Extreme Ownership Zusammenfassung | Jocko Willink

Wie U.S. Navy Seals führen und gewinnen

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Jocko Willink und Leif Babin's Sichtweise

Jocko Willink ist ein pensionierter US Navy SEAL-Offizier, der derzeit den hoch bewerteten Jocko Podcast moderiert. Jocko ist der Mitbegründer von Echelon Front, wo er als Geschäftsführer, Ausbilder für Führungskräfte, Redner und strategischer Berater tätig ist. 

Leif Babin ist ein ehemaliger US Navy SEAL-Offizier und Mitbegründer von Echelon Front. Hier ist er als Präsident/Chef Operating Officer, Führungsausbilder, Redner und strategischer Berater tätig. Als Absolvent der US Naval Academy diente Leif dreizehn Jahre in der Navy, davon neun Jahre in den SEAL-Teams. 

Hören Sie die Audiobook-Zusammenfassung von Extreme Ownership

Einführung

Extreme Eigentümerschaft vermittelt den Lesern die Lektionen, die zwei Offiziere der US Navy SEALs während ihres Dienstes gelernt haben. Diese Offiziere führten die höchstdekorierte Spezialeinheit des Irakkriegs an. Unter Extreme EigentümerschaftIn ihrem neuen Buch wenden sie kraftvolle Führungsprinzipien vom Schlachtfeld auf die Wirtschaft und das Leben an. Durch lebensbedrohliche Erfahrungen haben die beiden Autoren gelernt, dass Führung der wichtigste Faktor für Erfolg ist.

StoryShot #1: Führungskräfte haben den größten Einfluss auf die Leistung eines Teams

Die Führung ist der größte Einzelfaktor für die Leistung eines jeden Teams. Ob ein Team erfolgreich ist oder scheitert, hängt von der Führungskraft ab. Gute Führungskräfte suchen nicht nach Ausreden. Stattdessen finden sie einen Weg zum Erfolg.

Wenn Führungskräfte mangelhafte Leistungen tolerieren und die Teammitglieder nicht zur Verantwortung ziehen, wird schlechte Leistung zum neuen Standard. Es liegt also an der Führungskraft, Standards durchzusetzen und das Team zu vereinen, wobei sich jeder ausschließlich darauf konzentriert, wie die Mission am besten erfüllt werden kann. Sobald eine Kultur der extremen Eigenverantwortung im Team etabliert ist, erbringt das gesamte Team seine Leistung.

StoryShot #2: Handlungen müssen durch Überzeugungen untermauert werden

Die wichtigste Frage, die Sie beantworten können, ist, warum Sie einen bestimmten Ansatz verfolgen. Wenn man den Auftrag und den Grund dafür verstanden hat, kann man sich voll und ganz hinter den Auftrag stellen. Und um andere zu überzeugen und zu inspirieren, einer Mission zu folgen und sie zu erfüllen, muss eine Führungskraft wirklich an sie glauben. Die Führungskraft muss an die größere Sache glauben.

Wenn eine Führungskraft nicht daran glaubt, wird sie nicht die Risiken eingehen, die erforderlich sind, um die unvermeidlichen Herausforderungen zu meistern, die für einen Sieg notwendig sind. Ihre Handlungen und Worte müssen einen festen Glauben an die Mission widerspiegeln. Und wenn die Untergebenen diese Überzeugung erkennen und das Warum verstehen können, können sie mit vollem Glauben an das, was sie tun, vorgehen.

StoryShot #3: Übernehmen Sie die Verantwortung für die Fehler Ihres Teams

Führungspersönlichkeiten müssen Fehler eingestehen und Misserfolge zugeben, indem sie die Verantwortung dafür übernehmen und einen Plan entwickeln, um zu gewinnen. Die besten Führungskräfte übernehmen nicht nur die Verantwortung für ihre Arbeit. Stattdessen übernehmen sie die extreme Verantwortung für alles, was sich auf ihre Mission auswirkt. Diese Verantwortung für Misserfolge zu übernehmen, ist eine Herausforderung und erfordert außerordentliche Demut und Mut.

Eine Führungspersönlichkeit, die extreme Eigenverantwortung ausübt, erntet keine Lorbeeren für die Erfolge ihres Teams. Sie überlässt diese Ehre ihren untergeordneten Führungskräften und Teammitgliedern. Wenn eine Führungskraft Extreme Ownership vorlebt, entwickelt sich diese Denkweise auf allen Ebenen zur Teamkultur.

Und wenn Sie extreme Eigenverantwortung übernehmen, übernehmen Sie die volle Verantwortung für das, was falsch gelaufen ist. Sie tun dies, selbst wenn Sie dafür gefeuert werden. Wenn Sie extreme Eigenverantwortung übernehmen, werden sowohl Untergebene als auch Vorgesetzte anfangen, Sie zu respektieren. Anders als der Durchschnittsmensch geben Sie nicht anderen die Schuld. Sie übernehmen die Verantwortung für das, was schief gelaufen ist, und Sie entwickeln eine Strategie, um die Aufgabe zu erledigen.

StoryShot #4: Lassen Sie sich nicht von Ihrem Ego beeinflussen

Ihr Ego ist ein Hindernis für eine gute Führung, weil es Sie daran hindert, die Leistung des Teams in hohem Maße selbst zu bestimmen. Egos können auch verhindern, dass Teammitglieder zusammenarbeiten und auf ein übergreifendes Ziel hinarbeiten.

Egos sind immer dann eine Herausforderung, wenn zwei Menschen aufeinander treffen. Eine Person mit einem übergroßen Ego neigt eher dazu, ihre Fähigkeiten überzubewerten. Es ist auch weniger wahrscheinlich, dass sie die Verantwortung für einen Fehler übernehmen. Schließlich ist es unwahrscheinlich, dass sie mit Personen sympathisieren, die sie als unterlegen ansehen. Menschen mit einem übergroßen Ego neigen dazu, Entscheidungen zu treffen, ohne andere zu konsultieren, und setzen die Wünsche anderer Menschen auf ihrer Prioritätenliste nach unten.

Lassen Sie Ihr Ego nicht Ihr Urteilsvermögen trüben. Das Ego trübt und stört alles: den Planungsprozess, die Fähigkeit, gute Ratschläge anzunehmen, und die Fähigkeit, konstruktive Kritik anzunehmen. Das Ego hindert uns daran, die Welt so zu sehen, wie sie ist, und kann leicht destruktiv werden. 

Extreme Ownership bedeutet, sein Ego zu kontrollieren und bescheiden zu bleiben. Seien Sie also selbstbewusst, aber nicht arrogant. Oft ist es am schwierigsten, mit seinem eigenen Ego umzugehen. 

StoryShot #5: Identifizieren Sie Ihre Aufgaben mit hoher Priorität

Die Führungskräfte müssen die Aufgabe mit der höchsten Priorität bestimmen und sie ausführen. Wenn sie überfordert sind, sollten sie auf dieses Prinzip zurückgreifen. Eine Führungskraft kann Druck vermeiden, indem sie ein oder zwei Schritte voraus ist. 

Planen Sie mögliche Unwägbarkeiten, die während des Einsatzes auftreten können, und informieren Sie das Team über diese Unwägbarkeiten. Sobald das Team informiert ist, kann es schnell handeln und den Einsatz durchführen, wenn diese Probleme auftreten. Dabei können sich die Prioritäten schnell verschieben und ändern. Die Kommunikation dieser Verschiebung an den Rest des Teams, sowohl nach oben als auch nach unten in der Befehlskette, ist entscheidend.

Um Prioritäten zu setzen und auszuführen, muss eine Führungskraft

1. Bewerten Sie das Problem mit der höchsten Priorität.
2. Legen Sie diese Priorität in einfachen, klaren und prägnanten Worten dar.
3. Entwickeln und bestimmen Sie eine Lösung. Holen Sie Anregungen ein.
4. Leiten Sie die Umsetzung dieser Lösung und konzentrieren Sie alle Anstrengungen und Ressourcen auf diese Priorität.
5. Gehen Sie zum nächsthöheren Problem über.
6. Wenn sich die Prioritäten verschieben, sollten Sie dies sowohl nach oben als auch nach unten kommunizieren.
7. Lassen Sie nicht zu, dass die Konzentration auf eine Priorität zu einer Zielfixierung führt. Die Fixierung auf ein Ziel hindert Sie daran, das Gesamtbild zu sehen.

StoryShot #6: Jedes Teammitglied unterstützen

Die Autoren beschreiben Cover und Move als gegenseitige Hilfe, Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung. Stellen Sie sich eine Militäroperation vor, bei der sich mehr als ein Team in einer gefährlichen Umgebung in dieselbe Richtung bewegt. In solchen Umgebungen bewegt sich ein Team vorwärts, während das andere Team stationär bleibt und für Deckung sorgt und auf Gefahren achtet. Wenn alles klar ist, bewegt sich der stationäre Trupp vorwärts und der erste Trupp, der sich bewegt, gibt Deckung. Dies ist Deckung und Bewegung. Deckung ist ein wesentlicher Bestandteil jeder Operation, denn sich ohne Deckung zu bewegen, ist ein erhebliches Risiko.

Bei Cover and Move dreht sich alles um Teamarbeit. Jedes Teammitglied ist entscheidend für den Erfolg, auch wenn die Hauptaufgabe und die unterstützenden Maßnahmen klar definiert sein müssen. Der Schwerpunkt sollte immer darauf liegen, wie der Auftrag am besten erfüllt werden kann. Teammitglieder, Abteilungen und unterstützende Ressourcen müssen sich immer decken und bewegen. Dieser Grundsatz ist für jedes Team unabdingbar, um den Sieg zu erringen, und ist das erste der Gesetze des Kampfes.

StoryShot #7: Konzepte vereinfachen, um Fehler zu vermeiden

Um als Führungskraft zu glänzen, ist es wichtig, dass Sie Konzepte vereinfachen. Wenn Sie so viel wie möglich vereinfachen, erhöhen Sie Ihre Erfolgschancen. In Situationen, in denen es um Leben und Tod geht, ist die Vereinfachung ein wichtiger Bestandteil der militärischen Strategie. Ein einfacher Plan ermöglicht es, die erforderlichen Informationen so darzustellen, dass die Soldaten nicht erst innehalten müssen, um einen neuen Plan zu verstehen. Soldaten müssen zwar Karten mit sich führen, haben aber weder die Zeit noch die Möglichkeit, sich mitten in einer Operation hinzusetzen und sie zu überprüfen. 

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihrem Team zu helfen, hervorragende Leistungen zu erbringen und Fehler zu vermeiden. Wenn Pläne oder Aufträge zu kompliziert sind, kann es zu Fehlern kommen. Diese Art von Fehlern, die auf einem Missverständnis von Anweisungen beruhen, sind Ihr Fehler als Führungskraft. Wenn ein Einzelner einen individuellen Fehler macht, wird die Komplexität Ihrer Anweisungen die Probleme nur noch verstärken und möglicherweise zu einer Katastrophe führen. Pläne und Befehle müssen einfach, klar und prägnant kommuniziert werden.

StoryShot #8: Geben Sie Befehle, die auch Ihr schwächstes Mitglied befolgen kann

Sie wollen Aufträge erteilen, die es in sich haben:

• Einfach
• Klar
• Kurz und bündig

Ihre Anweisungen müssen auch für Ihr schwächstes Mitglied verständlich sein.

Entscheidend ist auch, dass sich Ihr Team bereit fühlt, Ihnen, dem Leiter, Fragen zu stellen. Sie sollten sich wohl fühlen, wenn sie um eine Klärung bitten, bevor sie fortfahren. Ermutigen Sie als Führungskraft Ihre Teammitglieder, sich um Klarheit zu bemühen und sich nicht zu schämen, dies zu tun.

StoryShot #9: Klar sein und delegieren

Eine Führungsperson muss klare Richtlinien für ihr Team festlegen, denn ein weit gefasster und unklarer Auftrag führt zu mangelnder Konzentration und ineffizienter Ausführung. Der Auftrag muss auch den Gesamtzweck und die gewünschten Ergebnisse der Operation erklären. 

Die Führungskräfte müssen den Planungsprozess so weit wie möglich an die ihnen unterstellten Führungskräfte delegieren. Auch wenn die obersten Führungskräfte den gesamten Planungsprozess überwachen, müssen sie darauf achten, dass sie sich nicht in den Details verzetteln. Wenn Sie effektiv geplant haben, werden alle an der Operation beteiligten Mitglieder die Absichten des Befehlshabers, den spezifischen Auftrag des Teams und ihre individuellen Rollen verstehen.

StoryShot #10: Nachbesprechung nach jedem Plan

Nachdem Sie einen Plan abgeschlossen haben, müssen Sie überlegen, was richtig und was falsch gelaufen ist. Daher empfehlen die Autoren eine Nachbesprechung nach dem Einsatz. 

Diese Nachbesprechungen untersuchen: 

1. Was ist gut gelaufen? 
2. Was ist schief gelaufen? 
3. Wie können wir unsere Taktik anpassen, um noch effektiver zu werden und unsere Vorteile gegenüber dem Feind zu vergrößern?

StoryShot #11: Die wesentlichen Merkmale eines wirksamen Plans

Ein wirksamer Plan muss die folgenden Merkmale aufweisen:

• Klares Ziel
• Einfacher Plan
• Delegierter Planungsprozess
• Postoperative Nachbesprechung

StoryShot #12: Vorlauf

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die höheren Führungskräfte ihren jüngeren Führungskräften und den Truppen, die den Auftrag ausführen, erklären, wie ihre Rolle zum Gesamterfolg beiträgt. Um in der Befehlskette nach oben zu gelangen, ist ein taktvoller Umgang mit dem direkten Vorgesetzten erforderlich. Nutzen Sie dieses Engagement, um die Entscheidungen und die Unterstützung zu erhalten, die erforderlich sind, damit Ihr Team seinen Auftrag erfüllen kann. Um dies zu erreichen, muss eine Führungskraft das Situationsbewusstsein in der Befehlskette erhöhen. Dies bedeutet, dass ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Umfelds und der besten Vorgehensweise geschaffen werden muss. 

Das Führen in der Befehlskette erfordert ein taktvolles Eingehen auf den unmittelbaren Vorgesetzten, um die notwendige Unterstützung zu erhalten, damit Ihr Team seinen Auftrag erfüllen und letztendlich gewinnen kann. Um dies zu erreichen, muss eine Führungskraft das Situationsbewusstsein in der Befehlskette nach oben bringen. 

Als Führungskraft kann man sich nicht auf seine Autorität in der Position zurückziehen. Eine öffentliche Äußerung der Unzufriedenheit mit der Befehlskette untergräbt die Autorität der Führungskräfte auf allen Ebenen. Dies ist für die Leistung jeder Organisation katastrophal.

StoryShot #13: Abwärts führen

Eine Führungskraft muss routinemäßig mit ihren Teammitgliedern kommunizieren, um ihnen zu helfen, ihre Rolle im Gesamtauftrag zu verstehen. Als Führungskraft, die Extreme Ownership anwendet, müssen Sie sich zuerst mit sich selbst auseinandersetzen, wenn Probleme auftreten. Anstatt Ihrem Team die Schuld dafür zu geben, dass es das strategische Bild nicht versteht, müssen Sie einen Weg finden, um besser zu kommunizieren. Halten Sie die Dinge einfach, klar und prägnant, so dass sie verstanden werden.

StoryShot #14: Aufteilung von Teams in kleinere Teams

Der Mensch ist im Allgemeinen nicht in der Lage, mehr als sechs bis zehn Personen zu führen. Die Teams müssen in vier bis fünf Operatoren aufgeteilt werden. Jeder dieser Akteure muss einen klar bestimmten Leiter haben. Diese Leiter müssen den Gesamtauftrag und das Endziel dieses Auftrags verstehen. Jeder Teamleiter auf taktischer Ebene muss nicht nur wissen, was er zu tun hat, sondern auch, warum er es tut. Das ist dezentralisierte Führung.

Junior-Führungskräfte müssen auch genau wissen, was innerhalb ihrer Entscheidungsbefugnis liegt. Sie müssen mit den höheren Führungskräften kommunizieren, um Entscheidungen zu empfehlen, die nicht in ihren Zuständigkeitsbereich fallen, und sie müssen kritische Informationen an die höheren Ebenen weitergeben. Eine ordnungsgemäße dezentrale Führung erfordert einfache, klare und prägnante Befehle, die von allen Mitgliedern der Befehlskette leicht verstanden werden können.

StoryShot #15: Lassen Sie sich in Ihrer Entscheidungsfindung nicht von der Angst leiten

Führungskräfte dürfen nicht durch Angst gelähmt werden. Angst führt zur Untätigkeit. Für Führungskräfte ist es entscheidend, in Zeiten der Unsicherheit entschlossen zu handeln. Führungskräfte müssen auf der Grundlage der unmittelbar verfügbaren Informationen die bestmögliche Entscheidung treffen. Es gibt keine perfekte Lösung für Dilemmas. Deshalb müssen Führungskräfte damit umgehen können und in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen.

Extreme Ownership Abschließende Zusammenfassung und Überprüfung

Das Buch schließt damit, dass es den Lesern einen Überblick darüber gibt, wie eine Führungskraft aussieht, die sich Extreme Ownership zu eigen macht:

• Selbstbewusst, aber nicht eingebildet.
• Mutig, aber nicht tollkühn.
• Konkurrenzfähig, aber ein gnädiger Verlierer.
• Aufmerksam für Details, aber nicht besessen.
• Stark, aber mit Ausdauer.
• Ein Anführer und ein Mitläufer.
• Bescheiden, aber nicht passiv.
• Aggressiv, aber nicht aufdringlich.
• Leise, aber nicht still.
• Ruhig, aber nicht roboterhaft.
• Logisch, aber nicht gefühllos.
• Eng, aber nicht so eng mit den Truppen. Sie dürfen nicht vergessen, wer das Sagen hat.
• Fähigkeit zur Ausübung extremer Eigenverantwortung bei gleichzeitiger dezentraler Führung.

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Bewertung

Wir bewerten Extreme Ownership mit 4,5/5.

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