O Guia Definitivo para Fazer as Coisas Certas

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A vida se agita. Tem O Executivo Eficaz tem estado sentado em sua lista de leitura? Em vez disso, aprenda agora as principais percepções.

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Sinopse

O Executivo Eficaz é um clássico da gestão dos anos 60. Peter Drucker oferece aos leitores orientação sobre como se tornar um executivo eficaz. Desde que suas decisões afetem a produtividade de sua equipe, você é um executivo. Você não precisa estar gerenciando pessoas para ser um executivo. Portanto, The Effective Executive é um livro para qualquer pessoa que queira tomar decisões mais eficazes no local de trabalho. Além disso, incentive outros a tomarem melhores decisões.

Peter Drucker's Perspective

Peter Drucker foi um consultor de gestão, educador e autor americano nascido na Áustria. Ele foi um líder no desenvolvimento da educação em gestão e é descrito como "o fundador da gestão moderna". Drucker foi para a Califórnia em 1971, onde desenvolveu um dos primeiros programas de MBA executivo do país para profissionais que trabalham na Universidade de Graduação Claremont. De 1971 até sua morte, ele foi o professor Clarke de Ciências Sociais e Administração da Claremont. A escola de administração da Claremont Graduate University foi nomeada Peter F. Drucker Graduate School of Management em sua homenagem em 1987.

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StoryShot #1: Eficácia pode ser aprendida

"O conhecimento tem que ser melhorado, desafiado e aumentado constantemente, ou ele desaparece".
- Peter Drucker

Eficácia é o ingrediente chave para a obtenção de resultados. Inteligência, imaginação e conhecimento são todos essenciais para o sucesso. No entanto, você não experimentará este sucesso sem eficácia. Na verdade, sem eficácia, estas características podem limitar o que você pode alcançar. Eficácia está relacionada à sua capacidade de trabalhar com as idéias "certas", e os trabalhadores do conhecimento responsáveis por esta eficácia são chamados de executivos. Portanto, Drucker destaca que você não precisa gerenciar pessoas para ser um executivo. Ao invés disso, você simplesmente precisa contribuir para tarefas que podem afetar os resultados da organização.

O trabalho de conhecimento deve ser medido em relação aos resultados em vez de quantidade ou custos. Se não se pode aumentar a oferta de um recurso, deve-se aumentar seu rendimento. A efetividade é uma das ferramentas mais valiosas para aumentar o rendimento.

Drucker descreve a eficácia como um hábito. Portanto, é algo que você pode aprender e construir em sua vida. Essencialmente, existem cinco hábitos de um executivo eficaz:

Entenda para onde seu tempo está indo. Administre sistematicamente este tempo para que você possa ser mais eficaz.
Concentre-se em como você pode contribuir para as tarefas ao seu redor. Drucker descreve isto como uma contribuição externa.
Construa sobre os pontos fortes que você já possui. Além disso, compreenda os pontos fortes de seus contemporâneos e complemente esses pontos fortes.
Priorize as tarefas que terão o impacto positivo mais significativo em seu desempenho antes de considerar qualquer outra tarefa.
Aprenda a tomar as decisões certas no momento certo.

StoryShot #2: Conheça seu tempo

O tempo é um fator limitante significativo para um executivo eficaz. Posteriormente, executivos efetivos começam com seu tempo e não com suas tarefas. Essencialmente, o planejamento nunca é o primeiro ponto de chegada de um executivo eficaz. Ao invés disso, um executivo eficaz começa por considerar para onde seu tempo vai.

Você pode começar a administrar eficazmente seu tempo reduzindo as exigências de seu tempo que são improdutivas. Para resolver este problema, eles optam por alocar seu tempo para as maiores unidades contínuas possíveis. O autor recomenda um processo em três etapas para começar a implementar o tempo efetivo em seu trabalho.

Passo 1 - Tempo de Gravação

O primeiro passo ao procurar adotar a eficácia executiva é registrar seu tempo de uso. A maneira mais simples de fazer isso é usar um registro de tempo. Você não deve registrar este tempo após completar a tarefa, no entanto. Ao invés disso, tente usar os registros de tempo em tempo real de seu tempo. Isto permitirá que o registro de tempo seja mais preciso e menos dependente de sua memória. Este registro de tempo deve orientar efetivamente o gerenciamento de seu tempo.

Etapa 2 - Gerenciando o tempo

A gestão do tempo permite que você abata as atividades nas quais você gasta um tempo considerável e que não são produtivas. Se a produtividade de sua empresa não mudaria se você eliminasse uma atividade específica, então você deve eliminar esta tarefa. Haverá também tarefas que outras pessoas poderiam fazer igualmente bem ou até melhor do que você. Com estas tarefas, delegue-as a outros para que você possa se concentrar nas tarefas mais críticas.

Várias formas de má gestão podem levar ao desperdício de tempo. Em primeiro lugar, uma previsão insuficiente pode levar a um desperdício de tempo anteriormente desperdiçado novamente. Em segundo lugar, uma força de trabalho muito grande aumentará a quantidade de tempo desperdiçado interagindo ao invés de trabalhando. Drucker explica que pessoas seniores gastando mais de um décimo em problemas de relações humanas é um sinal de que você está com excesso de pessoal. Você só deve ter em sua equipe indivíduos cujos conhecimentos e habilidades são necessários para o trabalho do dia-a-dia. Qualquer trabalho extra pode ser tratado através de contratos de curto prazo. Em terceiro lugar, um excesso de reuniões significará que o trabalho nunca será feito. As reuniões são freqüentemente associadas a reuniões de acompanhamento e discussões posteriores sobre a reunião. Portanto, as reuniões devem ser uma exceção e não uma regra. Finalmente, a má comunicação facilita o mau funcionamento da informação. Portanto, Drucker sugere que você está sempre bem preparado para uma reunião.

"A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito".
- Peter Drucker

Etapa 3 - Consolidando o tempo

Depois de administrar efetivamente seu tempo, você precisa consolidar o momento em que pode ser mais produtivo. Estes prazos devem estar prontamente disponíveis e sob o controle do executivo. A Drucker oferece várias dicas para consolidar seu tempo discricionário:

Trabalhar em casa um dia por semana.
Programar todo o trabalho operacional em dois dias por semana. Em seguida, reserve as manhãs dos dias restantes para as principais questões.
Programar um período de trabalho diário em casa, pela manhã.

StoryShot #3: O que eu posso contribuir?

Para que uma empresa tenha sucesso, ela precisa ter um bom desempenho em três áreas principais. Em primeiro lugar, a organização deve obter resultados diretos. Muitos executivos se concentram para baixo. Essencialmente, eles estão mais ocupados com esforço do que com resultados. Portanto, os executivos caem na armadilha de se preocupar com o que os outros lhes devem. A ênfase na autoridade para baixo fará de você o subordinado. Em segundo lugar, a organização deve efetivamente construir valores e sua afirmação entre a força de trabalho. Se sua organização não representa nada, então você está encorajando a desorganização e a paralisia. Finalmente, a vontade de construir e desenvolver pessoas para o futuro. Suas decisões de hoje precisam renovar seu capital humano.

Relações humanas

Uma forma de que executivos eficazes aproveitem as relações humanas corretas é através de sua contribuição. Relações humanas efetivas têm menos a ver com ter um talento para as pessoas. Ao invés disso, tem mais a ver com o foco em suas contribuições para seu próprio trabalho e suas relações de trabalho. Drucker delineia quatro fatores que caracterizam as relações humanas.

Comunicações - É menos provável que os subordinados recebam informações se seu superior estiver se esforçando demais para fazer passar o ponto. Nesses casos, os subordinados ouvirão o que esperam ouvir e não a realidade. Em vez disso, permita que seus subordinados preencham as lacunas e assumam a responsabilidade.
Trabalho em equipe - O foco na contribuição permite que sua comunicação se torne horizontal em vez de vertical. Isto torna o trabalho em equipe muito mais fácil.
Autodesenvolvimento - O foco na contribuição lhe permitirá considerar como você pode melhorar.
Desenvolvimento dos outros - Executivos que se concentram na contribuição incentivarão os outros a se desenvolverem. Isto porque executivos eficazes estabelecem padrões que exigem excelência.

Reuniões efetivas

Mesmo quando você tiver maximizado seu tempo, as reuniões continuarão sendo uma parte substancial do tempo de trabalho de um executivo efetivo. Como executivo efetivo, você deve entender qual deve ser o objetivo da reunião. Este propósito deve ser transmitido ao pessoal antes das reuniões para preparar a força de trabalho para um tópico específico. Executivos eficazes mantêm as reuniões estruturadas e não utilizam este tempo como uma oportunidade para fazer um brainstorming ao lado dos colegas. Deve-se concluir reuniões eficazes relacionando as conclusões da reunião com o propósito inicial da reunião.

StoryShot #4: Tornando a Força Produtiva

Construir sobre as forças

A produtividade e os resultados não podem ser construídos sobre fraquezas. Portanto, executivos eficazes têm que fazer uso de todos os pontos fortes disponíveis. Isto inclui os pontos fortes de seus associados e superiores. Os pontos fortes oferecem oportunidades genuínas e podem tornar os pontos fracos de sua equipe irrelevantes. Portanto, procure maximizar os pontos fortes de sua equipe em vez de minimizar seus pontos fracos. Evitar a fraqueza só o deixará com resultados medíocres, pois os mais bem sucedidos muitas vezes também têm fraquezas fortes. Para ser verdadeiramente bem-sucedido, você deve tornar-se extremamente forte em uma área, em detrimento de outras áreas menos críticas.

Eficácia do pessoal

Geralmente, os executivos mais efetivos e de maior impacto constroem equipes onde não estão próximos de seus colegas imediatos. Você deve escolher seus colegas com base no que eles podem fazer e não em seus gostos e aversões. Drucker descreve isso como a busca de desempenho em vez de conformidade. Apesar disso, você não deve esperar encontrar um gênio para cada cargo. Muitas vezes isso é impossível, e uma alternativa melhor é fazer com que pessoas comuns alcancem um desempenho incomum. Portanto, como consigo mesmo, você deve estar disposto a aceitar colegas com fraquezas. Desde que eles tenham forças nas áreas desejáveis, eles são uma opção satisfatória para o trabalho. Da mesma forma, os indivíduos que estão consistentemente com baixo desempenho devem ser deixados ir. Você deve ser impiedoso para manter a eficácia de sua equipe.

Peter Drucker oferece quatro regras para a contratação de pessoal com a força em mente:

Um trabalho que tenha derrotado dois ou três homens em sucessão deve ser redesenhado.
Faça com que todos os trabalhos de sua organização sejam exigentes.
Contratar indivíduos com base no que eles podem fazer e não no que o trabalho exige.
Aceitar as fraquezas das pessoas para aproveitar seus pontos fortes.

Além de estar aceitando os funcionários, você também deve estar aceitando a si mesmo. Tente ser você mesmo dentro do local de trabalho. Além disso, observe seu próprio desempenho e identifique os padrões subjacentes ao sucesso e ao fracasso. Dobre sobre as áreas em que você tem tido bom desempenho e delegue mais do trabalho onde você parece falhar.

StoryShot #5: Primeiras Coisas Primeiro

Os executivos efetivos concentram-se primeiro nas tarefas mais críticas. Além disso, eles só fazem uma coisa de cada vez. Pergunte-se: "Se já não fizéssemos isso, entraríamos nisso agora"? Se sua resposta a esta pergunta não for um claro sim, então você deve rapidamente abandonar ou atrasar esta atividade.

Haverá sempre tarefas mais produtivas para amanhã do que tempo para fazê-las. Além disso, sempre haverá mais oportunidades do que pessoas capazes de agarrá-las. Portanto, você deve aprender a priorizar para poder completar as tarefas que têm o maior impacto. Você precisa evitar as pressões do trabalho de escolher as tarefas que você prioriza e tomar a decisão como um executivo.

Peter Drucker não recomenda, no entanto, estabelecer prioridades. Uma abordagem mais difícil, porém mais gratificante, é a de estabelecer posterioridades. Essencialmente, você deve decidir quais tarefas não deve enfrentar.

Escolha o futuro em comparação com o passado.
Foco na oportunidade e não no problema.
Escolha sua própria direção ao invés de subir no vagão de banda.
Apontar alto para algo que fará a diferença, em vez de ser seguro.

StoryShot #6: Os Elementos da Tomada de Decisão

"A menos que haja compromisso, há apenas promessas e esperanças; mas não há planos".
- Peter Drucker

Executivos efetivos tentam tomar apenas algumas decisões essenciais no mais alto nível de compreensão conceitual.

Peter Drucker delineia cinco elementos de um processo de decisão efetivo de um executivo:

Primeiro, você deve identificar se a situação é comum ou se é um evento único. Se a situação for familiar, você deve lidar com ela com base em um conjunto de regras ou princípios da empresa.
Decida o que suas decisões visam alcançar. Além disso, considere as condições que suas decisões têm que satisfazer para alcançar estes resultados. Estas condições são chamadas condições de fronteira. Quanto mais concisamente as condições de limite forem definidas, mais provável que suas decisões sejam eficazes.
Muitas vezes você terá que se comprometer ao tomar decisões. Portanto, assegure-se de iniciar o processo de decisão considerando o que é certo e não o que é aceitável. Começar com o que é certo lhe permitirá identificar o compromisso certo e errado quando se trata disso.
Converta sua decisão em ação, construindo compromissos em seu processo decisório.
Incorporar o feedback em seu processo de tomada de decisão. Por exemplo, Peter Drucker recomenda testes contínuos acompanhados de relatórios e números.

StoryShot #7: Decisões Eficazes

Uma decisão é sempre uma escolha entre alternativas. A maioria das pessoas usa as opiniões como ponto de partida. Portanto, elas então lhes pedem para buscar fatos, pois procurarão aqueles que apóiam sua opinião. Como você tem que adotar esta abordagem, você deve incentivar opiniões. Forçar aqueles que expressam uma opinião a assumirem a responsabilidade de identificar o nível de evidência necessário para apoiar esta afirmação. Em seguida, as descobertas factuais devem ser pesquisadas para ver se este nível de evidência pode ser obtido.

Como um executivo efetivo, você não deve tomar uma decisão se não tiver havido desacordo. Decisões efetivas são tomadas quando opiniões conflitantes se chocam, e as alternativas têm sido ponderadas umas contra as outras. Desta forma, executivos efetivos nunca devem ser tomadores de decisão intuitivos. Além disso, antes de tomar uma decisão, você deve sempre questionar se a decisão é necessária. Às vezes a alternativa, não fazer nada, é uma opção mais viável.

Classificação

Classificamos este livro como 4,6/5.

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