Час зчитування: 14 хв

Сила знання того, чого ви не знаєте

Життя не стоїть на місці. Подумайте ще раз припадає пилом на вашій книжковій полиці? Замість цього, візьміть ключові ідеї зараз.

Ми тут тільки поверхнево. Якщо у вас ще немає книги, замовте її тут або отримати аудіокнига безкоштовно на Amazon, щоб дізнатися пікантні подробиці.

Перспектива Адама Гранта

Адам Грант американський психолог і письменник, професор Уортонської школи Університету Пенсильванії, спеціалізується на організаційній психології. Він отримав академічну посаду у віці 28 років, що робить його наймолодшим професором Уортонської школи. Адам Грант був найрейтинговішим професором Уортонської школи протягом семи років поспіль. Він був визнаний одним з десяти найвпливовіших мислителів світу в галузі менеджменту та увійшов до списку Fortune "40 до 40 років". 

Грант є автором чотирьох книг-бестселерів за версією New York Times загальним тиражем два мільйони примірників. Вони були перекладені 35 мовами світу. Адам також є ведучим WorkLife, оригінального подкасту TED, який очолює чарт TED. Його виступи на TED, присвячені оригінальним мислителям, людям, які дають і беруть, набрали понад 20 мільйонів переглядів. 

Синопсис

Подумайте ще раз заглиблюється на територію когнітивних помилок, упереджень, забобонів та ментальних сліпих зон. Вона досліджує нашу нездатність змінити свої уявлення після того, як ми їх сформували. Якими б знаннями та досвідом не володіла людина, вона не може уникнути логічних помилок у процесі мислення. До них відносяться необґрунтовані думки, зовнішні впливи, припущення та інші суб'єктивні сприйняття. Наша природна схильність покладатися на ці відволікаючі когнітивні ресурси призводить до неправильного прийняття рішень, негнучкості, невміння чути інших і бути почутими, а також до закритих поглядів.

Завдяки знанням психології та розбору багатьох прикладів Грант пропонує новий підхід до вдосконалення мислення. Цей підхід ґрунтується на сумнівах у тому, що ми знаємо. Водночас він підштовхує людей до розвитку інтересу до пізнання нового і бачення чужої точки зору. Грант називає цей підхід переосмислення. Прийняття такого мислення дає вам і вашій команді можливість вдосконалюватися. Воно також надає вам можливість змінювати думку інших людей, не розділяючи їх на бінарні групи. Дізнайтеся, як працює переосмислення, з нашого Подумайте ще раз резюме.

StoryShot #1: Традиційний та альтернативний погляд на розвідку

Грант починає свою книгу з історії, яка сталася у 1949 році. Команда димових стрибунів боролася з масштабною лісовою пожежею. Більшість членів команди тримали своє спорядження відповідно до інструкцій, незважаючи на те, що воно уповільнювало їх роботу. Лише одна людина не послухалася інструкцій. Завдяки своїй здатності реагувати на льоту, він знайшов інше рішення. Зрештою, це допомогло йому вижити. 

На прикладі цієї історії Грант протиставляє традиційному підходу до сприйняття інтелекту альтернативний. Ми звикли вважати інтелект умінням мислити та дізнаватися про нові речі. Однак автор пропонує поглянути на нього як на здатність до переосмислити і забути те, чого ви навчилися раніше. Когнітивна гнучкість - це мистецтво ігнорувати наші інстинкти, навіть якщо ми схильні довіряти своїй інтуїції. Переосмислення і питання до себе допомагають нам залишатися актуальними у світі, який не знає стабільності.

Адам Грант справедливо зазначає, що навіть конституції приймають поправки, то чому ми повинні заперечувати поправки в нашому процесі мислення? Якщо думка чи ідея більше не слугує нам добре, найкраща відповідь - відпустити її. Це і є переосмислення. 

Щоб підготуватися до переосмислення, ви повинні стати на якір гнучкості, а не послідовності. Люди, як правило, мають сильні переконання і пишаються тим, що вони їх дотримуються. Грант вважає, що це працює у світі, який є статичним і надійним. Проблема в тому, що ми живемо в постійно мінливому середовищі. Тому, щоб досягти успіху, ми повинні зосередитися на переосмисленні, а не просто думати.

Грант також зазначає, що переосмислення є набором навичок, але також може бути описане як спосіб мислення. Люди схильні триматися старих поглядів, а не приймати нові. Ми піддаємося комфорту переконання, а не тривозі сумніву. Ми прислухаємося до ідей, які приносять нам задоволення, а не до тих, які змушують нас замислитися. Переосмислення мислення передбачає готовність прийняти реальність того, що факти можуть змінюватися, і те, що колись було правдою, більше не є нею.

StoryShot # 2: Ролі, які ми граємо

Грант використовує систему мислення, запропоновану Філом Тедлоком, щоб описати наші схильності, коли ми розмовляємо з іншими або ведемо внутрішній діалог. Кожного разу, коли ми думаємо або говоримо, ми схильні входити в роль одного з цих персонажів: проповідника, прокурора або політика. 

Проповідники зацікавлені лише в просуванні власних ідей. Вони нав'язують свої переконання іншим, намагаючись захистити або популяризувати їх. 

Прокурори прагнуть виграти кожну суперечку. Вони безжально накинуться на будь-кого, чия думка не збігається з їхньою. 

Політики, навпаки, хочуть подобатися людям. Вони прагнуть схвалення, але не завжди бачать сенс у пошуку об'єктивної істини. 

Коли ви берете на себе будь-яку з цих ролей, ви заперечуєте важливість пошуку істини через взаємодію з іншими. Те, що вас дійсно цікавить, - це атакувати інакомислячих, відстоювати свою думку, укладати мир або просто перемогти в суперечці.

Грант пропонує ще одну роль, яка може допомогти нам реалізувати наш пізнавальний потенціал. Вчені живуть для того, щоб осягнути межі своїх знань, і ми можемо вчитися у них, щоб поліпшити наш процес мислення. Бути вченим означає проводити експерименти, перевіряти гіпотези, відмовлятися від старих переконань і приймати нові істини. Грант наполягає на тому, що зміна поглядів - це не слабкість. Навпаки, це підтверджує ваш інтелектуальний розвиток.  

StoryShot #3: правильний і неправильний тип впевненості

Неможливо уникнути "сліпих плям" або когнітивних упереджень у наших власних переконаннях або знаннях, навіть визнаючи їх в інших. Ці "білі плями" можуть впливати на нашу здатність до переосмислення і давати нам надмірну впевненість у наших судженнях. Однак можна розвинути впевненість, яка дозволяє нам бачити недоліки в нашому процесі мислення. Цей правильний тип впевненості дозволяє нам підтримувати наші переконання в актуальному стані. Разом з тим, вона допомагає нам визнати наші "сліпі плями" і відповідним чином скоригувати наше мислення. 

Ні надмірна самовпевненість, ні брак впевненості не є добрими. Надмірна самовпевненість - це риса, характерна для людей з синдромом захисника крісла. Вони вважають, що знають більше, ніж насправді. Його протилежністю є синдром самозванця, який зустрічається у людей, які, незважаючи на наявність компетенції та навичок, необхідних для досягнення успіху, все одно сумніваються в собі. Вони відчувають, що займають чиєсь місце, і це гальмує їхній успіх.

Грант також наводить приклад опитування, в якому респондентів просили оцінити свої знання у порівнянні з іншими людьми. Їм також було запропоновано пройти тест, який оцінював їх реальний рівень знань. Опитування показало, що люди, які вважали свої знання кращими, ніж у інших, значно переоцінювали себе. Результатом їхньої самовпевненості є нездатність вчитися новому та змінювати свої погляди. Зрештою, це призводить до невігластва і зарозумілості. 

Автор наполягає на тому, що надмірна самовпевненість не дозволяє нам бачити свої недоліки. Він пропонує привчати себе бути скромним, але впевненим у собі. Впевнена скромність не тільки дозволяє нам визнавати свої недоліки, але й дає можливість працювати над їх подоланням.

StoryShot #4: Благословення помилятися

Люди ненавидять помилятися. Коли хтось вказує на помилки в наших переконаннях або способі мислення, багато хто з нас реагує гнівом. Ми легко бачимо, коли хтось інший помиляється, але не хочемо визнавати, що ми не завжди праві. Ми безстрашно відстоюємо те, у що віримо. Психологія називає наше небажання змінювати свої погляди "тоталітарним его". 

З часом у нас розвивається настільки сильна прив'язаність до наших переконань, що ми не хочемо їх відпускати. Грант розрізняє два типи шкідливих прив'язаностей. Перший описує нашу прихильність до минулого. Ми повинні навчитися відокремлювати наше теперішнє "я" від старих версій. Якщо ми це зробимо, то зможемо уникнути депресії. Ми зможемо чітко бачити напрямок, в якому рухаємося, і це принесе нам більше радості. 

Разом з цим оновленням у часі ми повинні відокремлювати нашу ідентичність від наших переконань. Інакше, коли ми переживемо серйозні зміни у нашому світогляді, наша ідентичність зруйнується просто тому, що ми дізнаємося, що помилялися. Натомість Грант пропонує розвивати систему цінностей. Це дозволить нам змінювати свої переконання, залишаючись вірними своїм цінностям. У цьому випадку помилка не призведе до кризи ідентичності. 

StoryShot #5: Мистецтво конфліктувати 

Оскільки ми не можемо уникнути конфліктів, нам потрібно навчитися керувати ними. Адам Грантс пояснює два типи конфліктів:

1. Конфлікти завдань. Вони виникають тоді, коли члени певного колективу вирішують, хто має вирішувати проблему, що і як має бути зроблено тощо. Цей тип конфліктів є конструктивним, оскільки спонукає до пошуку нестандартних рішень.
2. Конфлікти у відносинах. Вони виникають між людьми. Часто ці конфлікти є шкідливими, оскільки вони негативно впливають на міжособистісні стосунки. Однак, якщо сторони в суперечці виявляють повагу один до одного, вони можуть закінчитися більш високим ступенем співчуття і співпраці.

Наше суспільство схильне вважати поступливість, або схильність до уникнення конфліктів, позитивною рисою. Автор не погоджується з такою думкою. Він вважає, що люди, які не бояться показати незгоду з нашою думкою, насправді підштовхують нас вперед. Вони допомагають нам оцінити свої можливості і знайти шляхи вдосконалення.

StoryShot #6: Спільний підхід у міжособистісному переосмисленні

Грант починає цей розділ з прикладу міжнародного чемпіона з дебатів Харіша Натараджана. Під час дебатів він відстоював непопулярну думку про те, що уряд не повинен субсидіювати дошкільні заклади. На початку дебатів майже вся аудиторія вже була налаштована на те, що дошкільні навчальні заклади мають бути субсидовані. Тим не менш, Натараджану вдалося переконати аудиторію за допомогою таких простих прийомів:

• Спільне розуміння
• Питання без оціночних суджень
• Гнучке мислення

Грант описує цю ефективну стратегію як підхід до співпраці (Collaborative approach). Він використовує смиренність і допитливість, щоб змусити аудиторію мислити як науковці. Проте, люди часто застосовують у дебатах змагальний підхід, який ґрунтується на проповідницькому та обвинувальному способах комунікації. 

Щоб допомогти іншим переосмислити свої переконання, Грант рекомендує уникати переважаючих раціональних аргументів, як це робив би Логічний Хуліган. Навіть якщо ви маєте рацію, інша сторона залишиться з почуттям гіркоти. Більш ефективним підходом є пошук спільної мови та вираження цікавості шляхом постановки запитань. Ці питання дозволять іншій людині зробити власні висновки, а це більш дієво, ніж розчавити її логікою або розумом.

StoryShot #7: суперники та союзники

Суперництво є невід'ємною частиною нашого життя. Вони існують у спорті, бізнесі, міжособистісних стосунках тощо. Основна проблема суперництва полягає в тому, що ми дистанціюємося від людей, з якими змагаємося. В основі суперництва лежать емоції. Якщо ми додамо їх до рівняння, то чітко побачимо, що вони заважають нам знайти спільну мову з протилежним табором.

Природно, що люди прагнуть до приналежності до якоїсь команди чи сторони в суперництві. Однак, ставши членом цієї команди, ми піддаємо себе поляризації. Іншими словами, ми встановлюємо зв'язки виключно з іншими людьми в цій групі, а не з аутсайдерами. У процесі зближення з товаришами по команді наші погляди вкорінюються ще глибше. Коли суперники намагаються поставити під сумнів наші погляди, ми відповідаємо ворожістю. 

Подумайте ще раз пропонує три вправи, які допоможуть нам переосмислити наше суперництво:

1. Знайдіть спільну ідентичність зі своїми опонентами.
2. Поширюйте емпатію на всю групу після того, як застосували її до одного члена.
3. Зрозумійте, що наші стереотипи є умовними.

StoryShot #8: Мотиваційні бесіди

Грант наводить конкретний приклад того, як самі по собі запитання можуть бути дуже ефективними. У його прикладі жінка з Квебеку народила недоношену дитину. Мати була проти вакцинації, але її дитина отримала б величезну користь від вакцини проти кору. Щоб змінити її думку, був найнятий "шептун вакцини". Ця людина використовувала мотиваційне інтерв'ю, щоб заспокоїти матір і допомогти їй переосмислити свою позицію. 

Три кити мотиваційного інтерв'ювання:

1. відкриті запитання

2. рефлексивне слухання та 

3. заохочення до змін. 

Інтерв'юер не намагається переконувати або давати поради. Замість цього він виступає в ролі провідника, який допомагає привести опитуваного до вигідного для нього висновку або рішення. Головною рисою мотиваційних інтерв'юерів є те, що вони не справляють враження всезнайок. Навпаки, вони спонукають своїх співрозмовників відчувати себе розумними.

StoryShot #9: бінарні питання

Заключна третина Подумайте ще раз зосереджується на допомозі групам у застосуванні підходу переосмислення. Грант починає цей розділ з іншого прикладу, цього разу з Лабораторії складних розмов Колумбійського університету. Вони виявили, що під час розмови з групою, представлення питань як чорно-білих (тобто бінарних) призводило до поляризації. Проте, коли питання розпаковувалося в усій його складності, воно породжувало багато точок зору. В результаті група змогла провести плідну дискусію і знайти кращу співпрацю. 

Грант спирається на цю тезу і стверджує, що проповідь з пристрастю не є ефективним способом переконання інших. Натомість, здатність визнати складність питання зробить вас набагато більш авторитетним. Наприклад, розмовляючи з консерваторами, ви не повинні наполягати на введенні обмежень на викиди транспортних засобів для боротьби зі зміною клімату. Замість цього, побудуйте ідею навколо економічних переваг інновацій у сфері зелених технологій. Такий підхід краще враховує складність питання. Водночас, він дозволяє залучити аудиторію.

StoryShot #10: знання, що постійно змінюються

Знання не застигають у часі. Те, що ми вважали правильним 20 років тому, зараз може здаватися застарілим. Коли ми здобуваємо знання, ми або довіряємо тому, що дізнаємося, або зберігаємо скептичне ставлення. Скептики зосереджуються на речах, які залишаються поза увагою, а не на тих, що знаходяться у фокусі. Такий підхід допомагає тримати розум відкритим і сприяє переосмисленню. 

Багато хто схильний ставити знак рівності між скептиками і заперечувачами. Однак між ними є принципова різниця. Скептики не довіряють новій інформації, яку вони дізнаються. Вони не поспішають встановлювати достовірність цих щойно отриманих "фактів", перш ніж повірити в них. Заперечники, з іншого боку, відкидають все, що вони дізнаються із зовнішніх джерел. Вони вважають, що істинними є лише їхні думки. Зазвичай вони беруть на себе роль прокурора, проповідника або політика, тоді як скептик є яскравим прикладом вченого.

Подумайте ще раз" також уважно розглядає роль вчителя у навчанні. Хороший вчитель дає нам їжу для роздумів. Чудовий вчитель допомагає нам знайти нові способи мислення. Інструментами, які ми можемо використовувати для розвитку нашого процесу мислення, є: перевірка фактів, відмова від популярності як показника достовірності та розмежування між джерелом інформації та її відправником. 

StoryShot #11: Колективне переосмислення корпоративної культури 

Колективне переосмислення - це також зміна організаційної культури. Культура колективного переосмислення заохочує психологічну безпеку, наприклад, здатність членів команди йти на ризик, не боячись покарання. У таких командах працівники більш охоче повідомляють про проблеми. Команда може колективно змінити свою думку на основі інформації, отриманої на основі своїх помилок. 

Організація, яка поважає колективне переосмислення, ставить галочку в наступних пунктах:

1. Він уникає "найкращої практики", оскільки передбачає, що команда знайшла оптимальне рішення. Такий тип переконань перешкоджатиме ефективному переосмисленню.
2. Немає одержимості результатами. Така одержимість може допомогти в короткостроковій перспективі, але вплине на довгостроковий успіх. Організації повинні пам'ятати, що хороші результати не завжди є результатом хороших рішень.
3. Кожен член команди готовий запитати себе та інших: "Звідки ти знаєш?".

Організації, які успішно впроваджують культуру навчання, вітають експерименти. Для них переосмислення стає невід'ємною частиною діяльності. Зрештою, це стає рутиною.

StoryShot #12: Не тримайте очей на м'ячі

Людині властиво будувати плани. Ми маємо уявлення про те, де ми хочемо жити, з ким хочемо одружитися або наскільки великою ми хочемо бачити нашу сім'ю. Маючи все це на увазі, ми схильні встановлювати межі. У кращому випадку вони допомагають нам досягти наших цілей. Однак частіше вони створюють у нас тунельний зір і заважають нам бачити кращі можливості.

Що ще гірше, якщо наш план не йде так, як ми собі уявляємо, ми зазвичай починаємо витрачати більше часу і ресурсів на те, щоб виправити ситуацію. В якості альтернативи ми можемо поставити собі просте запитання: "Чи був це хороший план?" Поставити під сумнів свій план замість того, щоб виконати його за будь-яку ціну - це і є суть переосмислення. Прагнення до успіху - це чудово, але воно має протилежний результат, якщо призводить до ментальної ригідності.

Підсумковий звіт та огляд Подумайте ще раз

Подумайте ще раз Це дослідження важливості переосмислення мислення, а не набору навичок мислення. Грант стверджує, що наша схильність чіплятися за свої переконання є неефективною. Світ постійно змінюється, і якщо ми не готові змінюватися разом з ним, ми будемо відставати. Тому найкращий спосіб адаптуватися до постійно мінливого середовища - це переосмислення. Більше того, ми можемо заохочувати інших, в тому числі членів нашої команди, до впровадження такого підходу.

Рейтинг

Ми оцінюємо цю змістовну книгу на 4,3/5.

Подумай ще раз PDF, безкоштовна аудіокнига, анімований виклад книги

Це була лише верхівка айсберга. Щоб зануритися в деталі та підтримати автора, замовляйте книга або придбати аудіокнигу безкоштовно на Амазонці.

Прокоментуйте нижче і дайте іншим знати, що ви дізналися, або поділіться власними думками з цього приводу.

Не знайомі з StoryShots? Отримайте PDF, аудіо та анімовану версію версії цього аналізу та резюме Подумайте ще раз та сотні інших нон-фікшн бестселерів у нашому безкоштовний топовий додаток. Apple, Google, The Guardian та ООН визнали його одним з найкращих у світі додатків для читання та навчання.

Пов'язані безкоштовні анотації до книг

Мислення швидке і повільне Даніель Канеман

Пошук людиною сенсу життя Віктор Франкл

Шум Даніель Канеман

Его - це ворог Райан Холідей

Мислення Керол Двек

Мистецтво навчання Джош Вайтцкін

Ультранавчання Скотт Янг

Складні розмови Брюс Паттон, Шейла Хін та Дуглас Стоун

12 правил для життя Джорданом Петерсоном

Важливі розмови Келлі Паттерсон

Привід Деніел Пінк

Поза межами порядку Джорданом Петерсоном

Внутрішній інжиніринг Садхгуру

Чорний лебідь Нассим Ніколас Талеб