empresa tiene tres fases de crecimiento: 

• infancia, 
• adolescencia, 
• y madurez.

En la fase inicial, el empresario debe ser un maestro malabarista. Dirige todas las partes de la empresa. Esta etapa termina en cuanto el propietario se da cuenta de que la empresa debe hacer una transición y evolucionar para sobrevivir. Esta transición suele ser extremadamente peligrosa.

Toda empresa adolescente llega a un punto en el que supera su zona de confort. Es una zona segura en la que los empleados se sienten en control. Prepararse para el crecimiento es la clave para convertirse en una empresa madura. Esta preparación requiere formarse. Cuando su empresa crezca, sus cimientos y su estructura podrán soportar el peso adicional. 

Una empresa madura se diferencia de una empresa adolescente en que empieza de otra manera. Se basa en construir algo que funcione sin depender únicamente de ti. Esto significa que las empresas maduras empiezan realmente como empresas maduras. Desde el principio, entienden lo que se necesita para llegar a donde quieren estar. 

StoryShot #4: Pide ayuda cuando la necesites

La fase de adolescencia empresarial empieza cuando decides buscar ayuda técnica. Cuando se carece de experiencia en un área específica, es posible que se necesite la experiencia de otra persona. En esta fase, una empresa pasa del caos a la estructura, convirtiéndose en escalable.

Los empresarios suelen llevar muchos sombreros y hacer muchas cosas ellos mismos en las primeras etapas. Se ocupan de todos los aspectos de la empresa, desde las operaciones hasta el marketing y las finanzas. Sin embargo, a medida que la empresa crece, este enfoque se vuelve insostenible e impide una mayor expansión. 

El problema más común asociado a esta etapa es la gestión por abdicación. En esta posición, el propietario delega tareas en los empleados pero descuida la supervisión del proyecto. Una vez desbordado, el propietario debe reanudar los malabarismos con las tareas cuando los empleados tienen dificultades. La solución a este problema es involucrar la personalidad de su gestor.

StoryShot #5: Busque soluciones cuando su negocio crezca más allá de sus capacidades

Tu zona de confort es el límite en el que te sientes seguro de tus capacidades como empresario. Estos límites pueden variar en función de tu mezcla de las tres personalidades. 

• Si eres técnico, tu límite está en lo que puedes hacer tú mismo. 
• Si es usted directivo, su límite está relacionado con el número de técnicos que puede supervisar eficazmente. 
• Si eres empresario, tu límite está relacionado con el número de directivos con los que puedes relacionarte para perseguir tu visión.

Una vez que su negocio supera el control de su carga de trabajo, surgen tres soluciones:

1. Volver a ser pequeño - Volver a ser un negocio operado por un técnico, es decir, la infancia empresarial.
2. Ir a por todas: hacer crecer el negocio hasta que acabe autodestruyéndose por su propio impulso.
3. Supervivencia adolescente - Adaptarse y cambiar para satisfacer las necesidades crecientes de su empresa.

El enfoque más importante como propietario de un negocio es mantenerse educado con un plan claro.

StoryShot #6: Lograr estabilidad y control mediante la integración sistemática

En el modelo de Gerber, una empresa madura es aquella que ha alcanzado una fase de estabilidad y control. Ha establecido sistemas, procesos y pasos claros orientados a objetivos. Durante esta etapa, la empresa tiene un sentido de propósito y dirección, y sabe cómo avanzar. 

La clave para superar esta etapa es tener una mentalidad empresarial. En esta perspectiva, el cliente es lo primero, no la visión empresarial. Se desplaza la atención de las operaciones internas a la dinámica del mercado y las demandas de los clientes.

Una empresa madura tiene el control y sabe cuál es el siguiente paso necesario para llegar a donde quiere. Esta fase de la empresa requiere que aproveches tu perspectiva empresarial. No se trata de empezar con una imagen del negocio que se va a crear. Se trata más bien del cliente, para el que se está creando el negocio. La perspectiva empresarial ve el negocio como una red de partes integradas. Estos componentes se combinan para producir un resultado deseado y planificado de antemano. 

StoryShot #7: Vender el modelo de negocio

Los empresarios deben vender el modelo de negocio, no sólo productos o servicios. Esto implica vender productos y servicios además del propio modelo de negocio. El mero hecho de tener un buen producto o servicio no garantiza el éxito automático ni clientes. A menudo creen que si tienen un buen producto o servicio, los clientes vendrán automáticamente y el negocio prosperará. Pero éste es un enfoque erróneo.

En lugar de pensar como propietarios de empresas, piensen como promotores de franquicias. Los franquiciados potenciales pueden comprar un modelo de negocio replicable y escalable a los promotores de franquicias. Los modelos de negocio que utilizan son atractivos, predecibles y fáciles de reproducir. 

Los empresarios deben enfocar sus negocios con la misma mentalidad. Al desarrollar sistemas, procesos y procedimientos, deben documentarlos y asegurarse de que pueden reproducirse. Los sistemas deben abarcar el marketing, las ventas, las operaciones, el servicio al cliente y mucho más. 

Tomando a Ray Croc como ejemplo, fue crucial para el crecimiento de McDonald's como empresa. Ray se dio cuenta de que la hamburguesa no era su producto, sino McDonald's. En lugar de centrarse en vender hamburguesas, aprovechó ese conocimiento para vender franquicias. Por eso McDonald's se autodenomina la pequeña empresa con más éxito del mundo. McDonald's ha creado un modelo a imitar por las pequeñas empresas.

StoryShot #8: Trabajo En Su negocio, no En En

Muchos propietarios de pequeñas empresas se ven atrapados en una excesiva implicación operativa. Se ven atrapados en el día a día, llevando múltiples sombreros y siempre apagando fuegos. La productividad a corto plazo puede obstaculizar el éxito a largo plazo y los esfuerzos de sostenibilidad.

"Trabaje en su negocio, no en él". Para crear un sistema eficaz, los empresarios tienen que dejar de implicarse constantemente. Tienen que estandarizar procedimientos, documentar tareas y crear directrices. 

Los sistemas ayudan a los empresarios a delegar tareas, capacitar a los empleados y garantizar la calidad y la coherencia. De este modo, el empresario puede dedicar su tiempo a las cosas que le apasionan, como la planificación estratégica, el marketing y el análisis financiero. 

Este mantra significa que tu negocio y tu vida personal deben ser entidades completamente separadas. Tu propósito en la vida debe ser servir a tu vida más que a tu negocio. La mejor forma de adoptar este enfoque es imaginar que tu negocio es simplemente un prototipo de otros 5.000 como él. No tienes que hacer de tu negocio tu vida fingiendo que es una franquicia. El pensamiento de franquicia impulsa el desarrollo de sistemas para empleados, proveedores, prestamistas y clientes. 

StoryShot #9: Desarrolle su negocio mediante la innovación, la cuantificación y la orquestación

Desarrollar un negocio de éxito requiere innovación, cuantificación y orquestación. Las empresas pueden ser más eficientes, adaptables y centradas en el cliente siguiendo estos principios.  

Innovación

Innovar, medir el rendimiento y crear sistemas eficaces ayudará a los empresarios a crecer. La innovación de su empresa no tiene por qué ser cara ni complicada. Debe ser un enfoque alternativo y más eficaz. Los enfoques innovadores dan prioridad a la perspectiva del cliente. Pregúntese: "¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?" Sus cambios deben facilitarle las cosas en lugar de complicárselas. Los cambios empresariales que complican las cosas son complicaciones, no innovaciones. 

Cuantificación

La cuantificación es necesaria para medir la innovación. Utilice la cuantificación para determinar si la innovación funciona o fracasa. Por ejemplo, cuantificando cuántos clientes tiene al día o cuántas personas preguntan por los precios. Pensar en su negocio en términos de números le permitirá saber dónde está y hacia dónde va.

Orquestación

La orquestación consiste en eliminar la capacidad de los empleados para tomar decisiones independientes en el nivel operativo de una empresa. De este modo, la empresa puede mantener el control sobre sus operaciones y asegurarse de que todo funciona de acuerdo con un plan o conjunto de normas predeterminado. Este control y previsibilidad pueden ayudar a crear una experiencia coherente para los clientes, lo que puede ser beneficioso para crear una franquicia de éxito. El sistema debe estar diseñado para ofrecer siempre a los clientes lo que desean, lo que puede ayudar a fidelizarlos y aumentar los ingresos.

StoryShot #10: Desarrolle su propio programa de desarrollo empresarial

Su Programa de Desarrollo Empresarial es el proceso paso a paso para convertir su negocio existente. Concretamente, convertirlo en un modelo perfectamente organizado para miles más como él. Gerber ofrece siete pasos distintos para establecer este programa de desarrollo:

1. Su objetivo principal
2. Su objetivo estratégico
3. Su estrategia organizativa
4. Su estrategia de gestión
5. Su estrategia de personal
6. Su estrategia de marketing
7. Su estrategia de sistemas

Defina "el objetivo principal" de su empresa

Es importante definir el objetivo de su negocio como paso fundamental para construir una empresa de éxito. Es lo que Gerber denomina tu "Objetivo Principal" y guía tus decisiones, acciones y dirección.

El objetivo principal de su empresa es responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que más valoro?
• ¿Qué tipo de vida quiero?
• ¿En quién quiero convertirme?

Identificar tu objetivo principal consiste en crear activamente tu vida, en lugar de esperar a ver adónde te lleva la vida. Comprende el objetivo de tu empresa y toma decisiones estratégicas alineadas con el tuyo. Un negocio alineado con tu objetivo principal es la clave del éxito empresarial y la sostenibilidad.

StoryShot #11: Las normas de su objetivo estratégico son importantes

Su empresa debe tener un objetivo estratégico claro. Puedes utilizar un "objetivo estratégico" como hoja de ruta que te ayude a mantenerte centrado en lo realmente importante.

Su objetivo estratégico no es un plan de negocios. Por el contrario, es su negocio y debe reflejar su plan de vida. Así pues, su objetivo estratégico se compone de normas. 

• La primera norma es el dinero. Utiliza métricas como los ingresos, los beneficios u otras medidas financieras para fijar objetivos financieros.
• La segunda norma consiste en determinar si merece la pena llevar a cabo su idea. Defina la norma teniendo en cuenta su verdadero producto, no sólo su mercancía. La mercancía es lo que el cliente se lleva en la mano. El producto es lo que el cliente siente al salir de su negocio.

Tener un objetivo estratégico claro ayuda a tomar decisiones informadas y a centrar los esfuerzos. Ofrece dirección y propósito, guiando a las empresas hacia un éxito duradero. Perfeccione su objetivo estratégico estableciendo metas mensurables alineadas con su objetivo principal. 

StoryShot #12: Dar prioridad a las funciones antes que a las personalidades

Crear una estructura sólida es clave para lograr eficacia, escalabilidad y coherencia.

La estructura organizativa de su empresa es uno de los sistemas más importantes. Desarrolle la estructura de su organización basándose en funciones, no en personalidades. A pesar de ello, la mayoría de los empresarios dan prioridad a la personalidad, y el resultado es el caos. Desarrolle un organigrama con las necesidades de la empresa y defina las funciones clave. Intente desvincular al individuo de la función/rol. Utilice los organigramas para alimentar su proceso de creación de prototipos. Documente y codifique las innovaciones importantes para cada función en un Manual de Operaciones. Esto puede incluir cosas como listas de comprobación para diferentes tareas. Una vez completado el manual de operaciones, el empresario puede publicar un anuncio para el puesto e intentar cubrirlo. 

La estructura organizativa puede ayudar a los empresarios a establecer claridad, eficacia y coherencia. Permite una comunicación eficaz, la rendición de cuentas y la escalabilidad. Una buena estructura organizativa crea una base sólida para el crecimiento y el éxito de la empresa.

StoryShot #13: Conozca sus estrategias de personal, marketing y sistemas

En el ámbito de los negocios, tres elementos esenciales desempeñan un papel significativo en la configuración del éxito: las personas, el marketing y los sistemas. Cada uno de estos componentes contribuye al marco general de una empresa próspera.

Personas

El trabajo que haces es un reflejo de cómo eres. Si eres descuidado con el trabajo, entonces estás siendo descuidado por dentro. Del mismo modo, si te retrasas en el trabajo, es que te estás retrasando por dentro. Así que, cuando termines un trabajo, intenta mirar dentro de ti.

Algunas personas perciben el trabajo como algo indeseable y no como una oportunidad de autodescubrimiento. Incluso el trabajo típicamente indeseable ofrece un reflejo de tu carácter personal. Esto también se aplica a la contratación. Busque personas dispuestas a trabajar dentro de su sistema, no personas que crean tener uno mejor.

El propietario típico de una pequeña empresa prefiere a las personas altamente cualificadas porque cree que le facilitan el trabajo. Prefiere la gestión por abdicación a la gestión por delegación. Este no es el enfoque que traerá el éxito. Contrate a personas normales que puedan lograr resultados extraordinarios con el sistema adecuado.

Marketing

Su estrategia de marketing debe girar en torno a sus clientes. Lo que usted quiere no es importante; lo que importa es lo que quiere su cliente. A la hora de comercializar, piense en promesas que ningún competidor se atrevería a hacer. Luego, haga usted mismo esas promesas y cúmplalas. 

La demografía y la psicografía son los dos pilares esenciales que sustentan un programa de marketing de éxito. Se trata de determinar quién es su cliente y por qué compra lo que compra. No hay ninguna función o puesto dentro de la empresa que esté libre de hacerse preguntas de marketing.

Sistemas

Existen tres tipos principales de sistemas empresariales: 

• Sistemas físicos: Incluye activos físicos como el espacio empresarial, el hardware, sus fábricas y máquinas.
• Sistemas blandos: Incluye ideas y procesos empresariales.
• Sistemas de información: Información sobre cómo interactúan los dos sistemas. Incluye control de inventario, previsión de tesorería, informes de ventas, etc. 

StoryShot #14: Dirigir una empresa es como jugar a un juego

Desarrollar y mantener una empresa es como un juego. Gerber utiliza la analogía de un juego para explicar el proceso de desarrollo y mantenimiento de una empresa. El concepto de juego puede ayudarle a comprender la dinámica, los retos y las estrategias empresariales.  

A cada jugador, o miembro del equipo, hay que recordarle el juego constantemente. Tiene que tener sentido, debe ser divertido de vez en cuando y no se puede jugar siempre al mismo juego. También debes elegir juegos con formas específicas de ganar sin que se acabe. No esperes que un solo juego sea autosuficiente durante toda tu carrera empresarial. Esté dispuesto a elegir otros juegos y deje claras las instrucciones de este nuevo juego a los miembros de su equipo. 

Es importante entender y responder a la competencia en el mercado. Hay que conocer a los competidores, diferenciarse y desarrollar estrategias para ganar. Al igual que los juegos, las empresas se enfrentan a retos que deben superarse mediante la resolución creativa de problemas.

The E-Myth Revisited Resumen y análisis final

El Mito de la Emisión revisado es una guía práctica para propietarios de pequeñas empresas. Desafía los mitos empresariales más comunes. A lo largo del libro, aprenderá a distinguir entre trabajar en un negocio y trabajar en él. El mito E-M es que los empresarios fracasan por dar prioridad a las habilidades técnicas sobre lo esencial.

Tras un análisis exhaustivo de "The E-Myth Revisited", he aquí las ideas clave: 

• La innovación, la cuantificación y la orquestación son esenciales para el éxito empresarial. Se centran en el cliente, miden el rendimiento e implantan sistemas eficaces.
• Un programa de desarrollo empresarial consta de siete pasos que guían a las empresas en la consecución de sus objetivos.
• Unos objetivos estratégicos claros con metas mensurables conducen a decisiones informadas y esfuerzos centrados. Alinean a las empresas con su propósito e impulsan un éxito duradero.
• Dar prioridad a las funciones sobre las personalidades en las estructuras organizativas garantiza la eficacia, la escalabilidad y la coherencia. 
• Las personas, el marketing y los sistemas son elementos vitales para el éxito empresarial. 
• Dirigir una empresa exige capacidad de adaptación, resolución creativa de problemas y una conciencia constante de los retos.
• Entender un negocio no garantiza entender otros. Los empresarios deben trabajar "en" su negocio, desarrollando procesos claros para el éxito a largo plazo.
• Una empresa madura consigue estabilidad y control mediante la integración sistemática. Vender el modelo de negocio junto con los productos o servicios es clave.

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Clasificación

Valoramos El Mito de la Emisión revisado 4.1/5.

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