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La vida es muy ajetreada. Tiene El Mito de la Emisión revisado ¿ha estado acumulando polvo en su estantería? En su lugar, aprenda ahora algunas de las ideas clave.

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La perspectiva de Michael Gerber

Michael Gerber es un autor estadounidense y fundador de Michael E. Gerber Companies. Esta empresa es una compañía de formación en habilidades empresariales con sede en Carlsbad, California. Inc. Magazine lo llama "el gurú mundial de la pequeña empresa #1". Además, Michael E. Gerber ha escrito 19 libros verticales sobre el E-Myth específicos para cada sector, en coautoría con expertos del sector.

Introducción

El Mito de la Emisión revisado disipa los mitos sobre la creación de un negocio propio. Michael E. Gerber señala cómo las suposiciones comunes, las expectativas e incluso los conocimientos técnicos pueden obstaculizar la gestión de un negocio con éxito. The E-Myth Revisited le guía a través de los pasos en la vida de un negocio. También muestra cómo aplicar las lecciones de la franquicia a cualquier negocio. Gerber establece la distinción vital, a menudo ignorada, entre trabajar en su negocio y trabajar en su negocio.

StoryShot #1: Entender un negocio no significa que se entiendan negocios similares

El Mito E-M es el mito del empresario. Este mito afirma que la comprensión del trabajo técnico de una empresa le permitirá entender cualquier negocio que realice este trabajo técnico. Esta falsa suposición es la causa principal de varios fracasos empresariales. En relación con este punto, Michael Gerber describe lo que él llama la "convulsión empresarial". Esto ocurre cuando los trabajadores deciden convertirse en su propio jefe y crear un negocio en su campo.

StoryShot #2: Las tres personalidades de la gente de negocios

Todos los que se dedican a los negocios son una combinación de tres personas: el empresario, el gestor y el técnico. Pueden surgir problemas con estos tres roles, ya que están continuamente en contacto entre sí. 

1. El emprendedor - Esta parte se asocia con ser una personalidad visionaria y creativa. Los emprendedores anhelan el control.
2. El gestor - Los gestores son pragmáticos y están muy centrados en la planificación, el orden y la previsibilidad. Su personalidad de gerente ansía el orden.
3. El técnico - La última personalidad es la del técnico, que se caracteriza por hacer y trastear.

Cada persona de negocios tendrá una combinación de estas tres personalidades. No aparecerán en proporciones iguales. Así que, a veces, ciertas personalidades pueden dominar en detrimento de otras.

StoryShot #3: Haz lo que tu negocio necesita

La mayoría de las empresas se dirigen en función de lo que el propietario quiere en lugar de lo que la empresa necesita. Su negocio está destinado a la perdición si dirige una empresa haciendo lo que usted quiere en lugar de hacer lo que su negocio necesita. Este error suele estar asociado a la entrada en la fase de personalidad del técnico. 

Una empresa tiene tres fases de crecimiento: infancia, adolescencia y madurez.

En la etapa inicial, el propietario de la empresa debe ser un maestro malabarista. Dirige todas las partes de la empresa. Esta etapa termina tan pronto como el propietario se da cuenta de que el negocio debe hacer una transición y evolucionar para sobrevivir. Esta transición suele ser extremadamente peligrosa, aunque importante, para la empresa.

StoryShot #4: Pide ayuda cuando la necesites

La fase de adolescencia empresarial comienza cuando decides obtener ayuda técnica. Ha decidido que está fuera de su alcance en un área específica y necesita la experiencia o las habilidades que posee otra persona. El problema más común asociado a esta fase es la gestión por abdicación. En esta posición, el propietario entrega las tareas a los empleados y luego se olvida de supervisar estos proyectos. Así, una vez que el empleado se ha visto abrumado, el propietario de la empresa debe tomar el relevo y empezar a hacer malabares con las tareas de nuevo. Gerber explica que la solución a este problema es involucrar la personalidad de su gerente.

StoryShot #5: Busque soluciones cuando su negocio crezca más allá de sus capacidades

Tu zona de confort es el límite en el que te sientes seguro de tus capacidades como empresario. Estos límites pueden variar en función de su mezcla de las tres personalidades. Si eres un técnico, tu límite está relacionado con lo que puedes hacer tú mismo. Si es un gerente, su límite se relaciona con el número de técnicos que puede supervisar eficazmente. Por último, si eres un empresario, tu límite está relacionado con el número de directivos con los que puedes colaborar para llevar a cabo tu visión.

Una vez que su negocio ha crecido más allá de su capacidad para controlar la carga de trabajo, hay tres soluciones:

1. Volver a ser pequeño - Volver a ser un negocio operado por un técnico, es decir, la infancia empresarial.
2. Ir a por todas: hacer crecer el negocio hasta que acabe autodestruyéndose por su propio impulso.
3. Supervivencia adolescente - Adaptarse y cambiar para satisfacer las necesidades crecientes de su empresa.

El enfoque más importante como propietario de un negocio es mantenerse educado con un plan claro.

StoryShot #6: La empresa como red de componentes integrados

Una empresa madura tiene el control y conoce el siguiente paso necesario para llegar a donde quiere. Esta etapa del negocio requiere que se aproveche la perspectiva empresarial. Esto no implica empezar con una imagen del negocio que se va a crear. En su lugar, la perspectiva empresarial se centra en el cliente para el que está creando el negocio. Una persona que adopta la perspectiva empresarial ve la empresa como una red de componentes integrados. Estos componentes se combinan para producir un resultado deseado previamente planificado. 

StoryShot #7: Vender el modelo de negocio

Gerber ofrece el ejemplo de Ray Croc, que fue crucial para el crecimiento de McDonald's como negocio. Ray se dio cuenta de que la hamburguesa no era su producto, sino McDonald's. Utilizó ese conocimiento para vender el modelo de negocio (es decir, las franquicias comerciales) en lugar de vender directamente hamburguesas.

StoryShot #8: Trabaja en tu negocio

Este mantra significa que tu negocio y tu vida personal deben ser entidades completamente separadas. Tu propósito en la vida debe ser servir a tu vida más que a tu negocio. La mejor manera de adoptar este enfoque es imaginar que su negocio es simplemente un prototipo de otros 5.000 como él. Imaginar que está franquiciando su negocio le quitará la presión asociada a hacer de su negocio su vida. Imaginar que su negocio es una franquicia también le empujará a desarrollar sistemas y procesos para los empleados, proveedores, prestamistas y clientes del negocio. 

StoryShot #9: Cómo desarrollar su negocio

Innovación

La innovación de su empresa no tiene por qué ser cara ni complicada. Debe ser un enfoque alternativo y más eficaz. Lo más importante es que los enfoques innovadores casi siempre tienen en cuenta el punto de vista del cliente. Para innovar, pregúntese: "¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?" Sus cambios deben facilitarle las cosas en lugar de complicárselas. Los cambios en la empresa que complican las cosas son más bien complicaciones que innovaciones.

Cuantificación

La cuantificación es necesaria para medir la innovación. Utilice la cuantificación para determinar si la innovación funciona o fracasa. Por ejemplo, cuantificando cuántos clientes tiene al día o cuántas personas preguntan por los precios. Pensar en su negocio en términos de números le permitirá saber dónde está y hacia dónde va.

Orquestación

La orquestación es la eliminación de la discrecionalidad en el nivel operativo de su empresa. Si puedes eliminar la discrecionalidad, entonces puedes ser dueño de tu negocio y mantener el orden. Este orden y dependencia le permiten tener una franquicia. 

StoryShot #10: Desarrolle su propio programa de desarrollo empresarial

Su Programa de Desarrollo de Negocios es el proceso paso a paso a través del cual usted convierte su negocio existente. Concretamente, convertirlo en un modelo perfectamente organizado para otros miles como él. Gerber ofrece siete pasos distintos para establecer este programa de desarrollo:

1. Su objetivo principal
2. Su objetivo estratégico
3. Su estrategia organizativa
4. Su estrategia de gestión
5. Su estrategia de personal
6. Su estrategia de marketing
7. Su estrategia de sistemas

StoryShot #11: El objetivo de su negocio

El objetivo principal de su empresa es responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que más valoro?
• ¿Qué tipo de vida quiero?
• ¿En quién quiero convertirme?

Identificar tu objetivo principal consiste en crear activamente tu vida en lugar de esperar a ver a dónde te lleva la vida.

StoryShot #12: Las normas de su objetivo estratégico

Su objetivo estratégico no es un plan de negocios. Por el contrario, es su negocio y debe reflejar su plan de vida. Así pues, su objetivo estratégico se compone de normas. 

1. La primera norma es el dinero. Establezca objetivos financieros definidos por métricas, como ingresos brutos, beneficios brutos u otra medida financiera.
2. La segunda norma consiste en determinar si su idea merece la pena. Puede definir esta norma considerando su verdadero producto en lugar de su mercancía. La mercancía es lo que el cliente se lleva en la mano. El producto es lo que el cliente siente al salir de su negocio.

StoryShot #13: Funciones más que personalidades

La estructura organizativa de su empresa es uno de los sistemas más importantes. Debería intentar desarrollar la estructura de su organización basándose en las funciones y no en las personalidades. A pesar de ello, la mayoría de los empresarios dan prioridad a la personalidad, y el resultado es el caos. Desarrolle un organigrama con las necesidades de la empresa y defina las funciones clave. Intente desvincular al individuo de la función/rol. Utilice los organigramas para alimentar su proceso de creación de prototipos. Documente y codifique las innovaciones importantes para cada función en un Manual de Operaciones. Esto puede incluir cosas como listas de comprobación para diferentes tareas. Una vez completado el Manual de Operaciones, el propietario de la empresa puede publicar un anuncio para el puesto e intentar cubrirlo. 

StoryShot #14: Sus estrategias de personal, marketing y sistemas

Personas

El trabajo que haces es un reflejo de cómo eres. Si eres descuidado con el trabajo, entonces estás siendo descuidado por dentro. Del mismo modo, si nos retrasamos con nuestro trabajo, entonces estamos retrasados por dentro. Por lo tanto, al completar el trabajo, intenta mirar dentro de ti. Esto también se aplica al trabajo que generalmente se considera indeseable. Gerber cree que no existe el trabajo indeseable. Por el contrario, simplemente hay personas que ven el trabajo como algo indeseable y no como una oportunidad para descubrir quiénes son. Incluso el trabajo típicamente indeseable ofrece un reflejo de su carácter personal. Esto también se aplica a la contratación. Busque personas dispuestas a trabajar dentro de su sistema, no personas que crean tener uno mejor.

Marketing

Su estrategia de marketing debe girar en torno a sus clientes. Lo que usted quiere no es importante; lo que importa es lo que quiere su cliente. A la hora de comercializar, piense en promesas que ningún competidor se atrevería a hacer. Luego, haga usted mismo esas promesas y cúmplalas.

Sistemas

Hay tres tipos principales de sistemas empresariales: sistemas duros, sistemas blandos y sistemas de información. 

Sus sistemas duros incluyen elementos inanimados, como el espacio físico y el hardware que posee su empresa. Por lo tanto, las fábricas y las máquinas forman parte de su sistema duro. En cambio, los sistemas blandos son animados e incluyen las ideas y los procesos empresariales que sustentan la empresa. Por último, los sistemas de información sirven de puente y proporcionan información sobre la interacción entre los otros dos sistemas. Ejemplos de sistemas de información son el control de inventarios, la previsión de tesorería y los informes de ventas. 

Clasificación

Calificamos este libro con un 4,5/5.

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