De doeltreffende samenvatting en beoordeling van de directie | Peter Drucker

De definitieve gids om de juiste dingen gedaan te krijgen

Podcast diepgang

Synopsis

De effectieve leidinggevende is een managementklassieker uit de jaren zestig. Peter Drucker biedt de lezer richtlijnen om een effectieve leidinggevende te worden. Zolang je beslissingen de productiviteit van je team beïnvloeden, ben je een leidinggevende. Je hoeft geen mensen te managen om een leidinggevende te zijn. Daarom is The Effective Executive een boek voor iedereen die effectievere beslissingen op de werkplek wil nemen. En anderen wil aanmoedigen om betere beslissingen te nemen.

Het perspectief van Peter Drucker

Peter Drucker was een in Oostenrijk geboren Amerikaanse managementconsultant, onderwijzer en auteur. Hij was een leider in de ontwikkeling van managementonderwijs en wordt beschreven als "de grondlegger van het moderne management". Drucker ging in 1971 naar Californië, waar hij aan de Claremont Graduate University een van de eerste executive MBA-programma's voor werkende professionals ontwikkelde. Van 1971 tot aan zijn dood was hij Clarke Professor of Social Science and Management aan Claremont. De managementschool van Claremont Graduate University kreeg in 1987 ter ere van hem de naam Peter F. Drucker Graduate School of Management.

StoryShot #1: Effectiviteit kan worden geleerd

"Kennis moet voortdurend verbeterd, uitgedaagd en vergroot worden, anders verdwijnt ze."

- Peter Drucker

Effectiviteit is het belangrijkste ingrediënt voor het behalen van resultaten. Intelligentie, verbeeldingskracht en kennis zijn alle essentieel voor succes. U zult dit succes echter niet ervaren zonder effectiviteit. Sterker nog, zonder effectiviteit kunnen deze eigenschappen u beperken in wat u kunt bereiken. Effectiviteit heeft betrekking op uw vermogen om te werken aan de "juiste" ideeën, en kenniswerkers die verantwoordelijk zijn voor deze effectiviteit worden leidinggevenden genoemd. Drucker benadrukt dan ook dat je geen mensen hoeft te managen om een leidinggevende te zijn. In plaats daarvan moet je gewoon bijdragen aan taken die de resultaten van de organisatie kunnen beïnvloeden.

Kenniswerk moet worden afgemeten aan resultaten in plaats van aan kwantiteit of kosten. Als men het aanbod van een middel niet kan vergroten, moet men de opbrengst ervan vergroten. Effectiviteit is een van de meest waardevolle instrumenten om de opbrengst te verhogen. 

Drucker beschrijft effectiviteit als een gewoonte. Het is dus iets wat je kunt leren en in je leven kunt inbouwen. Cruciaal is dat er vijf gewoonten zijn van een effectieve leidinggevende:

1. Begrijpen waar uw tijd naartoe gaat. Beheer deze tijd systematisch, zodat u effectiever kunt zijn.
2. Focus op hoe je kunt bijdragen aan de omringende taken. Drucker beschrijft dit als een bijdrage naar buiten toe.
3. Bouw voort op de sterke punten die u al bezit. Begrijp ook de sterke punten van uw tijdgenoten en vul deze aan.
4. Geef prioriteit aan de taken die het grootste positieve effect op uw prestaties zullen hebben, voordat u andere taken overweegt.
5. Leer de juiste beslissingen te nemen op het juiste moment.

StoryShot #2: Ken uw tijd

Tijd is een belangrijke beperkende factor voor een effectieve leidinggevende. Daarom beginnen effectieve leidinggevenden met hun tijd en niet met hun taken. In wezen is planning nooit de eerste aanloophaven voor effectieve leidinggevenden. In plaats daarvan begint een effectieve leidinggevende met de vraag waar zijn tijd naartoe gaat.

U kunt uw tijd effectief gaan beheren door te bezuinigen op onproductieve eisen aan uw tijd. Om dit probleem op te lossen, kiezen zij ervoor hun tijd toe te wijzen aan zo groot mogelijke aaneengesloten eenheden. De auteur beveelt een proces in drie stappen aan om te beginnen met het implementeren van effectieve tijd in uw werk.

Stap 1 - Tijd opnemen

De eerste stap bij het streven naar uitvoerende effectiviteit is het registreren van uw tijdsbesteding. De eenvoudigste manier om dit te doen is een tijdlogboek te gebruiken. U moet deze tijd echter niet loggen nadat u de taak heeft voltooid. Probeer in plaats daarvan uw tijd real-time te registreren. Op die manier is het logboek nauwkeuriger en minder afhankelijk van uw geheugen. Dit tijdslogboek moet uw tijdsbeheer effectief sturen.

Stap 2 - De tijd beheren

Met tijdbeheer kunt u de activiteiten schrappen waaraan u veel tijd besteedt en die niet productief zijn. Als de productiviteit van uw bedrijf niet zou veranderen als u een bepaalde activiteit zou schrappen, dan moet u die taak schrappen. Er zullen ook taken zijn die andere mensen even goed of zelfs beter kunnen doen dan u. Delegeer deze taken aan anderen, zodat u zich kunt concentreren op de meest kritische taken.

Verschillende vormen van wanbeheer kunnen leiden tot tijdverspilling. Ten eerste kan onvoldoende vooruitziende blik ertoe leiden dat eerder verspilde tijd opnieuw wordt verspild. Ten tweede zal een te groot personeelsbestand ertoe leiden dat meer tijd wordt verspild aan interactie dan aan werk. Drucker legt uit dat senior mensen die meer dan een tiende besteden aan problemen met menselijke relaties een teken zijn dat je overbezet bent. U moet alleen mensen in uw team hebben wier kennis en vaardigheden nodig zijn voor het dagelijkse werk. Al het extra werk kan worden opgevangen met kortlopende contracten. Ten derde betekent een overvloed aan vergaderingen dat het werk nooit afkomt. Vergaderingen gaan vaak gepaard met vervolgvergaderingen en verdere discussies over de vergadering. Vergaderingen moeten dus eerder uitzondering dan regel zijn. Tenslotte vergemakkelijkt slechte communicatie het slecht functioneren van informatie. Daarom stelt Drucker voor dat u zich altijd goed voorbereidt op een vergadering. 

"Het belangrijkste in communicatie is om te horen wat er niet gezegd wordt."

- Peter Drucker

Stap 3 - Tijd consolideren

Nadat u uw tijd effectief hebt beheerd, moet u de tijd consolideren waarin u het meest productief kunt zijn. Deze tijd moet direct beschikbaar en onder controle van de leidinggevende zijn. Drucker geeft meerdere tips om uw vrije tijd te consolideren:

• Werk één dag per week thuis.
• Plan al het operationele werk op twee dagen per week. Reserveer dan de ochtenden van de resterende dagen voor grote problemen.
• Plan een dagelijkse werkperiode thuis in de ochtend.

StoryShot #3: Wat kan ik bijdragen?

Wil een bedrijf succesvol zijn, dan moet het op drie belangrijke gebieden goed presteren. Ten eerste moet de organisatie directe resultaten behalen. Veel leidinggevenden richten zich naar beneden. In wezen zijn zij meer bezig met inspanningen dan met resultaten. Daardoor lopen leidinggevenden in de val om zich zorgen te maken over wat anderen hen verschuldigd zijn. Door de nadruk te leggen op neerwaartse autoriteit wordt u de ondergeschikte. Ten tweede moet de organisatie effectief waarden en hun bevestiging opbouwen onder het personeel. Als uw organisatie nergens voor staat, moedigt u desorganisatie en verlamming aan. Ten slotte, de bereidheid om mensen op te bouwen en te ontwikkelen voor de toekomst. Uw beslissingen van vandaag moeten uw menselijk kapitaal vernieuwen.

Menselijke relaties

Eén manier waarop effectieve leidinggevenden de juiste menselijke relaties aanwenden is door hun bijdrage. Effectieve menselijke relaties hebben minder te maken met het hebben van talent voor mensen. In plaats daarvan heeft het meer te maken met aandacht voor hun bijdragen aan hun eigen werk en hun werkrelaties. Drucker schetst vier factoren die menselijke relaties kenmerken.

1. Communicatie - Ondergeschikten zijn minder geneigd informatie op te nemen als hun meerdere te veel zijn best doet om iets duidelijk te maken. In dergelijke gevallen hoort de ondergeschikte wat hij verwacht te horen in plaats van de werkelijkheid. Laat uw ondergeschikten in plaats daarvan de gaten opvullen en de verantwoordelijkheid nemen.
2. Teamwerk - Door te focussen op bijdrage wordt uw communicatie horizontaal in plaats van verticaal. Dit maakt teamwerk veel gemakkelijker. 
3. Zelfontplooiing - Door u te concentreren op uw bijdrage kunt u nagaan hoe u zich kunt verbeteren. 
4. Ontwikkeling van anderen - Leidinggevenden die zich richten op bijdrage zullen anderen aanmoedigen zich te ontwikkelen. Dit komt omdat effectieve leidinggevenden normen stellen die uitmuntendheid vereisen.

Effectieve vergaderingen

Zelfs wanneer u uw tijd hebt gemaximaliseerd, blijven vergaderingen een aanzienlijk deel van de werktijd van een effectieve leidinggevende uitmaken. Als effectieve leidinggevende moet u begrijpen wat het doel van de vergadering moet zijn. Dit doel moet vóór de vergaderingen aan het personeel worden meegedeeld om het personeel voor te bereiden op een specifiek onderwerp. Effectieve leidinggevenden houden vergaderingen gestructureerd en gebruiken deze tijd niet als een gelegenheid om samen met collega's te brainstormen. Effectieve vergaderingen moeten worden afgesloten door de bevindingen van de vergadering te relateren aan het oorspronkelijke doel van de vergadering.

StoryShot #4: Kracht productief maken

Bouwen op sterke punten

Productiviteit en resultaten kunnen niet worden gebouwd op zwakke punten. Daarom moeten effectieve leidinggevenden gebruik maken van alle beschikbare sterke punten. Dit omvat de sterke punten van uw medewerkers en superieuren. Sterke punten bieden reële kansen en kunnen de zwakke punten van uw team irrelevant maken. Probeer daarom de sterke punten van uw team te maximaliseren in plaats van de zwakke te minimaliseren. Het vermijden van zwakheden zal slechts leiden tot middelmatige resultaten, aangezien de meest succesvolle mensen vaak ook sterke zwakheden hebben. Om echt succesvol te zijn, moet je extreem sterk worden op één gebied ten koste van andere minder kritieke gebieden.

Effectief personeel

Over het algemeen bouwen de meest invloedrijke effectieve leidinggevenden teams waarin ze niet dicht bij hun directe collega's staan. U zou uw collega's moeten kiezen op basis van wat zij kunnen doen in plaats van op basis van hun sympathieën en antipathieën. Drucker beschrijft dit als het zoeken naar prestaties in plaats van conformiteit. Toch moet u niet hopen voor elke functie een genie te vinden. Vaak is dat onmogelijk, en een beter alternatief is om gewone mensen tot ongewone prestaties te brengen. Daarom moet u, net als bij uzelf, bereid zijn collega's met zwakke punten te accepteren. Zolang zij sterke punten hebben op de gewenste gebieden, zijn zij een bevredigende optie voor de baan. Ook personen die voortdurend ondermaats presteren moeten worden ontslagen. U moet meedogenloos zijn om de doeltreffendheid van uw team te handhaven.

Peter Drucker biedt vier regels voor personeel op sterkte:

1. Een baan die twee of drie mannen achter elkaar heeft verslagen, moet opnieuw worden ontworpen.
2. Maak alle banen van uw organisatie veeleisend.
3. Neem mensen aan op basis van wat ze kunnen in plaats van wat de baan vereist.
4. Accepteer de zwakheden van mensen om hun sterke punten te benutten.

Je moet niet alleen je personeel accepteren, maar ook jezelf. Probeer uzelf te zijn op de werkplek. Kijk daarnaast naar uw eigen prestaties en identificeer patronen die ten grondslag liggen aan succes en falen. Verdubbel de gebieden waarop u goed presteert en delegeer meer van het werk waarop u lijkt te falen.

StoryShot #5: First Things First

Effectieve leidinggevenden concentreren zich eerst op de meest kritische taken. Bovendien doen ze maar één ding tegelijk. Vraag uzelf af: "Als we dit nog niet deden, zouden we er dan nu aan beginnen"? Als uw antwoord op deze vraag geen duidelijk ja is, dan moet u deze activiteit snel laten vallen of uitstellen.

Er zullen altijd meer productieve taken voor morgen zijn dan tijd om ze uit te voeren. Bovendien zullen er altijd meer kansen zijn dan er capabele mensen zijn om ze te grijpen. Daarom moet u leren hoe u prioriteiten kunt stellen, zodat u taken kunt voltooien die de grootste impact hebben. U moet voorkomen dat de werkdruk de taken kiest waaraan u prioriteit geeft en de beslissing nemen als leidinggevende.

Peter Drucker raadt het stellen van prioriteiten echter niet aan. Een moeilijkere, maar meer lonende aanpak is het stellen van posterioriteiten. In wezen moet u beslissen welke taken u niet moet aanpakken. 

• Kies de toekomst tegenover het verleden.
• Focus op de mogelijkheden in plaats van op het probleem.
• Kies je eigen richting in plaats van mee te doen.
• Streef naar iets dat een verschil zal maken in plaats van veilig te zijn.

StoryShot #6: De elementen van besluitvorming

"Zonder verbintenis zijn er alleen beloften en hoop, maar geen plannen."

- Peter Drucker

Effectieve leidinggevenden proberen slechts enkele essentiële beslissingen te nemen op het hoogste niveau van conceptueel begrip.

Peter Drucker schetst vijf elementen van het besluitvormingsproces van een effectieve leidinggevende:

1. Eerst moet u nagaan of de situatie algemeen of uniek is. Als de situatie bekend is, moet u deze aanpakken op basis van een reeks bedrijfsregels of -beginselen. 
2. Bepaal wat uw beslissingen beogen. Bedenk bovendien aan welke voorwaarden uw beslissingen moeten voldoen om deze resultaten te bereiken. Deze voorwaarden worden randvoorwaarden genoemd. Hoe beknopter de randvoorwaarden worden gedefinieerd, hoe groter de kans dat uw beslissingen effectief zullen zijn.
3. Bij het nemen van beslissingen zult u vaak compromissen moeten sluiten. Zorg er daarom voor dat u het besluitvormingsproces begint met de vraag wat juist is in plaats van wat aanvaardbaar is. Door te beginnen met wat juist is, zult u het juiste en verkeerde compromis kunnen identificeren wanneer het erop aankomt.
4. Zet uw beslissing om in actie door toezeggingen in te bouwen in uw besluitvormingsproces.
5. Neem feedback op in uw besluitvormingsproces. Peter Drucker beveelt bijvoorbeeld voortdurend testen aan, vergezeld van rapporten en cijfers. 

StoryShot #7: Effectieve beslissingen

Een beslissing is altijd een keuze tussen alternatieven. De meeste mensen gaan uit van meningen. Daarom vragen zij hen vervolgens te zoeken naar feiten zoals zij zullen zoeken naar feiten die hun mening ondersteunen. Aangezien u deze aanpak moet volgen, moet u meningen aanmoedigen. Dwing degenen die een mening verkondigen om de verantwoordelijkheid te nemen voor het bepalen van het niveau van bewijs dat nodig is om deze bewering te ondersteunen. Vervolgens moet naar feiten worden gezocht om te zien of dit niveau van bewijs kan worden verkregen.

Als effectieve leidinggevende moet je geen beslissing nemen als er geen onenigheid is geweest. Effectieve beslissingen worden genomen wanneer tegenstrijdige standpunten met elkaar in botsing zijn gekomen, en de alternatieven tegen elkaar zijn afgewogen. Op deze manier mogen effectieve leidinggevenden nooit intuïtieve besluitvormers zijn. Bovendien moet u zich, voordat u een beslissing neemt, altijd afvragen of de beslissing noodzakelijk is. Soms is het alternatief, niets doen, een betere optie.

Beoordeling

Hoe zou je The Effective Executive beoordelen op basis van onze samenvatting en analyse?

---

The Effective Executive PDF, gratis luisterboek, infographic en geanimeerde samenvatting.

Reageer hieronder en laat anderen weten wat je hebt geleerd of als je andere gedachten hebt.

Nieuw bij StoryShots? Krijg de PDF, audioboek, infographic en geanimeerde versies van deze samenvatting en honderden andere bestsellers van non-fictie boeken in onze gratis top-ranking app. Het is door Apple, The Guardian, de VN en Google genoemd als een van 's werelds beste lees- en leerapps.

Dit was het topje van de ijsberg. Om in de details te duiken, bestel de boek of krijg het audioboek gratis op Amazon.

Gerelateerde boeksamenvattingen

• Dingen gedaan krijgen door David Allen
• Het 80-20 principe door Richard Koch
• The One Thing door Gary Keller en Jay Papasan
• E-Myth Revisited door Michael Gerber
• De 4-urige werkweek door Tim Ferriss
• Goed tot geweldig. door Jim Collins
• De 7 gewoonten van zeer effectieve mensen door Stephen Covey
• De 4 disciplines van uitvoering door Chris McChesney, Jim Huling en Sean Covey
• Eat that Frog door Brian Tracy
• Tao Te Ching door Lao Tzu
• Gereedschap van Titanen door Tim Ferriss
• De 21 onweerlegbare wetten van leiderschap door John Maxwell
• Persoonlijke MBA door Josh Kaufman
• De Lean Startup door Eric Ries
• Essentialisme door Greg McKeown

• Sla