Szybkie i wolne myślenie - podsumowanie | Daniel Kahneman

1-Sentence Summary of Myślenie szybkie i wolne

W książce Thinking, Fast and Slow Daniel Kahneman omawia dwa systemy myślenia: System 1 i System 2, gdzie myślenie Systemu 1 jest szybkie, automatyczne i intuicyjne, podczas gdy myślenie Systemu 2 jest powolne, celowe i analityczne.

Życie staje się pracowite. Ma Myślenie szybkie i wolne Daniela Kahnemana zbierała kurz na Twojej półce? Zamiast tego zapoznaj się z kluczowymi ideami już teraz.

W tym podsumowaniu Thinking Fast and Slow zarysowujemy powierzchnię. Jeśli jeszcze nie masz tej książki, zamów ją tutaj lub kupić audiobook dla bezpłatny na Amazon, aby poznać soczyste szczegóły.

O Danielu Kahnemanie

Daniel Kahneman jest emerytowanym profesorem psychologii i spraw publicznych w Princeton School of Public and International Affairs, emerytowanym profesorem psychologii Eugene Higginsa na Uniwersytecie Princeton oraz pracownikiem Center for Rationality na Uniwersytecie Hebrajskim w Jerozolimie. Dr Kahneman jest członkiem Narodowej Akademii Nauk, Towarzystwa Filozoficznego oraz Amerykańskiej Akademii Sztuk i Nauk. Jest także stypendystą American Psychological Association, Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego, Society of Experimental Psychologists oraz Econometric Society. W 2015 roku The Economist wymienił go jako siódmego najbardziej wpływowego ekonomistę na świecie. W 2002 roku Kahneman otrzymał również Nagrodę Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych.

Posłuchaj streszczenia audiobooka "Myślenie szybkie i wolne

Synopsis

Myślenie, szybkie i wolne przedstawia zarys dwóch najbardziej powszechnych podejść, które wykorzystuje nasz mózg. Podobnie jak komputer, nasz mózg zbudowany jest z systemów. System 1 jest szybki, intuicyjny i emocjonalny. Daniel Kahneman zachęca nas do odejścia od polegania na tym systemie. System 1 jest najczęstszym źródłem błędów i stagnacji. Dla porównania, system 2 to wolniejszy, bardziej przemyślany i logiczny proces myślowy. Kahneman zaleca częstsze korzystanie z tego systemu. Oprócz tych rad Kahneman dostarcza wskazówek dotyczących tego, jak i dlaczego podejmujemy decyzje.

StoryShot #1: System 1 jest wrodzony

Istnieją dwa systemy związane z naszymi procesami myślowymi. Dla każdego systemu Kahneman nakreśla podstawowe funkcje i procesy decyzyjne związane z każdym systemem.

System 1 obejmuje wszystkie zdolności, które są wrodzone i ogólnie podzielane z podobnymi stworzeniami w królestwie zwierząt. Na przykład każdy z nas rodzi się z wrodzoną zdolnością do rozpoznawania przedmiotów, ukierunkowania uwagi na ważne bodźce oraz lęku przed rzeczami związanymi ze śmiercią lub chorobą. System 1 zajmuje się również czynnościami umysłowymi, które stały się bliskie wrodzonym poprzez to, że stały się szybsze i bardziej automatyczne. Czynności te zazwyczaj przechodzą do systemu 1 z powodu długotrwałej praktyki. Pewne elementy wiedzy będą dla ciebie automatyczne. Na przykład, nie musisz nawet myśleć o tym, co jest stolicą Anglii. Z czasem zbudowałeś automatyczne skojarzenie z pytaniem: "Co jest stolicą Anglii?". Oprócz wiedzy intuicyjnej, system 1 zajmuje się również wyuczonymi umiejętnościami, takimi jak czytanie książki, jazda na rowerze i jak zachowywać się w typowych sytuacjach społecznych. 

Istnieją też pewne działania, które generalnie należą do systemu 1, ale mogą też wpaść do systemu 2. To nakładanie się występuje, jeśli podejmujemy świadomy wysiłek, aby zaangażować się w daną czynność. Na przykład, żucie będzie generalnie należało do systemu 1. Załóżmy, że zdajesz sobie sprawę, że powinieneś przeżuwać jedzenie bardziej niż dotychczas. W tym przypadku, niektóre z Twoich zachowań związanych z żuciem zostaną przesunięte do systemu 2. 

Uwaga jest często związana zarówno z systemem 1 jak i 2. Działają one w tandemie. Na przykład system 1 będzie napędzał twoją natychmiastową mimowolną reakcję na głośny dźwięk. Twój system 2 przejmie wtedy kontrolę i zaoferuje dobrowolną uwagę na ten dźwięk i logiczne rozumowanie na temat jego przyczyny.

System 1 to filtr, przez który interpretujesz swoje doświadczenia. Jest to system, którego używasz do podejmowania intuicyjnych decyzji. Jest to więc niewątpliwie najstarszy system mózgu, gdyż jest ewolucyjnie prymitywny. System 1 jest również nieświadomy i kieruje się impulsami. Choć może Ci się wydawać, że system 1 nie ma znaczącego wpływu na Twoje życie, wpływa na wiele Twoich wyborów i osądów. 

StoryShot #2: System 2 może kontrolować części systemu 1

System 2 obejmuje szereg czynności. Każda z tych czynności wymaga jednak uwagi i ulega zakłóceniu, gdy uwaga zostaje odciągnięta. Bez uwagi Twoja wydajność w tych czynnościach będzie się zmniejszać. Co istotne, system 2 może zmieniać sposób działania systemu 1. Na przykład, wykrywanie jest generalnie czynnością systemu 1. Możesz nastawić się, poprzez system 2, na poszukiwanie konkretnej osoby w tłumie. To priming przez system 2 pozwala systemowi 1 działać lepiej, co oznacza większe prawdopodobieństwo znalezienia konkretnej osoby w tłumie. Jest to ten sam proces, który wykorzystujemy, gdy kończymy wyszukiwanie słów.

Ponieważ działania w systemie 2 wymagają uwagi, są na ogół bardziej wysiłkowe niż działania w systemie 1. Jednoczesne wykonywanie więcej niż jednej czynności w systemie 2 jest również wyzwaniem. Jedyne zadania, które mogą być wykonywane jednocześnie, mieszczą się w dolnych granicach wysiłku; na przykład prowadzenie rozmowy podczas prowadzenia samochodu. Nie jest jednak rozsądne prowadzenie rozmowy podczas wyprzedzania ciężarówki na wąskiej drodze. Zasadniczo, im więcej uwagi wymaga zadanie, tym mniej realne jest jednoczesne wykonywanie innego zadania w systemie 2.

System 2 jest młodszy, rozwinął się w ciągu ostatnich kilku tysięcy lat. System 2 staje się coraz ważniejszy w miarę przystosowywania się do modernizacji i zmiany priorytetów. Większość operacji drugiego systemu wymaga świadomej uwagi, jak na przykład podanie komuś swojego numeru telefonu. Operacje systemu 2 są często związane z subiektywnym doświadczeniem sprawstwa, wyboru i koncentracji. Kiedy myślimy o sobie, identyfikujemy się z Systemem 2. Jest to świadome, rozumujące "ja", które ma przekonania, dokonuje wyborów i decyduje, o czym myśleć i co robić. 

StoryShot #3: Dwa systemy wspierają się wzajemnie

Opierając się na opisach tych dwóch systemów, łatwo można by sobie wyobrazić, że systemy te występują jeden po drugim. Kahneman wyjaśnia, że te dwa systemy są w rzeczywistości zintegrowane i wzajemnie się wspierają. Tak więc prawie wszystkie zadania są mieszanką obu systemów i wzajemnie się uzupełniają. Na przykład emocje (system 1) są kluczowe w przyjmowaniu logicznego rozumowania (system 2). Emocje sprawiają, że nasze podejmowanie decyzji jest bardziej sensowne i skuteczne.

Innym przykładem działania tych dwóch systemów w tandemie jest sytuacja, gdy uprawiamy sport. Pewne części sportu będą czynnościami automatycznymi. Rozważmy grę w tenisa. Tenis wykorzysta bieganie, które jest wrodzoną umiejętnością u ludzi i jest kontrolowane przez system 1. Uderzenie piłki może również stać się czynnością systemu 1 poprzez praktykę. To powiedziawszy, zawsze będą specyficzne uderzenia lub decyzje taktyczne, które będą wymagały twojego systemu 2. Tak więc, oba systemy są komplementarne do siebie, jak grać w sport, takich jak tenis. 

Problemy mogą pojawić się, gdy ludzie nadmiernie polegają na swoim systemie 1, ponieważ wymaga on mniejszego wysiłku. Dodatkowe problemy wiążą się z czynnościami, które są poza rutyną. To właśnie wtedy systemy 1 i 2 stają się konfliktowe. 

StoryShot #4: Heurystyki jako skróty myślowe

Druga część książki wprowadza pojęcie heurystyki. Heurystyki to skróty myślowe, które tworzymy w trakcie podejmowania decyzji. Zawsze staramy się rozwiązywać problemy z jak największą efektywnością. Tak więc heurystyki są bardzo korzystne dla zachowania energii w naszym codziennym życiu. Na przykład, nasze heurystyki pomagają nam automatycznie zastosować wcześniejszą wiedzę do nieco innych okoliczności. Chociaż heurystyki mogą być pozytywne, należy również wziąć pod uwagę, że heurystyki są źródłem uprzedzeń. Na przykład, możesz mieć jedno negatywne doświadczenie z osobą z określonej grupy etnicznej. Jeśli będziesz polegać wyłącznie na swoich heurystykach, możesz stereotypizować inne osoby z tej samej grupy etnicznej. Heurystyki mogą również powodować uprzedzenia poznawcze, systemowe błędy w myśleniu, złe decyzje lub błędną interpretację zdarzeń.

StoryShot #5: Uprzedzenia, które tworzymy we własnych umysłach

Kahneman wprowadza osiem powszechnych uprzedzeń i heurystyk, które mogą prowadzić do podejmowania złych decyzji:

1. Prawo małych liczb: Prawo to pokazuje nasze silnie tendencyjne przekonanie o tym, że mniejsze liczby lub próbki przypominają populację, z której pochodzą. Ludzie nie doceniają zmienności w małych próbkach. Mówiąc inaczej, ludzie przeceniają to, co może osiągnąć małe badanie. Załóżmy, że lek jest skuteczny u 80% pacjentów. Ilu pacjentów zareaguje, jeśli pięciu zostanie poddanych leczeniu? W rzeczywistości, z próby 5 osób, jest tylko 41% szansy, że dokładnie cztery osoby odpowiedzą.

2. Kotwienie: Kiedy ludzie dokonują wyborów, mają tendencję do polegania w większym stopniu na wcześniej istniejących informacjach lub pierwszych informacjach, na które się natknęli. Jest to znane jako tendencja zakotwiczenia. Jeśli najpierw zobaczysz koszulkę, która kosztuje $1,200, a następnie zobaczysz drugą, która kosztuje $100, jesteś bardziej skłonny odrzucić drugą koszulkę. Gdybyś zobaczył tylko drugą koszulkę, która kosztuje $100, nie uznałbyś jej za tanią. Kotwica - pierwsza cena, którą zobaczyłeś - miała nadmierny wpływ na Twoją decyzję.
3. Priming: Nasze umysły działają poprzez tworzenie skojarzeń pomiędzy słowami i przedmiotami. Dlatego jesteśmy podatni na priming. Wspólne skojarzenie może być wywołane przez cokolwiek i prowadzić nas w określonym kierunku z naszymi decyzjami. Kahneman wyjaśnia, że priming jest podstawą szturchańców i reklamy wykorzystującej pozytywne obrazy. Na przykład firma Nike primesuje uczucia związane z ćwiczeniami i osiągnięciami. Kiedy rozpoczynają nowy sport lub chcą utrzymać swoją sprawność, konsumenci prawdopodobnie pomyślą o produktach Nike. Nike wspiera sportowców i używa sloganów takich jak "Just Do It", aby pokazać sukces i wytrwałość sportowców. Oto inny przykład: Właściciel restauracji, który ma zbyt wiele włoskiego wina w magazynie, może przyzwyczaić swoich klientów do kupowania tego rodzaju wina, grając w tle włoską muzykę.

4. Łatwość poznawcza: Cokolwiek jest łatwiejsze dla Systemu 2 jest bardziej prawdopodobne, że zostanie uwierzone. Łatwość ta wynika z powtarzania idei, wyraźnej ekspozycji, spreparowanej idei, a nawet własnego dobrego nastroju. Okazuje się, że nawet powtarzanie nieprawdy może prowadzić do zaakceptowania jej przez ludzi, którzy wiedzą, że jest ona nieprawdziwa, ponieważ koncepcja staje się znajoma i łatwa do przetworzenia. Przykładem tego może być osoba, która jest otoczona przez ludzi wierzących i mówiących o fake newsach. Chociaż dowody sugerują, że ta idea jest fałszywa, łatwość przetwarzania tej idei sprawia, że wierzymy w nią o wiele łatwiej.
5. Wyciąganie pochopnych wniosków: Kahneman sugeruje, że nasz system 1 jest maszyną, która działa poprzez przeskakiwanie do wniosków. Wnioski te opierają się na zasadzie "To, co widzisz, to wszystko, co istnieje". W efekcie system 1 wyciąga wnioski na podstawie łatwo dostępnych i czasem mylących informacji. Po wyciągnięciu tych wniosków wierzymy w nie do samego końca. Mierzony wpływ efektów halo, confirmation bias, framing effects i base-rate neglect to aspekty przeskakiwania do wniosków w praktyce.
   • Efekt halo to sytuacja, w której przypisujesz więcej pozytywnych cech osobie/rzeczowi na podstawie jednego pozytywnego wrażenia. Na przykład przekonanie, że dana osoba jest bardziej inteligentna niż w rzeczywistości, ponieważ jest piękna. 
   • Tendencyjność potwierdzeń występuje, gdy masz pewne przekonanie i szukasz informacji, które je wspierają. Ignorujesz również informacje, które podważają to przekonanie. Na przykład detektyw może zidentyfikować podejrzanego na wczesnym etapie sprawy, ale może szukać tylko dowodów potwierdzających, a nie obalających. Bańki filtracyjne lub "edycja algorytmiczna" wzmacniają tendencję do potwierdzania w mediach społecznościowych. Algorytmy osiągają to poprzez pokazywanie użytkownikowi tylko informacji i postów, z którymi prawdopodobnie się zgodzi, zamiast wystawiania go na działanie przeciwnych perspektyw. 
   • Efekty kadrowania odnoszą się do tego, jak kontekst dylematu może wpływać na zachowanie ludzi. Na przykład, ludzie mają tendencję do unikania ryzyka, gdy prezentowana jest pozytywna rama i poszukiwania ryzyka, gdy prezentowana jest negatywna rama. W jednym z badań, gdy wprowadzono karę za późną rejestrację, 93% doktorantów zarejestrowało się wcześniej. Ale odsetek ten zmniejszył się do 67%, gdy została ona przedstawiona jako zniżka za wczesną rejestrację. 
   • W końcu, zaniedbanie stawki podstawowej lub błąd stawki podstawowej wiąże się z naszą tendencją do skupiania się na informacjach indywidualizujących, a nie na informacjach bazowych. Informacje indywidualne dotyczą konkretnej osoby lub wydarzenia. Informacje podstawowe to obiektywne, statystyczne informacje. Mamy tendencję do przypisywania większej wartości informacjom szczegółowym i często całkowicie ignorujemy informacje podstawowe. Jesteśmy więc bardziej skłonni do przyjmowania założeń opartych na cechach indywidualnych, niż na powszechności czegoś w ogóle. Paradoks fałszywie pozytywny jest przykładem błędu współczynnika bazowego. Istnieją przypadki, w których istnieje większa liczba fałszywych pozytywów niż prawdziwych pozytywów. Na przykład, 100 z 1000 osób ma pozytywny wynik testu na infekcję, ale tylko 20 faktycznie ma infekcję. Oznacza to, że 80 testów było fałszywie pozytywnych. Prawdopodobieństwo pozytywnych wyników zależy od kilku czynników, w tym od dokładności testów, jak również od charakterystyki badanej populacji. Rozpowszechnienie, czyli odsetek osób, które mają dane schorzenie, może być niższe niż wskaźnik fałszywie pozytywnych wyników testu. W takiej sytuacji nawet testy, które mają bardzo małą szansę na uzyskanie wyniku fałszywie pozytywnego w indywidualnym przypadku będzie dawać więcej fałszywych pozytywów niż prawdziwych. ogólnie. Oto kolejny przykład: Nawet jeśli ta jedna osoba na twoim kursie obieralnym z chemii wygląda i zachowuje się jak tradycyjny student medycyny, szanse, że studiuje medycynę, są niewielkie. Dzieje się tak dlatego, że programy medyczne mają zazwyczaj tylko 100 lub więcej studentów, w porównaniu do tysięcy studentów zapisanych na inne kierunki, takie jak biznes czy inżynieria. Chociaż łatwo jest wydawać sądy o ludziach na podstawie konkretnych informacji, nie powinniśmy pozwolić, aby całkowicie wymazać bazowe informacje statystyczne.
6. Dostępność: Skłonność do dostępności występuje wtedy, gdy przy wydawaniu sądów bierzemy pod uwagę istotne wydarzenie, ostatnie doświadczenie lub coś, co jest dla nas szczególnie żywe. Ludzie kierujący się Systemem 1 są bardziej podatni na tendencję dostępności niż inni. Przykładem tego błędu może być słuchanie wiadomości i usłyszenie, że w innym kraju doszło do dużej katastrofy lotniczej. Jeśli miałeś lot w następnym tygodniu, możesz mieć nieproporcjonalne przekonanie, że Twój lot również się rozbije.
7. Błąd kosztów utraconych: Ten fałsz występuje wtedy, gdy ludzie kontynuują inwestowanie dodatkowych środków w tracące na wartości konto, mimo że dostępne są lepsze inwestycje. Na przykład, gdy inwestorzy pozwalają cenie zakupu akcji określić, kiedy mogą sprzedać, padają ofiarą błędu kosztów utopionych. Skłonność inwestorów do zbyt wczesnej sprzedaży wygrywających akcji i zbyt długiego trzymania się akcji przegrywających została dobrze zbadana. Innym przykładem jest pozostawanie w długoterminowym związku, mimo że jest on emocjonalnie szkodliwy. Obawiają się zacząć od nowa, ponieważ oznacza to, że wszystko, co zrobili w przeszłości, było na nic, ale ten strach jest zwykle bardziej destrukcyjny niż odpuszczenie. Ten fałsz jest również powodem, dla którego ludzie uzależniają się od hazardu. Aby poradzić sobie z tym błędem, powinieneś unikać eskalacji zaangażowania w coś, co może się nie udać.

StoryShot #6: Regresja do średniej

Regresja do średniej to statystyczny fakt, że każda sekwencja prób w końcu zbiegnie się do średniej. Mimo to ludzie mają tendencję do identyfikowania szczęśliwych i pechowych ciągów jako oznaki przyszłych wyników, np. przegrałem pięć losów na automacie z rzędu, więc należy mi się wygrana. To przekonanie wiąże się z kilkoma wadami umysłowymi, które Kahneman bierze pod uwagę:

• Iluzja zrozumienia: Konstruujemy narracje, aby nadać sens światu. Szukamy przyczynowości tam, gdzie jej nie ma.
• Iluzja ważności: Pundity, osoby wybierające akcje i inni eksperci rozwijają przerośnięte poczucie fachowości.
• Intuicja eksperta: Algorytmy stosowane z dyscypliną często przewyższają ekspertów i ich zmysł intuicji.
• Błąd planowania: Ten fallacy występuje, gdy ludzie przeceniają pozytywne wyniki doświadczenia opartego na przypadku, ponieważ planowali na tę okazję. 
• Optymizm i złudzenie przedsiębiorcy: Większość ludzi jest nadmiernie pewna siebie, ma tendencję do lekceważenia konkurentów i wierzy, że będzie przewyższać średnią.

StoryShot #7: Spojrzenie wstecz znacząco wpływa na podejmowanie decyzji

Wykorzystując różne elementy, Daniel Kahneman pokazuje, jak niewiele z naszej przeszłości rozumiemy. Wspomina o hindsight, tendencyjności, która ma szczególnie negatywny wpływ na proces podejmowania decyzji. Konkretnie, spojrzenie wstecz przesuwa miarę używaną do oceny słuszności decyzji. Przesuwa ona miarę z samego procesu na charakter wyniku. Kahneman zauważa, że działania, które wydawały się rozważne w przewidywaniu, z perspektywy czasu mogą wyglądać na nieodpowiedzialne i niedbałe.

Ogólnym ograniczeniem człowieka jest nasza niezdolność do dokładnego odtworzenia przeszłych stanów wiedzy lub przekonań, które uległy zmianie. Hindsight bias ma istotny wpływ na oceny decydentów. Prowadzi ona do tego, że obserwatorzy oceniają jakość decyzji nie na podstawie tego, czy proces był prawidłowy, ale na podstawie tego, czy jej wynik był dobry czy zły.

Spojrzenie wstecz jest szczególnie niemiłe dla decydentów, którzy działają jako agenci dla innych: lekarzy, doradców finansowych, trenerów trzeciej bazy, prezesów, pracowników socjalnych, dyplomatów i polityków. Mamy skłonność do obwiniania decydentów za dobre decyzje, które okazały się złe. Zbyt małe uznanie przyznajemy im również za udane działania, które wydają się oczywiste dopiero po osiągnięciu rezultatów. Tak więc w człowieku istnieje wyraźne uprzedzenie do wyników.

Mimo że dalekowzroczność i skośność wyników generalnie sprzyjają awersji do ryzyka, przynoszą też niezasłużone nagrody nieodpowiedzialnym poszukiwaczom ryzyka. Przykładem tego są przedsiębiorcy, którzy podejmują szalony hazard i szczęśliwie wygrywają. Szczęśliwi liderzy nigdy nie są też karani za to, że podjęli zbyt duże ryzyko.

StoryShot #8: Niechęć do ryzyka

Kahneman zauważa, że ludzie mają tendencję do unikania ryzyka, co oznacza, że staramy się go unikać, kiedy tylko możemy. Większość ludzi nie lubi ryzyka ze względu na możliwość otrzymania najniższego możliwego wyniku. Jeśli więc zaoferuje się im wybór między grą a kwotą równą jej wartości oczekiwanej, wybiorą to, co pewne. Wartość oczekiwana jest obliczana poprzez pomnożenie każdego z możliwych wyników przez prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich i zsumowanie wszystkich tych wartości. Decydent unikający ryzyka wybierze pewną rzecz, która jest mniejsza niż wartość oczekiwana ryzyka. W efekcie płaci premię za uniknięcie niepewności.

StoryShot #9: Niechęć do strat

Kahneman wprowadza również pojęcie awersji do strat. Wiele opcji, przed którymi stajemy w życiu, to mieszanka potencjalnej straty i zysku. Istnieje ryzyko straty i możliwość zysku. Musimy więc zdecydować, czy przyjąć grę, czy ją odrzucić.

Awersja do strat odnosi się do względnej siły dwóch motywów: jesteśmy bardziej skłonni unikać strat niż osiągać zyski. Punktem odniesienia jest czasem status quo, ale może to być również cel w przyszłości. Na przykład, nieosiągnięcie celu jest stratą; przekroczenie celu jest zyskiem.

Te dwa motywy nie są równie silne. Awersja porażki jest znacznie silniejsza niż motywacja do uzyskania celu. Ludzie często przyjmują więc cele krótkoterminowe, do których dążą, ale niekoniecznie je przekraczają. Po osiągnięciu celów doraźnych są skłonni ograniczyć swoje wysiłki. Oznacza to, że ich wyniki mogą czasem naruszać logikę ekonomiczną.

Kahneman wyjaśnia również, że ludzie przypisują wartość zyskom i stratom, a nie bogactwu. Zatem wagi decyzyjne, które przypisują wynikom, różnią się od prawdopodobieństwa. Ludzie, którzy stoją przed strasznymi opcjami, podejmują desperackie ryzyko, akceptując wysokie prawdopodobieństwo pogorszenia sytuacji w zamian za niewielką nadzieję uniknięcia dużej straty. Podejmowanie ryzyka tego rodzaju często zmienia możliwe do opanowania porażki w katastrofy. Ponieważ porażka jest tak trudna do zaakceptowania, przegrana strona w wojnach często walczy długo po tym, jak zwycięstwo jest zagwarantowane dla drugiej strony.

StoryShot #10: Nie ufaj, że Twoje preferencje odzwierciedlają Twoje zainteresowania

Na temat decyzji Daniel Kahneman sugeruje, że wszyscy trzymamy się założenia, że nasze decyzje są w naszym najlepszym interesie. Zazwyczaj tak nie jest. Nasze wspomnienia, które nie zawsze są słuszne lub prawidłowo interpretowane, często znacząco wpływają na nasze wybory.

Decyzje, które nie dają najlepszego możliwego doświadczenia, to zła wiadomość dla wierzących w racjonalność wyboru. Nie możemy w pełni ufać, że nasze preferencje odzwierciedlają nasze interesy. Ten brak zaufania jest realny, nawet jeśli są one oparte na osobistym doświadczeniu i niedawnych wspomnieniach.

StoryShot #11: Wspomnienia kształtują nasze decyzje

Wspomnienia kształtują nasze decyzje. Co niepokojące, nasze wspomnienia mogą być błędne. Niespójność jest wbudowana w konstrukcję naszych umysłów. Mamy silne preferencje co do czasu trwania naszych doświadczeń bólu i przyjemności. Chcemy, by ból był krótki, a przyjemność trwała. Nasza pamięć, będąca funkcją Systemu 1, ewoluowała tak, by reprezentować najbardziej intensywne momenty epizodu bólu lub przyjemności. Pamięć, która nie uwzględnia czasu trwania, nie będzie służyć naszym preferencjom dotyczącym długich przyjemności i krótkich bólów.

Pojedyncza wartość szczęścia nie oddaje w prosty sposób doświadczenia danej chwili czy epizodu. Chociaż pozytywne i negatywne emocje istnieją jednocześnie, możliwe jest sklasyfikowanie większości momentów życia jako ostatecznie pozytywnych lub negatywnych. Nastrój jednostki w każdym momencie zależy od jej temperamentu i ogólnego szczęścia. Mimo to, dobrostan emocjonalny również ulega wahaniom w ciągu dnia i tygodnia. Nastrój w danej chwili zależy przede wszystkim od aktualnej sytuacji.

Podsumowanie i recenzja Thinking Fast and Slow

Myślenie, szybkie i wolne nakreśla sposób działania wszystkich ludzkich umysłów. Wszyscy mamy dwa systemy, które się wzajemnie wspierają i działają w tandemie. Problem pojawia się, gdy zbyt mocno polegamy na naszym szybkim i impulsywnym systemie 1. Ta nadmierna zależność prowadzi do szerokiego zakresu uprzedzeń, które mogą negatywnie wpływać na podejmowanie decyzji. Kluczem jest zrozumienie, skąd pochodzą te uprzedzenia i wykorzystanie naszego analitycznego systemu 2, aby utrzymać nasz system 1 w ryzach.

Ocena

Oceniamy Myślenie szybkie i wolne 4.4/5. Jak oceniasz książkę Daniela Kahnemana na podstawie tego podsumowania? Skomentuj poniżej i daj nam znać!

Podsumowanie infografiki

Pobierz pełne podsumowanie infografiki Thinking Fast and Slow w aplikacji StoryShots.

• Zapisz

Szybkie i wolne myślenie - streszczenie PDF, darmowy audiobook i animowane streszczenie

To był wierzchołek góry lodowej. Aby zanurzyć się w szczegółach i wesprzeć autora, zamów książkę książka lub kupić audiobook za darmo na Amazonie.

Czy podobały Ci się lekcje, które tutaj wyniosłeś? Skomentuj poniżej lub udostępnij, aby pokazać, że Ci zależy.

Jesteś nowy w StoryShots? Pobierz PDF, darmowe wersje audio i animowane tej analizy i streszczenie Thinking Fast and Slow i setki innych bestsellerowych książek non-fiction w naszej darmowa aplikacja z najwyższej półki. Apple, The Guardian, The UN i Google uznały ją za jedną z najlepszych na świecie aplikacji do czytania i nauki.

Related Free Book Summaries

Hałas przez Daniela Kahnemana

Zastanów się jeszcze raz przez Adama Granta

Ukłon w stronę Richard Thaler

Predictably Irrational przez Dana Ariely'ego

Przepływ przez Mihaly Csikszentmihalyi

Odważnie przez Brené Brown

Kiedy Daniel H. Pink

Czarny Łabędź przez Nassima Taleba

Everything is F*cked przez Marka Mansona

Sześć myślących kapeluszy przez Edwarda De Bono

Jak się nie mylić przez Jordana Ellenberga

Rozmowy z nieznajomymi Malcolm Gladwell

Tao Te Ching przez Laozi

Moonwalking with Einstein Joshua Foer

Freakonomics Stephen Dubner i Steven Levitt

Prawa natury ludzkiej autorstwa Roberta Greene'a

• Zapisz