Conversations Difficiles Résumé et critique | Douglas Stone et Sheila Heen

Comment discuter de ce qui compte le plus

La vie s'active. A Conversations difficiles a pris la poussière sur votre étagère ? Apprenez-en plutôt les clés maintenant.

Nous ne faisons que gratter la surface ici. Si vous n'avez pas déjà le livre, commandez le livre ou obtenir le livre audio gratuit sur Amazon pour connaître les détails juteux.

Synopsis

Conversations difficiles considère à quel point la communication est vitale dans tous les domaines de notre vie. Une excellente communication est essentielle pour les négociations formelles, mais elle est également cruciale pour les interactions quotidiennes. Cependant, les êtres humains ont plus particulièrement du mal à supporter certains types de conversation. Par conséquent, nous évitons ces conversations difficiles, même si elles sont essentielles pour réussir. Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen utilisent ce livre pour faire la lumière sur les raisons pour lesquelles certaines conversations sont difficiles. De plus, ils expliquent pourquoi les humains ont tendance à mal gérer ces conversations. Le livre suggère comment nous pouvons utiliser des techniques spécifiques pour avoir des discussions plus productives.

Le point de vue de Douglas Stone

Douglas Stone est associé directeur du Triad Consulting Group et maître de conférences en droit à la Harvard Law School, où il enseigne la négociation. Par l'intermédiaire de Triad, il consulte diverses organisations, dont Fidelity, Honda, HP, IBM et Microsoft. Ses articles sur la négociation et la résolution des conflits ont été publiés dans le New York Times et le Los Angeles Times.

Bruce PattonPerspective de l'UE

Bruce Patton a collaboré avec Roger Fisher pour lancer l'enseignement de la négociation à la faculté de droit de Harvard. Bruce a été le conférencier Thaddeus R. Beal en droit pendant 15 ans. Il enseigne l'atelier de négociation et l'atelier de négociation avancée au Harvard Negotiation Institute. De plus, il travaille sur le programme de négociation pour les cadres supérieurs.

Le point de vue de Sheila Heen

Sheila Heen est maître de conférences en droit à la Harvard Law School depuis 1995. Elle a passé les vingt dernières années au sein du Harvard Negotiation Project, à développer la théorie et la pratique de la négociation. En outre, Heen enseigne également des programmes de formation des cadres au Program on Negotiation. Mme Heen est fondatrice et PDG de Triad Consulting. Triad Consulting est une société de formation et de conseil aux entreprises basée à Harvard Square, au service de clients sur six continents. 

Les principes de base

Ce livre part du principe que nous sommes confrontés quotidiennement à des conversations difficiles. Par exemple, s'excuser auprès de ses proches ou dire à son patron que l'on cherche un autre emploi. Chaque jour, nous avons une décision à prendre : Est-ce que nous évitons ces conversations difficiles ou est-ce que nous les abordons de front ?

Diverses conversations peuvent être considérées comme difficiles, et celles-ci dépendent de l'individu. Les conversations difficiles ne se limitent pas aux conversations courantes sur la sexualité, la race, le sexe, la politique et la religion. Il peut s'agir de toute conversation qui nous fait nous sentir vulnérables, gênés ou mal à l'aise. Il s'agit de conversations que nous sommes susceptibles de remettre à plus tard, à un autre moment. Par exemple, retourner un article que vous avez récemment acheté peut être une conversation difficile. 

Distinguer les trois types de conversation

Dans le premier chapitre de ce livre, les auteurs expliquent que chaque conversation difficile est sous-tendue par trois conversations cachées. Les auteurs ont remarqué ce concept après avoir étudié des centaines de conversations. Fait important, ils ont également constaté que si les gens peuvent comprendre la structure de leurs conversations difficiles, ils peuvent les rendre plus productives. 

Type 1 - La conversation sur ce qui s'est passé

Ces conversations portent sur des désaccords sur ce qui s'est passé ou ce qui aurait dû se passer. Ce type de conversation peut prendre de nombreuses formes. Par exemple, la conversation peut porter sur les points suivants : qui a dit quoi, qui a fait quoi, qui a raison, qui voulait dire quoi, et qui est à blâmer. 

Type 2 - La conversation sur les sentiments

En outre, toute conversation difficile amène les personnes concernées à se demander si leurs sentiments sont valables. Devriez-vous être en colère ou contrarié ? Est-il raisonnable que l'autre participant à la conversation ne reconnaisse pas ce que vous ressentez ? En outre, vous vous demandez peut-être si vous avez blessé l'autre participant au cours de la conversation. Les émotions doivent être abordées dans la conversation. 

Type 3 - La conversation sur l'identité

La conversation sur l'identité est la conversation que nous avons avec nous-mêmes. Cette conversation porte sur ce que cette situation signifie pour vous. Lors de conversations difficiles, nous nous remettons souvent en question. Nous nous demandons si nous donnons l'impression d'être compétent, gentil et aimable. Ces conversations nous amènent à nous interroger sur notre identité. Nous craignons que ces conversations aient un impact sur notre image et notre estime de nous-mêmes.

Toute conversation implique de se confronter à ces trois types de conversation. Chacun d'entre eux sous-tend les conversations difficiles et, par conséquent, nous devons apprendre à gérer chaque type simultanément. 

La conversation d'apprentissage

Que nous aimions l'admettre ou non, entamer une conversation difficile peut souvent être motivé par des raisons égoïstes. Nous voulons prouver un point, passer un savon à quelqu'un ou demander quelque chose à l'autre personne. Cependant, comprendre les erreurs fréquemment commises dans les trois conversations difficiles devrait vous aider à les considérer différemment. Vous commencerez à apprécier la complexité des perceptions et des intentions que vous et votre interlocuteur avez. En procédant ainsi, vous n'utiliserez plus les conversations difficiles pour délivrer un message basé sur vous-même. Au contraire, vous partagerez des informations et poserez des questions. En somme, votre conversation évoluera vers une conversation basée sur l'apprentissage. Ce type de conversation vous aidera à résoudre les problèmes liés à la conversation sur ce qui s'est passé. 

Vous ne devez pas aborder les conversations difficiles en croyant avoir raison. Au contraire, engagez une conversation d'apprentissage qui implique d'accepter que chaque participant apporte des informations et des perceptions différentes. Chacun d'entre nous possède des informations essentielles dont il n'a pas conscience. L'objectif de ces conversations difficiles devrait être d'explorer ces différences de manière productive. 

Améliorer la conversation sur ce qui s'est passé

Le premier conseil fourni par ce livre est de se mettre à la place de l'autre personne. Il est souvent facile de terminer une conversation difficile en se disant que l'autre personne est irrationnelle sans tenir compte de son point de vue. Vous devez apprendre à accepter que l'autre participant est une personne différente avec des perspectives différentes. Il est donc normal qu'il ait des conclusions incohérentes. Les différences de points de vue sont souvent dues à des différences dans les informations auxquelles vous avez été exposé. Par conséquent, vous devez éviter d'être offensé par une personne qui n'est pas d'accord avec vous et chercher à savoir si l'autre personne sait quelque chose que vous ne savez pas encore. 

Deuxièmement, les auteurs de ce livre encouragent leurs lecteurs à éviter de supposer que l'autre personne a de mauvaises intentions. Ils donnent l'exemple d'un ami qui vous fait remarquer à quel point vous êtes fatigué. Au lieu de percevoir cela comme une insulte, considérez que votre ami veille à votre santé et à votre bien-être. Il se soucie de vous. En résumé, ne supposez pas toujours le pire des participants à vos conversations. 

Enfin, vous devez cesser de blâmer les autres. Si l'autre participant vous comprend mal au cours d'une conversation animée, ce n'est pas nécessairement de sa faute. Identifiez les contributions de chacun dans la conversation et prenez la responsabilité de résoudre la situation ensemble. L'adoption de cette approche vous permettra de parvenir à un accord.

Essayez de vous poser les questions suivantes :

• Où la mauvaise communication a-t-elle commencé ?
• Comment avez-vous contribué tous les deux à ce désordre ?
• Que pouvez-vous faire tous les deux pour aller de l'avant ?

Améliorer la conversation sur les sentiments

Identifiez votre empreinte émotionnelle

Contrôler nos sentiments et nos émotions lors d'une conversation difficile est plus difficile qu'il n'y paraît. Nos émotions sont souvent incontrôlables. Nous supprimons également nos véritables sentiments lorsque nous nous sentons gênés ou blessés. La conversation d'apprentissage peut nous aider à gérer nos sentiments en reconnaissant l'importance des émotions exprimées et non exprimées. Toutefois, cette conversation requiert des compétences spécifiques. 

Tout d'abord, vous devez aborder vos propres émotions lors de conversations difficiles. Demandez-vous pourquoi vous réagissez comme vous le faites dans certaines situations. Par exemple, réfléchissez à la façon dont vous gériez vos émotions lorsque vous étiez enfant et si cela correspond à la façon dont vous gérez aujourd'hui les conversations difficiles. De plus, considérez comment votre entourage a réagi à la façon dont vous avez géré les conversations difficiles lorsque vous étiez plus jeune. 

Ce processus permet d'identifier votre empreinte émotionnelle naturelle lors de conversations difficiles. Ensuite, il est essentiel de négocier ces émotions. Vos perceptions et vos points de vue sous-tendent vos émotions. Par conséquent, essayez de reconsidérer vos perceptions au cours de ces conversations difficiles. Plutôt que de réagir automatiquement aux conversations difficiles, essayez d'envisager d'autres perspectives. Le simple fait d'envisager une autre perspective peut calmer vos réactions émotionnelles automatiques à une conversation difficile. 

Partagez vos émotions

Enfin, les auteurs recommandent de partager vos émotions. Vos conversations difficiles resteront improductives si vous n'êtes pas disposé à partager les bonnes et les mauvaises émotions associées à ces conversations. Ne vous contentez pas de déclarer : "Je suis en colère". Demandez plutôt à l'autre personne pourquoi elle trouve cette conversation essentielle et donnez une raison plus profonde à vos émotions. En outre, évitez les exagérations accusatrices lorsque vous expliquez comment la conversation vous fait sentir et pourquoi vous vous sentez ainsi. Vous ne voulez pas accuser l'autre personne en disant "tu es toujours" ou "tu n'es jamais". Ces déclarations étiquettent injustement la personne. Essayez plutôt d'aider l'autre personne à comprendre votre point de vue et votre réaction émotionnelle. Ensuite, demandez-lui en quoi son point de vue et sa réaction émotionnelle diffèrent, et pourquoi. 

Améliorer la conversation sur l'identité

Évitez les absolus avec l'identité

Lorsque nous réfléchissons à l'identité, il est facile pour nous d'énumérer quelques termes qui décrivent la façon dont nous nous identifions. Le problème des conversations sur l'identité est que nous n'utilisons que des absolus. Souvent, nous nous percevons comme étant soit loyal, soit infidèle, soit aimant, soit détestable. Les identités ne sont jamais absolues. Les conversations difficiles peuvent rapidement nous amener à remettre en question notre identité. Ainsi, comme nous nous identifions par des absolus, nous considérons les conversations difficiles comme une attaque contre l'image que nous avons de nous-mêmes. Par exemple, vous vous considérez peut-être comme une personne loyale. Imaginez que l'on vous propose de travailler dans une entreprise concurrente très bien payée, dans un rôle plus agréable. Si vous acceptez cette offre, vous risquez d'avoir des doutes sur votre identité si vous travaillez dans l'absolu. Accepter ce poste ferait de vous une personne déloyale, non ? Au contraire, vous devriez remettre en question cette idée. Considérez que vous avez été loyal dans le passé et que vous avez quand même été grossièrement sous-payé dans votre travail. De plus, vous feriez preuve d'une plus grande loyauté envers votre famille en subvenant à ses besoins grâce à un emploi mieux rémunéré. Cet exemple montre que l'identité n'est pas un tout ou rien. 

Les erreurs sont inévitables

Ces exemples viennent étayer l'idée du livre selon laquelle nous devrions cesser de perdre notre temps et notre énergie à contester les autres qui remettent en question notre identité personnelle. Acceptez plutôt de faire des erreurs. Acceptez que vos intentions sont complexes et que vous avez probablement contribué à la difficulté de ce problème. Cela vous aidera à accepter que les autres participants puissent également faire des erreurs. 

Les auteurs encouragent les lecteurs à se rappeler qu'ils ne peuvent pas contrôler les actions d'une autre personne. Au contraire, vous ne pouvez contrôler que la façon dont vous réagissez aux actions de cette personne. Vous pouvez imaginer comment l'autre personne pourrait réagir et comment ces réponses pourraient remettre en question votre identité. Essayez également de faire le bilan de la conversation. Cette conversation sera probablement sans importance à long terme. Par conséquent, utilisez plutôt ces conversations pour apprendre plutôt que pour y placer toute votre importance. 

Enfin, le livre recommande de faire parfois une pause dans une conversation difficile. Il est facile de se laisser submerger par les émotions lors de conversations difficiles, car ces conversations sont souvent liées à vos deux identités. Si vous vous sentez dépassé, vous devriez demander à l'autre participant un peu de temps pour réfléchir à ce qu'il a dit. 

Racontez la troisième histoire

Lorsque vous entamez une conversation difficile, vous devez vous rappeler de ne jamais commencer par votre version de l'histoire. Commencer par notre histoire risque de menacer l'image de soi de l'autre personne. Au lieu de raconter l'histoire de votre point de vue, commencez par expliquer la situation du point de vue d'un observateur impartial. Parlez objectivement de la situation. Après avoir fait cela, vous pouvez lancer une invitation à la personne avec laquelle vous voulez avoir une conversation. De cette façon, vous commencez la conversation en ayant compris qu'il s'agit de résoudre un problème. Cette compréhension permet d'entamer la conversation sans jugement. De plus, la conversation sera encadrée comme si vous travailliez ensemble pour trouver une solution. 

La conversation doit alors commencer par l'explication du fait que vous voulez mieux comprendre son point de vue. Essayez d'insister sur le fait que vous voulez parvenir à un accord ensemble. Vous voulez leur aide pour que le résultat soit productif. 

Enfin, assurez-vous d'être persistant. Il est probable que la défensive se glisse dans la conversation. Soyez ouvert à ces réponses et laissez-les partager leurs émotions défensives, puis vous pourrez partager les vôtres. Veillez à écouter les réponses de l'autre personne, en montrant que vous comprenez ce qu'elle dit.

Points finaux et les cinq étapes pour réussir une conversation difficile

Points finaux

En tant qu'êtres humains, nous fuyons souvent les conversations difficiles. Pourtant, elles font partie des conversations les plus importantes. Nous devons aborder ces conversations de la bonne manière pour les rendre productives. Essayez de transformer chaque conversation en une conversation d'apprentissage. Acceptez que les autres aient un point de vue différent. N'oubliez pas que chaque personne a des points forts qui contribueront à rendre la conversation productive. Reconnaissez les émotions que vous ressentez souvent lors de conversations difficiles, demandez-vous pourquoi et apprenez à les partager. Les émotions de l'autre personne sont tout aussi valables que les vôtres. Enfin, rappelez-vous que votre identité ne fonctionne pas dans l'absolu et qu'elle peut aussi changer. 

Les cinq étapes pour réussir une conversation difficile

Avant toute conversation difficile, assurez-vous d'avoir à l'esprit les points suivants :

1. Préparez-vous à la conversation en considérant les trois conversations des deux côtés. Ainsi, pensez à ce qui s'est passé des deux points de vue. Soyez clair sur vos émotions et fondez votre identité.
2. Décidez si cela vaut la peine d'engager la conversation. Pour qu'elle en vaille la peine, elle doit être sous-tendue par de bons objectifs. Il s'agit de l'apprentissage, du partage et de la résolution de problèmes. Évitez les conversations difficiles qui ne servent qu'à blâmer et à juger les autres.
3. Si vous décidez que la conversation vaut la peine d'être engagée, assurez-vous de commencer par la troisième histoire. Commencez la conversation en tant qu'observateur impartial, puis invitez-le à se joindre à vous pour résoudre le problème.
4. Explorez leurs trois histoires, puis la vôtre. Si la conversation s'égare, assurez-vous de la recadrer pour la remettre sur la bonne voie.
5. Résolvez les problèmes tout au long de la conversation. Identifiez les idées qui pourraient résoudre les problèmes des deux parties et les moyens d'engager de futures conversations de manière productive.

---

PDF, Audiobook gratuit et résumé animé de Conversations difficiles

Si vous avez des commentaires sur ce résumé ou si vous souhaitez partager ce que vous avez appris, commentez ci-dessous.

Nouveau sur StoryShots ? Obtenez les versions audio et animées de ce résumé et de centaines d'autres livres de non-fiction à succès dans notre rubrique application gratuite de premier rang. Apple, The Guardian, les Nations unies et Google l'ont classée parmi les meilleures applications de lecture et d'apprentissage au monde.

Pour plonger dans les détails, commandez le livre ou obtenez le livre audio gratuitement.

Résumés de livres connexes

Conversations cruciales par Al Switzler, Joseph Grenny, et Ron McMillan

Les mots qui changent les esprits par Shelle Rose Charvet

Communication non violente par Marshall Rosenberg

La franchise radicale par Kim Scott

Fragilité blanche par Robin DiAngelo

Le nouveau manager d'une minute par Ken Blanchard

Ne jamais diviser la différence par Christopher Voss et Tahl Raz

Pour arriver à un oui par Roger Fisher et William Ury

Influence par Robert Cialdini

Les 5 langages de l'amour par Gary Chapman

L'accouplement en captivité par Esther Perel

Comment gagner des amis et influencer les gens par Dale Carnegie

Les 7 habitudes des personnes hautement efficaces par Stephen Covey

Freakonomics par Stephen Dubner et Steven Levitt

Sexe à l'aube par Christopher Ryan et Cacilda Jethá

Intelligence émotionnelle 2.0 par Travis Bradberry et Jean Greaves

Les sept principes pour faire fonctionner le mariage par John Gottman et Nan Silver

• Sauvez