O E-Myth Revisited - Resumo e mais | Michael Gerber

Por que a maioria das pequenas empresas não funciona e o que fazer a respeito

A vida se agita. Tem O E-Mito Revisitado esteve em sua lista de leitura? Aprenda agora as principais percepções.

Estamos apenas começando a explorar a superfície em O E-Mito Revisitado Resumo. Se você ainda não tem o popular livro de Micheal E. Gerber sobre gerenciamento e empreendedorismo, encomende-o aqui ou obter o audiolivro de graça para aprender os detalhes suculentos.

Introdução

Você já se perguntou por que 80% das pequenas empresas fracassam nos primeiros cinco anos? O E-Mito Revisitado explica o mistério. Tudo começa com um mito - o Mito do Empreendedorismo (E-Myth), que pressupõe que qualquer pessoa que abre uma empresa é um empreendedor. Mas a realidade está longe disso.

 O livro o orienta nas etapas da vida de uma empresa. Ele também mostra como aplicar as lições de franquia a qualquer negócio. Michael Gerber traça uma linha crucial entre trabalhar em sua empresa e seu trabalho em isso. Ao navegar pelo livro, você aprenderá a superar obstáculos e a obter sucesso a longo prazo. Gerber oferece dicas valiosas sobre como evitar as armadilhas comuns e ampliar seus empreendimentos. 

Vamos analisar as principais conclusões, percepções e estratégias para um negócio de longo prazo bem-sucedido. 

Ouça o resumo em audiolivro de O E-Myth Revisited

Sobre Michael Gerber

Michael Gerber é um autor americano e fundador da Michael E. Gerber Companies. Ele dirige uma empresa de treinamento de habilidades empresariais com sede em Carlsbad, Califórnia. A Inc. Magazine o chama de "o guru mundial de pequenas empresas #1". 

A Gerber começou há mais de 40 anos, atendendo a uma necessidade significativa do mercado de pequenas empresas. Sua empresa ajudou inúmeras empresas a se tornarem empresas de classe mundial.

Gerber é autor de 28 livros de treinamento e 19 livros da E-Myth Vertical com especialistas do setor. Suas Quarto dos sonhos é um lugar onde futuros empreendedores descobrem como transformar seus sonhos em realidade. 

StoryShot #1: Entendendo um negócio não significa que você entenderá negócios similares

O E-Myth é o mito do empreendedor. O mito diz que se você souber como uma empresa faz seu trabalho técnico, você entenderá qualquer empresa que o faça. Essa falsa suposição é a principal causa de vários fracassos empresariais. Gerber descreve o "ataque de empreendedorismo" como o momento em que os trabalhadores decidem se tornar seus próprios chefes. 

Nesse estágio, os empreendedores podem ser dominados pela empolgação e pelo idealismo. Eles se concentram nas habilidades técnicas, presumindo que isso garante o sucesso do negócio, subestimando sua complexidade. 

Muitos empreendedores caem na armadilha de trabalhar "em" seus negócios em vez de "nos" negócios. Muitas vezes, eles não têm sistemas ou processos claros, são consumidos pelas tarefas do dia a dia, trabalham muitas horas e usam vários papéis. Essa abordagem de microgerenciamento limita sua capacidade de expandir, crescer e obter sucesso a longo prazo.

StoryShot #2: Os proprietários de empresas possuem uma mistura de três personalidades conflitantes

Todo mundo que entra em um negócio tem uma combinação de três personalidades: o empreendedor, o gerente e o técnico. Podem surgir problemas com essas três funções, pois elas estão sempre em conflito umas com as outras. 

1. O empreendedor: Essa parte está associada a uma personalidade visionária e criativa. Os empreendedores anseiam por controle.
2. O gerente: Os gerentes são pragmáticos e hiperfocados em planejamento, ordem e previsibilidade. Sua personalidade de gerente anseia por ordem.
3. O técnico: O técnico é caracterizado por fazer e consertar.

Essas personalidades não aparecerão em proporções iguais. Portanto, às vezes certas personalidades podem predominar em detrimento de outras. O proprietário típico de uma pequena empresa é apenas 10% empreendedor, 20% gerente e 70% técnico.

Muitos proprietários de pequenas empresas começam seus empreendimentos predominantemente como técnicos. Os empreendedores iniciam negócios com base em suas habilidades, como panificação, encanamento ou design gráfico. Mas, para criar um negócio bem-sucedido, os empreendedores precisam equilibrar as três personalidades. Um empreendedor precisa ter visão e inovação, um gerente precisa ser organizado e um técnico precisa saber o que está fazendo. Não é possível expandir seus negócios de forma eficaz se você negligenciar qualquer uma dessas personalidades.

StoryShot #3: Faça o que sua empresa precisa

A maioria das empresas é administrada com base no que o proprietário deseja, e não no que a empresa precisa. Fazer o que você quer, em vez de fazer o que sua empresa precisa, arruinará seu negócio. Esse erro geralmente está associado à entrada na fase de personalidade técnica. 

Uma empresa tem três fases de crescimento: 

• infância, 
• adolescência, 
• e maturidade.

No estágio de infância, o proprietário da empresa deve ser um mestre em malabarismos. Ele está administrando todas as partes da empresa. Esse estágio termina assim que o proprietário percebe que a empresa precisa fazer a transição e evoluir para sobreviver. Essa transição costuma ser extremamente perigosa.

Toda empresa adolescente chega a um ponto em que ultrapassa sua zona de conforto. É uma zona segura em que os funcionários se sentem no controle. Preparar-se para o crescimento é a chave para se tornar uma empresa madura. Essa preparação exige que você se instrua. Quando sua empresa crescer, sua base e estrutura poderão suportar o peso extra. 

Uma empresa madura é diferente de uma empresa adolescente porque começa de forma diferente. Ela se baseia na criação de algo que funcione sem depender apenas de você. Isso significa que as empresas maduras realmente começam como empresas maduras. Desde o início, elas entendem o que é necessário para chegar onde querem. 

StoryShot #4: Peça ajuda quando precisar

A fase da adolescência empresarial começa quando você decide obter ajuda técnica. Quando você não tem experiência em uma área específica, pode precisar da experiência de outra pessoa. Nessa fase, uma empresa passa do caos para a estrutura, tornando-se escalável.

Os empreendedores costumam usar muitos chapéus e fazer muitas coisas sozinhos nos estágios iniciais. Eles lidam com todos os aspectos da empresa, desde as operações até o marketing e as finanças. No entanto, à medida que a empresa cresce, essa abordagem se torna insustentável e inibe a expansão. 

O problema mais comum associado a esse estágio é o gerenciamento por abdicação. Nessa posição, o proprietário delega tarefas aos funcionários, mas negligencia a supervisão do projeto. Uma vez sobrecarregado, o proprietário precisa voltar a fazer malabarismos com as tarefas quando os funcionários têm dificuldades. A solução para esse problema é envolver a personalidade de seu gerente.

StoryShot #5: Procure por soluções quando seu negócio crescer além de suas capacidades

Sua zona de conforto é o limite no qual você se sente seguro em suas habilidades como proprietário da empresa. Esses limites podem variar de acordo com sua combinação das três personalidades. 

• Se você é um técnico, então seu limite está relacionado ao quanto você pode fazer sozinho. 
• Se você é um gerente, seu limite está relacionado ao número de técnicos que você pode supervisionar com eficiência. 
• Se você é um empreendedor, seu limite está relacionado a quantos gerentes você pode contratar para realizar sua visão.

Quando seus negócios ultrapassam o controle da carga de trabalho, surgem três soluções:

1. Tornando-se pequeno novamente - Voltando a ser um negócio operado por um técnico, ou seja, uma empresa infantil.
2. Ir para a falência - Crescer o negócio até eventualmente se autodestruir de seu próprio impulso.
3. Sobrevivência do adolescente - Adaptar-se e mudar para atender às necessidades crescentes de sua empresa.

A abordagem mais importante como proprietário de um negócio é permanecer educado com um plano claro.

StoryShot #6: Obtenha estabilidade e controle por meio da integração sistemática

No modelo de Gerber, uma empresa madura é aquela que atingiu um estágio de estabilidade e controle. Ela estabeleceu sistemas, processos e etapas claras orientadas por objetivos. Durante esse estágio, a empresa tem um senso de propósito e direção, sabendo como seguir em frente. 

A chave para navegar nesse estágio é ter uma mentalidade empreendedora. Nessa perspectiva, o cliente vem em primeiro lugar, não a visão de negócios. Ela muda o foco das operações internas para a dinâmica do mercado e as demandas dos clientes.

Uma empresa madura está no controle e sabe qual é a próxima etapa necessária para chegar onde deseja. Esse estágio do negócio exige que você aproveite sua perspectiva empreendedora. Isso não envolve começar com uma imagem do negócio a ser criado. É mais sobre o cliente, para quem eles estão criando o negócio. A perspectiva empreendedora vê o negócio como uma rede de partes integradas. Esses componentes se combinam para produzir um resultado desejado e pré-planejado. 

StoryShot #7: Vender o modelo de negócio

Os empreendedores devem vender o modelo de negócios, não apenas produtos ou serviços. Isso envolve a venda de produtos e serviços, além do próprio modelo de negócios. O simples fato de ter um bom produto/serviço não garante sucesso automático ou clientes. Muitas vezes, as pessoas acreditam que, se tiverem um bom produto ou serviço, os clientes virão automaticamente e a empresa prosperará. Porém, essa é uma abordagem falha.

Em vez de pensar como proprietários de empresas, pense como desenvolvedores de franquias. Os franqueados em potencial podem comprar um modelo de negócios replicável e escalável de desenvolvedores de franquias. Os modelos de negócios que eles usam são atraentes, previsíveis e fáceis de replicar. 

Os proprietários de empresas devem abordar seus negócios com a mesma mentalidade. No desenvolvimento de sistemas, processos e procedimentos, eles devem documentá-los e certificar-se de que possam ser replicados. Os sistemas devem abranger marketing, vendas, operações, atendimento ao cliente e muito mais. 

Tomando Ray Croc como exemplo, ele foi crucial para o crescimento do McDonald's como empresa. Ray percebeu que o hambúrguer não era seu produto, mas sim o McDonald's. Em vez de se concentrar na venda de hambúrgueres, ele aproveitou esse conhecimento para vender franquias. Em vez de se concentrar na venda de hambúrgueres, ele aproveitou esse conhecimento para vender franquias. É por isso que o McDonald's se autodenomina a pequena empresa mais bem-sucedida do mundo. O McDonald's criou um modelo a ser imitado pelas pequenas empresas.

Classificação

Nós classificamos O E-Mito Revisitado 4.1/5.

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Essa foi a ponta do iceberg. Para conhecer os detalhes e apoiar Micheal E. Gerber, peça o livro ou obter o audiolivro de graça.

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