O E-Myth Revisited - Resumo e mais | Michael Gerber
Por que a maioria das pequenas empresas não funciona e o que fazer a respeito
A vida se agita. Tem O E-Mito Revisitado esteve em sua lista de leitura? Aprenda agora as principais percepções.
Estamos apenas começando a explorar a superfície em O E-Mito Revisitado Resumo. Se você ainda não tem o popular livro de Micheal E. Gerber sobre gerenciamento e empreendedorismo, encomende-o aqui ou obter o audiolivro de graça para aprender os detalhes suculentos.
Introdução
Você já se perguntou por que 80% das pequenas empresas fracassam nos primeiros cinco anos? O E-Mito Revisitado explica o mistério. Tudo começa com um mito - o Mito do Empreendedorismo (E-Myth), que pressupõe que qualquer pessoa que abre uma empresa é um empreendedor. Mas a realidade está longe disso.
O livro o orienta nas etapas da vida de uma empresa. Ele também mostra como aplicar as lições de franquia a qualquer negócio. Michael Gerber traça uma linha crucial entre trabalhar em sua empresa e seu trabalho em isso. Ao navegar pelo livro, você aprenderá a superar obstáculos e a obter sucesso a longo prazo. Gerber oferece dicas valiosas sobre como evitar as armadilhas comuns e ampliar seus empreendimentos.
Vamos analisar as principais conclusões, percepções e estratégias para um negócio de longo prazo bem-sucedido.
Ouça o resumo em audiolivro de O E-Myth Revisited
Sobre Michael Gerber
Michael Gerber é um autor americano e fundador da Michael E. Gerber Companies. Ele dirige uma empresa de treinamento de habilidades empresariais com sede em Carlsbad, Califórnia. A Inc. Magazine o chama de "o guru mundial de pequenas empresas #1".
A Gerber começou há mais de 40 anos, atendendo a uma necessidade significativa do mercado de pequenas empresas. Sua empresa ajudou inúmeras empresas a se tornarem empresas de classe mundial.
Gerber é autor de 28 livros de treinamento e 19 livros da E-Myth Vertical com especialistas do setor. Suas Quarto dos sonhos é um lugar onde futuros empreendedores descobrem como transformar seus sonhos em realidade.
StoryShot #1: Entendendo um negócio não significa que você entenderá negócios similares
O E-Myth é o mito do empreendedor. O mito diz que se você souber como uma empresa faz seu trabalho técnico, você entenderá qualquer empresa que o faça. Essa falsa suposição é a principal causa de vários fracassos empresariais. Gerber descreve o "ataque de empreendedorismo" como o momento em que os trabalhadores decidem se tornar seus próprios chefes.
Nesse estágio, os empreendedores podem ser dominados pela empolgação e pelo idealismo. Eles se concentram nas habilidades técnicas, presumindo que isso garante o sucesso do negócio, subestimando sua complexidade.
Muitos empreendedores caem na armadilha de trabalhar "em" seus negócios em vez de "nos" negócios. Muitas vezes, eles não têm sistemas ou processos claros, são consumidos pelas tarefas do dia a dia, trabalham muitas horas e usam vários papéis. Essa abordagem de microgerenciamento limita sua capacidade de expandir, crescer e obter sucesso a longo prazo.
StoryShot #2: Os proprietários de empresas possuem uma mistura de três personalidades conflitantes
Todo mundo que entra em um negócio tem uma combinação de três personalidades: o empreendedor, o gerente e o técnico. Podem surgir problemas com essas três funções, pois elas estão sempre em conflito umas com as outras.
- O empreendedor: Essa parte está associada a uma personalidade visionária e criativa. Os empreendedores anseiam por controle.
- O gerente: Os gerentes são pragmáticos e hiperfocados em planejamento, ordem e previsibilidade. Sua personalidade de gerente anseia por ordem.
- O técnico: O técnico é caracterizado por fazer e consertar.
Essas personalidades não aparecerão em proporções iguais. Portanto, às vezes certas personalidades podem predominar em detrimento de outras. O proprietário típico de uma pequena empresa é apenas 10% empreendedor, 20% gerente e 70% técnico.
Muitos proprietários de pequenas empresas começam seus empreendimentos predominantemente como técnicos. Os empreendedores iniciam negócios com base em suas habilidades, como panificação, encanamento ou design gráfico. Mas, para criar um negócio bem-sucedido, os empreendedores precisam equilibrar as três personalidades. Um empreendedor precisa ter visão e inovação, um gerente precisa ser organizado e um técnico precisa saber o que está fazendo. Não é possível expandir seus negócios de forma eficaz se você negligenciar qualquer uma dessas personalidades.
StoryShot #3: Faça o que sua empresa precisa
A maioria das empresas é administrada com base no que o proprietário deseja, e não no que a empresa precisa. Fazer o que você quer, em vez de fazer o que sua empresa precisa, arruinará seu negócio. Esse erro geralmente está associado à entrada na fase de personalidade técnica.
Uma empresa tem três fases de crescimento:
- infância,
- adolescência,
- e maturidade.
No estágio de infância, o proprietário da empresa deve ser um mestre em malabarismos. Ele está administrando todas as partes da empresa. Esse estágio termina assim que o proprietário percebe que a empresa precisa fazer a transição e evoluir para sobreviver. Essa transição costuma ser extremamente perigosa.
Toda empresa adolescente chega a um ponto em que ultrapassa sua zona de conforto. É uma zona segura em que os funcionários se sentem no controle. Preparar-se para o crescimento é a chave para se tornar uma empresa madura. Essa preparação exige que você se instrua. Quando sua empresa crescer, sua base e estrutura poderão suportar o peso extra.
Uma empresa madura é diferente de uma empresa adolescente porque começa de forma diferente. Ela se baseia na criação de algo que funcione sem depender apenas de você. Isso significa que as empresas maduras realmente começam como empresas maduras. Desde o início, elas entendem o que é necessário para chegar onde querem.
StoryShot #4: Peça ajuda quando precisar
A fase da adolescência empresarial começa quando você decide obter ajuda técnica. Quando você não tem experiência em uma área específica, pode precisar da experiência de outra pessoa. Nessa fase, uma empresa passa do caos para a estrutura, tornando-se escalável.
Os empreendedores costumam usar muitos chapéus e fazer muitas coisas sozinhos nos estágios iniciais. Eles lidam com todos os aspectos da empresa, desde as operações até o marketing e as finanças. No entanto, à medida que a empresa cresce, essa abordagem se torna insustentável e inibe a expansão.
O problema mais comum associado a esse estágio é o gerenciamento por abdicação. Nessa posição, o proprietário delega tarefas aos funcionários, mas negligencia a supervisão do projeto. Uma vez sobrecarregado, o proprietário precisa voltar a fazer malabarismos com as tarefas quando os funcionários têm dificuldades. A solução para esse problema é envolver a personalidade de seu gerente.
StoryShot #5: Procure por soluções quando seu negócio crescer além de suas capacidades
Sua zona de conforto é o limite no qual você se sente seguro em suas habilidades como proprietário da empresa. Esses limites podem variar de acordo com sua combinação das três personalidades.
- Se você é um técnico, então seu limite está relacionado ao quanto você pode fazer sozinho.
- Se você é um gerente, seu limite está relacionado ao número de técnicos que você pode supervisionar com eficiência.
- Se você é um empreendedor, seu limite está relacionado a quantos gerentes você pode contratar para realizar sua visão.
Quando seus negócios ultrapassam o controle da carga de trabalho, surgem três soluções:
- Tornando-se pequeno novamente - Voltando a ser um negócio operado por um técnico, ou seja, uma empresa infantil.
- Ir para a falência - Crescer o negócio até eventualmente se autodestruir de seu próprio impulso.
- Sobrevivência do adolescente - Adaptar-se e mudar para atender às necessidades crescentes de sua empresa.
A abordagem mais importante como proprietário de um negócio é permanecer educado com um plano claro.
StoryShot #6: Obtenha estabilidade e controle por meio da integração sistemática
No modelo de Gerber, uma empresa madura é aquela que atingiu um estágio de estabilidade e controle. Ela estabeleceu sistemas, processos e etapas claras orientadas por objetivos. Durante esse estágio, a empresa tem um senso de propósito e direção, sabendo como seguir em frente.
A chave para navegar nesse estágio é ter uma mentalidade empreendedora. Nessa perspectiva, o cliente vem em primeiro lugar, não a visão de negócios. Ela muda o foco das operações internas para a dinâmica do mercado e as demandas dos clientes.
Uma empresa madura está no controle e sabe qual é a próxima etapa necessária para chegar onde deseja. Esse estágio do negócio exige que você aproveite sua perspectiva empreendedora. Isso não envolve começar com uma imagem do negócio a ser criado. É mais sobre o cliente, para quem eles estão criando o negócio. A perspectiva empreendedora vê o negócio como uma rede de partes integradas. Esses componentes se combinam para produzir um resultado desejado e pré-planejado.
StoryShot #7: Vender o modelo de negócio
Os empreendedores devem vender o modelo de negócios, não apenas produtos ou serviços. Isso envolve a venda de produtos e serviços, além do próprio modelo de negócios. O simples fato de ter um bom produto/serviço não garante sucesso automático ou clientes. Muitas vezes, as pessoas acreditam que, se tiverem um bom produto ou serviço, os clientes virão automaticamente e a empresa prosperará. Porém, essa é uma abordagem falha.
Em vez de pensar como proprietários de empresas, pense como desenvolvedores de franquias. Os franqueados em potencial podem comprar um modelo de negócios replicável e escalável de desenvolvedores de franquias. Os modelos de negócios que eles usam são atraentes, previsíveis e fáceis de replicar.
Os proprietários de empresas devem abordar seus negócios com a mesma mentalidade. No desenvolvimento de sistemas, processos e procedimentos, eles devem documentá-los e certificar-se de que possam ser replicados. Os sistemas devem abranger marketing, vendas, operações, atendimento ao cliente e muito mais.
Tomando Ray Croc como exemplo, ele foi crucial para o crescimento do McDonald's como empresa. Ray percebeu que o hambúrguer não era seu produto, mas sim o McDonald's. Em vez de se concentrar na venda de hambúrgueres, ele aproveitou esse conhecimento para vender franquias. Em vez de se concentrar na venda de hambúrgueres, ele aproveitou esse conhecimento para vender franquias. É por isso que o McDonald's se autodenomina a pequena empresa mais bem-sucedida do mundo. O McDonald's criou um modelo a ser imitado pelas pequenas empresas.
StoryShot #8: Trabalho Em Seu negócio, não Em Ele
Muitos proprietários de pequenas empresas ficam presos em um envolvimento operacional excessivo. Eles ficam presos nas coisas do dia a dia, usando vários chapéus e sempre apagando incêndios. A produtividade de curto prazo pode prejudicar o sucesso de longo prazo e os esforços de sustentabilidade.
"Trabalhe em seu negócio, não nele." Para criar um sistema eficiente, os proprietários de empresas precisam se afastar do envolvimento constante. Eles precisam padronizar procedimentos, documentar tarefas e criar diretrizes.
Os sistemas ajudam os proprietários de empresas a delegar tarefas, capacitar os funcionários e garantir a qualidade e a consistência. Isso libera o tempo do proprietário da empresa para fazer coisas pelas quais ele é apaixonado, como planejamento estratégico, marketing e análise financeira.
Esse mantra significa que seus negócios e sua vida pessoal devem ser entidades completamente separadas. Seu objetivo na vida deve ser servir à sua vida e não ao seu negócio. A melhor maneira de adotar essa abordagem é imaginar que sua empresa é apenas um protótipo de outras 5.000 iguais a ela. Você não precisa fazer do seu negócio a sua vida, fingindo que ele é uma franquia. O pensamento no estilo de franquia impulsiona o desenvolvimento de sistemas para funcionários, fornecedores, credores e clientes.
StoryShot #9: Desenvolva seu negócio por meio de inovação, quantificação e orquestração
O desenvolvimento de um negócio bem-sucedido exige inovação, quantificação e orquestração. Os negócios podem se tornar mais eficientes, adaptáveis e focados no cliente seguindo esses princípios.
Inovação
Inovar, medir o desempenho e criar sistemas eficientes ajudará os proprietários de empresas a crescer. A inovação de sua empresa não precisa ser cara ou complicada. Ela deve ser uma abordagem alternativa e mais eficaz. As abordagens inovadoras priorizam a perspectiva do cliente. Pergunte a si mesmo: "Qual é a melhor maneira de fazer isso?" Suas mudanças devem tornar as coisas mais fáceis e não mais complicadas para você. As mudanças nos negócios que complicam as coisas são complicações, não inovações.
Quantificação
A quantificação é necessária para medir a inovação. Use a quantificação para determinar se a inovação está funcionando ou falhando. Por exemplo, quantificar quantos clientes você tem por dia ou quantas pessoas pedem por preços. Pensando em seus negócios em termos de números, você saberá onde você está e para onde está indo.
Orquestração
A orquestração envolve a remoção da capacidade dos funcionários de tomar decisões independentes no nível operacional de uma empresa. Dessa forma, a empresa pode manter o controle sobre suas operações e garantir que tudo funcione de acordo com um plano ou conjunto de regras predeterminado. Esse controle e previsibilidade podem ajudar a criar uma experiência consistente para os clientes, o que pode ser benéfico para a criação de uma franquia bem-sucedida. O sistema deve ser projetado para fornecer aos clientes o que eles querem sempre, o que pode ajudar a fidelizar os clientes e aumentar a receita.
StoryShot #10: Desenvolva seu próprio programa de desenvolvimento de negócios
Seu Programa de Desenvolvimento de Negócios é o processo passo a passo para converter seu negócio existente. Especificamente, convertê-lo em um modelo perfeitamente organizado para milhares de outros iguais a ele. A Gerber oferece sete etapas distintas para estabelecer esse programa de desenvolvimento:
- Seu objetivo principal
- Seu objetivo estratégico
- Sua estratégia organizacional
- Sua estratégia de gestão
- Sua estratégia de pessoal
- Sua estratégia de marketing
- Sua estratégia de sistemas
Defina "o objetivo principal" de sua empresa
É importante definir o objetivo de seu negócio como uma etapa fundamental na criação de uma empresa bem-sucedida. É o que Gerber chama de "Objetivo Principal" e orienta suas decisões, ações e direção.
O objetivo principal de sua empresa é responder às seguintes perguntas:
- O que eu mais valorizo?
- Que tipo de vida eu quero?
- Quem eu quero ser?
Identificar seu objetivo principal é criar ativamente sua vida, em vez de esperar para ver onde a vida o levará. Entenda o objetivo de sua empresa e tome decisões estratégicas alinhadas com o seu. Uma empresa alinhada com seu objetivo principal é a chave para o sucesso e a sustentabilidade do negócio.
StoryShot #11: Os padrões de seu objetivo estratégico são importantes
Sua empresa deve ter um objetivo estratégico claro. Você pode usar um "objetivo estratégico" como um roteiro para ajudá-lo a manter o foco no que é realmente importante.
Seu objetivo estratégico não é um plano de negócios. Em vez disso, é seu negócio e deve refletir seu plano de vida. Portanto, seu objetivo estratégico consiste em padrões.
- O primeiro padrão é o dinheiro. Use métricas como receita, lucros ou outras medidas financeiras para definir metas financeiras.
- O segundo padrão é determinar se vale a pena seguir sua ideia. Defina o padrão considerando seu produto real, não apenas sua commodity. A mercadoria é o que seu cliente leva na mão. O produto é o que o cliente sente ao sair de sua empresa.
Ter um objetivo estratégico claro o ajuda a tomar decisões informadas e a se concentrar em seus esforços. Ele oferece direção e propósito, orientando as empresas para o sucesso duradouro. Refine seu objetivo estratégico definindo metas mensuráveis alinhadas com seu objetivo principal.
StoryShot #12: Priorize as funções em vez das personalidades
A criação de uma estrutura sólida é fundamental para obter eficiência, escalabilidade e consistência.
A estrutura organizacional de sua empresa é um dos sistemas mais importantes. Desenvolva a estrutura de sua organização com base em funções, não em personalidades. Apesar disso, a maioria dos empresários prioriza a personalidade, e o resultado é o caos. Desenvolva um organograma com as necessidades da empresa e defina as principais funções. Tente remover o indivíduo da função/cargo. Use organogramas para alimentar seu processo de criação de protótipos. Documente e codifique as inovações importantes para cada função em um Manual de Operações. Isso pode incluir itens como listas de verificação para diferentes tarefas. Quando o Manual de Operações estiver completo, o proprietário da empresa poderá publicar um anúncio para o cargo e tentar preencher a função.
A estrutura organizacional pode ajudar os proprietários de empresas a estabelecer clareza, eficiência e consistência. Ela permite a comunicação eficaz, a responsabilidade e a escalabilidade. Uma estrutura organizacional sólida cria uma base sólida para o crescimento e o sucesso dos negócios.
StoryShot #13: Conheça suas estratégias de pessoal, marketing e sistemas
No âmbito dos negócios, três elementos essenciais desempenham um papel significativo na formação do sucesso: pessoas, marketing e sistemas. Cada um desses componentes contribui para a estrutura geral de uma empresa próspera.
Pessoas
O trabalho que você faz é um reflexo de como você é. Se você é desleixado com o trabalho, então está sendo desleixado por dentro. Da mesma forma, se você se atrasa no trabalho, está atrasado por dentro. Portanto, ao concluir o trabalho, tente olhar para dentro de si mesmo.
Algumas pessoas veem o trabalho como algo indesejável e não como uma oportunidade de autodescoberta. Mesmo o trabalho tipicamente indesejável oferece um reflexo de seu caráter pessoal. Isso também se aplica ao recrutamento. Encontre pessoas dispostas a trabalhar em seu sistema, não pessoas que acreditam ter um sistema melhor.
O proprietário típico de uma pequena empresa prefere pessoas altamente qualificadas porque acredita que elas facilitam seu trabalho. Ele prefere o gerenciamento por abdicação em vez de por delegação. Essa não é a abordagem que trará sucesso. Contrate pessoas comuns que podem obter resultados extraordinários com o sistema certo.
Marketing
Sua estratégia de marketing deve ter tudo a ver com seus clientes. O que você quer não é importante; o que importa é o que seu cliente quer. Ao fazer marketing, considere promessas que nenhum concorrente se atreveria a fazer. Então, faça você mesmo essas promessas e cumpra-as.
Os dados demográficos e psicográficos são os dois pilares essenciais que sustentam um programa de marketing bem-sucedido. Isso significa determinar quem é seu cliente e por que ele compra o que compra. Não há uma função ou cargo dentro da empresa que esteja livre de fazer perguntas de marketing.
Sistemas
Há três tipos principais de sistemas empresariais:
- Sistemas físicos: Inclui ativos físicos como espaço comercial, hardware, suas fábricas e máquinas.
- Sistemas flexíveis: Inclui ideias e processos comerciais.
- Sistemas de informação: Informações sobre como os dois sistemas interagem. Inclui controle de estoque, previsão de fluxo de caixa, relatórios de vendas, etc.
StoryShot #14: Administrar uma empresa é como jogar um jogo
O desenvolvimento e a manutenção de uma empresa são semelhantes a um jogo. Gerber usa a analogia de um jogo para explicar o processo de desenvolvimento e manutenção de uma empresa. O conceito de jogo pode ajudá-lo a entender a dinâmica, os desafios e as estratégias da empresa.
Cada jogador, ou membro da equipe, deve ser lembrado do jogo constantemente. Ele deve fazer sentido, deve ser divertido de vez em quando e você não pode jogar o mesmo jogo para sempre. Você também deve escolher jogos com maneiras específicas de vencer sem terminar o jogo. Não espere que um único jogo seja autossustentável durante toda a sua carreira empresarial. Esteja disposto a escolher outros jogos e deixar as instruções desse novo jogo claras para os membros da sua equipe.
É importante entender e reagir à concorrência no mercado. Você precisa conhecer seus concorrentes, diferenciar-se e desenvolver estratégias para vencer. Assim como os jogos, as empresas enfrentam desafios que precisam ser superados por meio da solução criativa de problemas.
Resumo e análise final de The E-Myth Revisited
O E-Mito Revisitado é um guia prático para proprietários de pequenas empresas. Ele desafia os mitos empresariais comuns. Ao longo do livro, você aprenderá a distinguir entre trabalhar em um negócio e trabalhar nele. O E-Myth fala sobre o fracasso dos empreendedores por priorizarem as habilidades técnicas em detrimento das essenciais.
Fazendo uma análise completa do livro "The E-Myth Revisited", aqui estão as principais percepções:
- A inovação, a quantificação e a orquestração são essenciais para o sucesso dos negócios. Eles se concentram no cliente, medem o desempenho e implementam sistemas eficazes.
- Um programa de desenvolvimento de negócios consiste em sete etapas que orientam as empresas a atingir suas metas.
- Objetivos estratégicos claros com metas mensuráveis levam a decisões informadas e esforços concentrados. Eles alinham as empresas com seu propósito e geram sucesso duradouro.
- A priorização de funções em detrimento de personalidades nas estruturas organizacionais garante eficiência, escalabilidade e consistência.
- Pessoas, marketing e sistemas são elementos vitais para moldar o sucesso dos negócios.
- Administrar uma empresa exige adaptabilidade, solução criativa de problemas e consciência constante dos desafios.
- O entendimento de um negócio não garante o entendimento de outros. Os empreendedores devem trabalhar "em" seus negócios, desenvolvendo processos claros para o sucesso a longo prazo.
- Uma empresa madura alcança estabilidade e controle por meio da integração sistemática. É fundamental vender o modelo de negócios juntamente com os produtos ou serviços.
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Classificação
Nós classificamos O E-Mito Revisitado 4.1/5.
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The E-Myth Revisited PDF, audiolivro gratuito, infográfico e resumo animado do livro
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