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Le pouvoir de savoir ce que vous ne savez pas

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Le point de vue d'Adam Grant

Adam Grant est un psychologue et auteur américain, actuellement professeur à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie, spécialisé dans la psychologie organisationnelle. Il a été titularisé à l'âge de 28 ans, ce qui fait de lui le plus jeune professeur titularisé de la Wharton School. Adam Grant a été le professeur le mieux noté de Wharton pendant sept années consécutives. Il a été reconnu comme l'un des dix penseurs les plus influents du monde en matière de gestion et a figuré dans la liste des 40 under 40 de Fortune. 

Grant est l'auteur de quatre livres à succès du New York Times dont le tirage cumulé atteint deux millions d'exemplaires. Ils ont été traduits en 35 langues. Adam est également l'hôte de WorkLife, un podcast original de TED qui a atteint des sommets. Ses conférences TED sur les penseurs originaux, les donneurs et les preneurs ont été vues plus de 20 millions de fois. 

Synopsis

Réfléchissez-y à nouveau explore le territoire des erreurs cognitives, des partis pris, des préjugés et des angles morts mentaux. Il explore notre incapacité à changer nos idées une fois que nous les avons établies. Quelles que soient les connaissances et l'expérience des individus, ils ne peuvent éviter les erreurs logiques dans leur processus de réflexion. Il s'agit notamment d'opinions non fondées, d'influences extérieures, d'hypothèses et d'autres perceptions subjectives. Notre tendance naturelle à nous appuyer sur ces ressources cognitives distrayantes nous conduit à une mauvaise prise de décision, à l'inflexibilité, à l'incapacité d'entendre les autres et d'être entendu, ainsi qu'à des attitudes fermées d'esprit.

Grâce à ses connaissances en psychologie et au décorticage de nombreux exemples, Grant propose une nouvelle approche pour améliorer sa façon de penser. Il s'agit d'une approche qui repose sur le doute de ce que nous savons. Simultanément, elle incite les gens à développer un intérêt pour l'apprentissage de nouvelles choses et à voir les perspectives des autres. Grant appelle cette approche repenser le site. L'adoption de cet état d'esprit vous donne, à vous et à votre équipe, les moyens de vous améliorer. Elle vous donne également l'occasion de faire évoluer l'esprit des autres sans les diviser en groupes binaires. Découvrez le fonctionnement du rethinking à partir de nos Réfléchissez-y à nouveau résumé.

StoryShot #1 : Vision conventionnelle et vision alternative de l'intelligence

Grant commence son livre par une histoire qui s'est déroulée en 1949. Une équipe de smokejumpers luttait contre un gigantesque incendie de forêt. La plupart des membres de l'équipe ont conservé leur équipement conformément aux instructions, même si cela les ralentit. Une seule personne a désobéi aux instructions. Grâce à sa capacité à réagir à la volée, il a trouvé une solution différente. Finalement, cela lui a permis de survivre. 

À l'aide de cette histoire, Grant oppose une approche conventionnelle de la perception de l'intelligence à une approche alternative. Nous sommes habitués à considérer l'intelligence comme une aptitude à penser et à connaître de nouvelles choses. Cependant, l'auteur suggère de la considérer comme une capacité à repenser et oublier ce que vous avez appris auparavant. La flexibilité cognitive est l'art d'ignorer nos instincts, même si nous avons tendance à faire confiance à nos intuitions. Repenser et se remettre en question nous aide à rester pertinents dans un monde qui ne connaît aucune stabilité.

Adam Grant note à juste titre que même les constitutions acceptent les amendements, alors pourquoi devrions-nous refuser les amendements dans notre processus de pensée ? Si une pensée ou une idée ne nous sert plus, la meilleure réponse est de la laisser partir. C'est en cela que consiste la remise en question. 

Pour vous préparer à repenser, vous devez vous ancrer dans la flexibilité plutôt que dans la cohérence. Les humains ont tendance à avoir des convictions fortes et sont fiers de s'y tenir. Grant pense que cela fonctionne dans un monde statique et fiable. Le problème est que nous vivons dans un environnement en constante évolution. Pour exceller, nous devons donc nous concentrer sur la remise en question plutôt que sur la simple réflexion.

Grant souligne également que repenser est un ensemble de compétences mais peut également être décrit comme un état d'esprit. Les gens ont tendance à s'accrocher aux anciennes opinions plutôt que d'en accepter de nouvelles. Nous succombons au confort de la conviction plutôt qu'à l'anxiété du doute. Nous écoutons les idées qui nous font du bien plutôt que celles qui nous font réfléchir. Un état d'esprit de remise en question implique une volonté d'accepter la réalité que les faits peuvent changer et que ce qui était vrai autrefois ne l'est plus.

StoryShot # 2 : Les rôles que nous jouons

Grant utilise le système de mentalité proposé par Phil Tedlock pour décrire nos inclinations lorsque nous conversons avec d'autres personnes ou que nous avons un dialogue interne. Chaque fois que nous pensons ou parlons, nous avons tendance à entrer dans le rôle de l'un de ces personnages : un prédicateur, un procureur ou un politicien. 

Les prédicateurs ne sont intéressés que par la promotion de leurs propres idées. Ils imposent leurs croyances aux autres dans le but de les protéger ou de les populariser. 

Les procureurs sont désireux de gagner chaque argument. Ils s'en prendront sans relâche à quiconque n'a pas la même opinion qu'eux. 

Les politiciens, en revanche, veulent faire plaisir aux gens. Ils aspirent à être approuvés mais ne voient pas nécessairement l'intérêt de trouver une vérité objective. 

Lorsque vous endossez l'un de ces rôles, vous niez l'importance de trouver la vérité en dialoguant avec les autres. Ce qui vous intéresse vraiment, c'est d'attaquer les points de vue divergents, de défendre votre opinion, de faire la paix ou simplement de gagner un argument.

Grant suggère un rôle supplémentaire qui pourrait nous aider à réaliser notre potentiel cognitif. Les scientifiques vivent pour appréhender les limites de leurs connaissances, et nous pouvons apprendre d'eux pour améliorer notre processus de réflexion. Être un scientifique signifie mener des expériences, tester des hypothèses, abandonner de vieilles croyances et embrasser de nouvelles vérités. Grant insiste sur le fait que le fait de changer d'avis n'est pas une faiblesse. Au contraire, cela valide votre développement intellectuel.  

StoryShot #3 : Le bon et le mauvais type de confiance

Il est impossible d'éviter les angles morts, ou les biais cognitifs dans nos propres croyances ou connaissances, même en les reconnaissant chez les autres. Ces angles morts peuvent affecter notre capacité à repenser et nous donner une confiance excessive dans notre jugement. Il est toutefois possible de développer une confiance qui nous permette de voir les failles de notre processus de réflexion. Ce bon type de confiance nous permet de maintenir nos convictions à jour. En outre, elle nous aide à reconnaître nos angles morts et à adapter notre état d'esprit en conséquence. 

Ni l'excès de confiance ni le manque de confiance ne sont bons. L'excès de confiance est un trait typique des personnes atteintes du syndrome du quaterback en fauteuil roulant. Elles croient en savoir plus qu'elles n'en savent réellement. Son opposé est le syndrome de l'imposteur, que l'on retrouve chez les personnes qui, bien qu'ayant les compétences et les aptitudes pour réussir, doutent d'elles-mêmes. Elles ont l'impression de prendre la place de quelqu'un d'autre, ce qui les empêche de réussir.

Grant donne également l'exemple d'une enquête qui demandait aux répondants d'évaluer leurs connaissances par rapport à d'autres personnes. Ils étaient également invités à passer un test qui évaluait leur niveau réel de connaissances. L'enquête a montré que les personnes qui considéraient leurs connaissances meilleures que celles des autres se surestimaient considérablement. Le résultat de leur excès de confiance est une incapacité à apprendre de nouvelles choses et à modifier leurs opinions. Au final, cela conduit à l'ignorance et à l'arrogance. 

L'auteur insiste sur le fait que l'excès de confiance en soi ne nous permet pas de voir nos défauts. Il suggère que nous apprenions à être modestes, mais d'une manière sûre d'elle. Non seulement la modestie confiante nous permet de reconnaître nos défauts, mais elle nous permet de travailler à les surmonter.

StoryShot #4 : La bénédiction d'avoir tort

Les gens détestent avoir tort. Lorsque quelqu'un nous indique des erreurs dans nos croyances ou nos façons de penser, beaucoup d'entre nous réagissent avec colère. Nous pouvons facilement voir quand quelqu'un d'autre a tort, mais nous ne voulons pas admettre que nous n'avons pas toujours raison. Nous défendons sans crainte ce en quoi nous croyons. La psychologie appelle notre réticence à changer d'avis "l'ego totalitaire". 

Au fil du temps, nous développons un attachement si fort à nos croyances que nous ne voulons pas les abandonner. Grant fait la distinction entre deux types d'attachements nuisibles. Le premier décrit notre affection pour le passé. Nous devrions apprendre à détacher notre moi actuel des anciennes versions. Si nous le faisons, nous pourrons éviter la dépression. Nous serons en mesure de voir clairement la direction que nous prenons, ce qui nous apportera plus de joie. 

Parallèlement à ce renouvellement dans le temps, nous devons séparer notre identité de nos croyances. Sinon, lorsque nous vivons un changement majeur dans notre vision du monde, notre identité va voler en éclats simplement parce que nous découvrons que nous avions tort. Grant suggère que nous développions plutôt un système de valeurs. Cela nous permettra de changer nos croyances tout en restant fidèles à nos valeurs. Dans ce cas, le fait de se tromper ne provoquera pas de crise d'identité. 

StoryShot #5 : L'art du conflit 

Puisque nous ne pouvons pas éviter les conflits, nous devons apprendre à les gérer. Adam Grants explique deux types de conflits :

1. Conflits de tâches. Ils se produisent lorsque les membres d'une équipe spécifique décident qui doit s'attaquer à un problème, ce qui doit être fait et comment, etc. Ce type de conflit est constructif car il incite à la recherche de solutions créatives.
2. Conflits relationnels. Ils se produisent entre les personnes. Souvent, ces conflits sont préjudiciables car ils ont un impact négatif sur les relations interpersonnelles. Toutefois, si les parties à une dispute font preuve de respect l'une envers l'autre, elles peuvent finir par faire preuve de plus de compassion et de coopération.

Notre société a tendance à considérer la souplesse, ou la tendance à éviter les conflits, comme un trait positif. L'auteur n'est pas d'accord avec cette perception. Il pense que les personnes qui n'ont pas peur de manifester leur désaccord avec nos opinions nous poussent en fait à avancer. Ils nous aident à évaluer nos capacités et à trouver des moyens de nous améliorer.

StoryShot #6 : Approche collaborative de la repensée interpersonnelle

Grant commence cette section en donnant l'exemple d'un champion international de débat, Harish Natarajan. Lors d'un débat, il a défendu l'opinion impopulaire selon laquelle le gouvernement ne devrait pas subventionner les écoles maternelles. Au début, la quasi-totalité de l'assistance était déjà convaincue que les écoles maternelles devaient être subventionnées. Cela dit, Natarajan a réussi à convaincre le public en utilisant ces techniques simples :

• Compréhension commune
• Questions sans jugement
• Une pensée flexible

Grant décrit cette stratégie efficace comme l'approche collaborative. Elle fait appel à l'humilité et à la curiosité pour amener l'auditoire à penser comme des scientifiques. Pourtant, les gens adoptent souvent l'approche Adversarial dans les débats, qui repose sur les modes de communication du prédicateur et du procureur. 

Pour aider les autres à repenser leurs croyances, Grant recommande d'éviter les arguments rationnels écrasants comme ceux qu'utiliserait un intimidateur logique. Même si vous avez raison, l'autre partie se sentira amère. Une approche plus efficace consiste à trouver un terrain d'entente et à exprimer sa curiosité en posant des questions. Ces questions permettent à l'autre personne de tirer ses propres conclusions, ce qui est plus puissant que de l'écraser par la logique ou la raison.

StoryShot #7 : Rivaux et alliés

Les rivalités sont un élément indispensable de notre vie. Elles existent dans le sport, les affaires, les relations interpersonnelles, etc. Le problème majeur des rivalités est que nous nous éloignons des personnes contre lesquelles nous sommes en compétition. Les émotions sont à la base des rivalités. Si nous les ajoutons à l'équation, nous voyons clairement qu'elles nous empêchent de trouver un terrain d'entente avec le camp adverse.

Il est naturel pour les gens de chercher à s'affilier à une équipe ou à un camp dans une rivalité. Cependant, une fois que nous devenons membre de cette équipe, nous nous exposons à la polarisation. En d'autres termes, nous établissons des liens exclusivement avec les autres personnes de ce groupe plutôt qu'avec des personnes extérieures. Dans le processus de création de liens avec les coéquipiers, nos opinions s'ancrent encore plus profondément. Lorsque des rivaux tentent de remettre en question nos opinions, nous réagissons avec hostilité. 

Réfléchissez-y à nouveau propose trois exercices pour nous aider à repenser nos rivalités :

1. Trouvez une identité commune avec vos adversaires.
2. Répandre l'empathie sur l'ensemble du groupe après l'avoir appliquée à un seul membre.
3. Comprenez que nos stéréotypes sont arbitraires.

StoryShot #8 : Discussion sur la motivation

Grant donne un exemple précis de la manière dont les questions seules peuvent être très efficaces. Dans son exemple, une Québécoise a donné naissance à un enfant prématuré. La mère est contre la vaccination, mais son enfant bénéficierait grandement d'un vaccin contre la rougeole. Pour la faire changer d'avis, on a fait appel à un "homme qui murmure à l'oreille des vaccins". Cette personne a utilisé l'entretien motivationnel pour rassurer la mère et l'aider à revoir sa position. 

Les trois piliers de l'entretien de motivation sont :

1. les questions ouvertes

2. l'écoute réflexive, et 

3. l'encouragement au changement. 

Un intervieweur n'essaie pas de persuader ou de conseiller. Il agit plutôt comme un guide pour aider la personne interrogée à parvenir à une conclusion ou à une décision bénéfique. La principale caractéristique des enquêteurs motivants est qu'ils ne donnent pas l'impression de savoir tout faire. Au contraire, ils incitent leurs interlocuteurs à se sentir intelligents.

StoryShot #9 : Questions binaires

Le dernier tiers du Réfléchissez-y à nouveau s'attache à aider les groupes à adopter l'approche de la remise en question. Grant commence cette section par un autre exemple, cette fois-ci tiré du Difficult Conversations Lab de l'Université de Columbia. Ils ont découvert que lorsqu'ils s'adressent à un groupe, le fait de présenter les choses en noir et blanc (c'est-à-dire de manière binaire) entraîne une polarisation. En revanche, lorsqu'une question est déballée dans toute sa complexité, elle génère de nombreux points de vue. En conséquence, le groupe a pu mener un débat fructueux et trouver une meilleure coopération. 

Grant poursuit sur ce point et affirme que prêcher un point avec passion n'est pas un moyen efficace de persuader les autres. Au contraire, reconnaître la complexité d'une question vous rendra beaucoup plus crédible. Par exemple, lorsque vous vous adressez à des conservateurs, vous ne devriez pas insister sur le plafonnement des émissions des véhicules pour lutter contre le changement climatique. Vous devriez plutôt présenter l'idée sous l'angle des avantages économiques de l'innovation technologique verte. Cette approche tient mieux compte de la complexité du problème. En même temps, elle vous permet d'impliquer votre public.

StoryShot #10 : Des connaissances en constante évolution

Le savoir n'est pas figé dans le temps. Des choses que nous jugions correctes il y a 20 ans peuvent aujourd'hui sembler dépassées. Lorsque nous acquérons des connaissances, nous pouvons soit faire confiance à ce que nous apprenons, soit conserver une attitude sceptique. Les sceptiques se concentrent sur les choses qui sont laissées de côté plutôt que sur celles qui sont mises en avant. Cette approche leur permet de garder l'esprit ouvert et favorise la remise en question. 

Beaucoup ont tendance à assimiler les sceptiques et les négateurs. Or, il existe une différence fondamentale entre les deux. Les sceptiques ne font pas confiance aux nouvelles informations qu'ils apprennent. Ils prennent leur temps pour établir la crédibilité de ces nouveaux "faits" avant de les croire. Les négateurs, quant à eux, rejettent tout ce qu'ils apprennent de sources extérieures. Ils pensent que seules leurs opinions sont vraies. Ils jouent normalement le rôle d'un procureur, d'un prédicateur ou d'un politicien, alors que le sceptique est un exemple parfait de scientifique.

Think Again se penche également sur le rôle de l'enseignant dans l'apprentissage. Un bon enseignant nous donne matière à réflexion. Un grand professeur nous aide à trouver de nouvelles façons de penser. Les instruments que nous pouvons utiliser pour faire évoluer notre processus de réflexion sont : la vérification des faits, le rejet de la popularité comme indicateur de crédibilité, et la différenciation entre une source d'information et son expéditeur. 

StoryShot #11 : Repenser le collectif dans la culture d'entreprise 

La repensée collective consiste également à changer les cultures organisationnelles. Une culture de remise en question collective encourage la sécurité psychologique, par exemple, la capacité des membres de l'équipe à prendre des risques sans craindre d'être punis. Dans ce type d'équipe, les employés sont plus disposés à signaler les problèmes. L'équipe peut changer d'avis collectivement en fonction des informations obtenues grâce à ses erreurs. 

Une organisation qui respecte la remise en question collective coche les cases suivantes :

1. Elle évite les "meilleures pratiques", qui supposent que l'équipe est parvenue à une solution optimale. Ce type de croyance empêchera une remise en question efficace.
2. Il n'y a pas d'obsession des résultats. Une telle obsession peut aider à court terme, mais elle aura un impact sur le succès à long terme. Les organisations doivent se rappeler que les bons résultats ne sont pas toujours le fruit de bonnes décisions.
3. Chaque membre de l'équipe est prêt à se demander et à demander aux autres : "Comment le savez-vous ?"

Les organisations qui adoptent avec succès la culture de l'apprentissage accueillent les expériences. Pour elles, la remise en question fait partie intégrante de leurs activités. Elle finit par devenir une routine.

StoryShot #12 : Évitez de garder votre œil sur la balle

C'est dans la nature humaine de faire des projets. Nous avons des visions de l'endroit où nous voulons vivre, de la personne que nous voulons épouser ou de la taille que nous voulons donner à notre famille. Avec tout cela en tête, nous avons tendance à fixer des limites. Dans le meilleur des cas, elles nous aident à atteindre nos objectifs. Le plus souvent, cependant, elles nous donnent une vision étroite et nous empêchent de voir de meilleures possibilités.

Pire encore, si notre plan ne se déroule pas comme nous l'avions prévu, nous commençons généralement à dépenser plus de temps et de ressources pour réparer les choses. Alternativement, nous pourrions nous poser une simple question : "Était-ce un bon plan ?" Remettre en question son plan au lieu de l'exécuter à tout prix est l'essence même de la remise en question. La détermination à réussir est formidable, mais elle a le résultat inverse si elle conduit à la rigidité mentale.

Résumé final et examen de la Réfléchissez-y à nouveau

Réfléchissez-y à nouveau est une exploration de l'importance d'adopter un état d'esprit de remise en question plutôt qu'un ensemble de compétences de réflexion. Grant soutient que notre tendance à nous accrocher à nos croyances est inefficace. Le monde est en constante évolution, et si nous ne sommes pas prêts à changer avec lui, nous prendrons du retard. La meilleure façon de s'adapter à un environnement en constante évolution est donc de se remettre en question. De plus, nous pouvons encourager les autres, y compris les membres de notre équipe, à appliquer cette approche.

Classement

Nous évaluons ce livre perspicace à 4,3/5..

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