L'arte di fare il doppio del lavoro in metà tempo

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La vita si dà da fare. Ha Scrum di Jeff Sutherland era nella vostra lista di lettura? Invece, imparate subito le idee chiave.

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La prospettiva di Jeff Sutherland

Jeff Sutherland è un laureato dell'Accademia Militare degli Stati Uniti con una laurea in ingegneria. Attribuisce il suo modo di pensare sistematico al suo periodo di lavoro come pilota di caccia in Vietnam. Dopo aver lavorato nell'esercito per 11 anni, Jeff è diventato medico alla University of Colorado School of Medicine. L'Università del Colorado è dove ha iniziato a interessarsi allo sviluppo di sistemi informatici. Alla fine sarebbe diventato un esperto di biometria, un innovatore precoce nella tecnologia ATM, e vicepresidente di ingegneria o CTO in 11 diverse aziende tecnologiche. Jeff attribuisce questo successo a seguire le basi di Scrum. 

Sinossi

Scrum è stato innovativo quando Jeff Sutherland lo ha introdotto come un modo per migliorare il progresso umano. Alcuni descrivono la pubblicazione di Scrum nel 2014 come un momento cruciale nella storia dell'umanità. Il suo nome è preso in prestito dal gioco del rugby per sottolineare l'importanza di un intenso lavoro di squadra. È una strategia integrata nella maggior parte delle migliori aziende tecnologiche del mondo. Sappiamo che funziona, ma questo libro delinea perché funziona. Il libro esplora molteplici scenari del mondo reale per spiegare come le persone lottano per condurre i compiti con agilità ed efficienza. L'autore sostiene che le strategie Scrum possono risolvere questo dilemma. L'orientamento Scrum si trova alle radici di molte conquiste moderne. Il sistema di Jeff ha aiutato a portare l'FBI nel 21° secolo, per esempio. Scrum ha anche aiutato a ridurre la povertà nel mondo in via di sviluppo. Questo libro è costruito sulle intuizioni che Jeff ha ottenuto dalle arti marziali, dal processo decisionale giudiziario, dal combattimento aereo avanzato e dalla robotica.

 

StoryShot #1: I bancomat sono stati l'ispirazione per Scrum

Sutherland ha identificato per la prima volta l'approccio difettoso della società alla produttività mentre aiutava a distribuire i bancomat in tutti gli Stati Uniti. Credeva che il metodo tradizionale di condurre lo sviluppo del software, incluso il sistema "a cascata" associato agli ATM, fosse carente. Sutherland detestava anche l'uso eccessivo da parte della società dei diagrammi di Gantt che illustrano il calendario e lo stato delle parti di un progetto. Una volta si è imbattuto in un documento giapponese, pubblicato nel 1986, intitolato "The New Product Development Game". Questo documento è stato scritto da Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, che si sono concentrati sull'importanza dei team interfunzionali per produrre un ambiente di lavoro più veloce e flessibile. 

StoryShot #2: I fondamenti di Scrum

Questi sono i messaggi di takeaway, ispirati dal documento di Takeuchi e Nonaka, che hanno formato i fondamenti di Scrum:

• L'esitazione è la morte - Non esitate a lungo. Seguite invece questa serie di azioni: osservare, orientare, decidere e agire. Dovete sapere dove voi e la vostra squadra vi trovate attualmente. Valutate le vostre opzioni, prendete una decisione e poi agite in base a questa decisione.
• Cercare le risposte all'esterno - I sistemi più adattivi sono quelli che imparano dall'ambiente circostante. Osservano le migliori caratteristiche di altri sistemi e le applicano al proprio.
• Le squadre devono essere strutturate correttamente - Affinché un'organizzazione possa eccellere, i suoi team devono essere interfunzionali, autonomi e dotati di potere.
• Non indovinare - Piuttosto che indovinare se qualcosa funzionerà, fatelo e basta. Pianifica ciò che vuoi fare e poi agisci. Controlla se questa azione ha prodotto il risultato desiderato e poi cambia le tue decisioni future di conseguenza. Ripetere questo passo in cicli regolari aiuterà voi e il vostro team a raggiungere un miglioramento continuo.
• Shu Ha Ri - Questo mantra cinese sta per "obbedisci, stacca e separa". Dobbiamo prima obbedire alle regole e alle norme che hanno già funzionato. Una volta che queste sono padroneggiate, si può iniziare ad innovare. Infine, in un elevato stato di padronanza, si possono scartare le regole iniziali e prendere decisioni uniche.

StoryShot #3: i cicli di sprint sono cruciali per migliorare l'efficienza

Come esseri umani, lottiamo per concentrarci. Questa lotta per concentrarsi è il motivo per cui Sutherland è un sostenitore dello Sprint Cycle. Gli Sprint Cycle sono operativi quando le caratteristiche del lavoro sono costruite il più velocemente possibile in un periodo scelto. Gli sprint sono spesso chiamati scatole del tempo. Queste caselle di tempo hanno ciascuna una durata stabilita e dovrebbero essere mantenute in modo coerente in modo da poter sviluppare un ritmo di lavoro. Durante questo tempo, si mira a spostare il maggior numero possibile di compiti da Backlog a Doing. Il vostro Backlog è un accumulo di compiti o incarichi di lavoro che sono attualmente incompiuti. Dovreste concentrarvi specificamente sui compiti che possono essere segnati come "Fatti" entro la fine di questo periodo.

Arretrato->Da fare->Fare->Fare

Durante lo Sprint Cycle, Sutherland suggerisce di porsi le seguenti tre domande:

1. Cosa hai fatto ieri per aiutare il team a finire lo sprint?
2. Cosa farai oggi per aiutare il team a finire lo sprint?
3. Quali ostacoli si frappongono alla squadra?

StoryShot #4: Mappa le tue informazioni e il tempo

Sutherland incoraggia i team a mappare i flussi di informazione e comunicazione. La mappatura aiuta il team a individuare i colli di bottiglia e le aree in cui il flusso di informazioni si blocca. Un altro modo per massimizzare la produttività del team è assicurarsi che le riunioni si tengano in modo coerente e mirato. Jeff raccomanda che le riunioni si tengano quotidianamente o settimanalmente, ma per una durata massima di 15 minuti. Come squadra, dovete assicurarvi che questo tempo implichi fornire le informazioni più fattibili e preziose. Quindi, tutti nel team devono partecipare attivamente in qualche modo.

Ecco alcuni punti principali che Scrum incarna sul tema del tempo:

• Il tempo è limitato e dovrebbe essere trattato come tale. Per sfruttare al meglio il vostro tempo, dovreste rendere il vostro lavoro basato sul tempo. Suddividete il vostro lavoro in periodi regolari, stabiliti e brevi. Questi cicli di sprint dovrebbero variare da una a quattro settimane.
• La fine del vostro Sprint Cycle dovrebbe portare alcuni risultati da mostrare.
• La comunicazione è vitale per fare buon uso del tempo. La saturazione della comunicazione accelera il lavoro.
• Una riunione al giorno dovrebbe essere il limite. Includete un momento durante la giornata in cui controllate cosa si può fare per aumentare la velocità del flusso di lavoro e fatelo e basta.

StoryShot #5: seguire ciecamente i piani è stupido

Uno dei modi più comuni in cui le persone cercano di aumentare la loro produttività è la pianificazione. Jeff ammette che la pianificazione può essere efficace in alcune circostanze, ma che seguire ciecamente i piani è stupido. L'eccesso di pianificazione è uno dei difetti più significativi della società. Le organizzazioni spesso cercano di pianificare un intero progetto elaborando grafici complicati e confusi che includono ogni sottocompito. Tuttavia, quando i piani dettagliati incontrano la realtà, spesso crollano. I piani dettagliati sono troppo rigidi e ci impediscono di adattarci ai cambiamenti dell'ambiente di riferimento lungo il percorso. Quindi Jeff ci incoraggia a imparare ad aspettarci il cambiamento. Questa aspettativa ispirerà scoperte e nuove idee. 

All'interno di questo storyshot, Jeff fornisce alcuni chiari consigli su come sfidare il nostro mondo del lavoro rotto:

• Ispezionare e adattare - Non lasciatevi cadere nella modalità pilota automatico senza valutazione. Di tanto in tanto fermate il lavoro che state facendo e rivedete quello che avete fatto. Considerate se l'approccio che state adottando funziona ancora. Considerate se avreste potuto fare meglio.
• Cambiare o morire - Aggrapparsi ai vecchi modi di fare le cose è un modo sicuro per fallire. Dovete essere disposti a cambiare, o i vostri concorrenti cambieranno prima di voi e vi lasceranno indietro, impantanati nei vostri vecchi modi improduttivi.
• Fallire velocemente per poter rimediare presto - C'è una tendenza delle organizzazioni a investire troppa energia in procedure e riunioni. Spesso è meglio creare valore visibile che può essere ispezionato a brevi intervalli. Se state facendo un lavoro che non sta producendo valore reale, allora dovreste fermarvi. Se il prodotto che si sta creando ha bisogno di essere modificato, allora questo adeguamento dovrebbe essere fatto all'inizio.

StoryShot #6: Il successo è costruito sull'efficienza della squadra

Scrum funziona quando i team all'interno di un'organizzazione operano in modo efficiente. Sutherland sostiene che l'efficienza del team ha un impatto molto più significativo dell'efficienza individuale. Troppe persone e troppe risorse renderanno un team meno efficiente. Per una squadra, si vuole un minimo di tre persone. In generale, sette persone è il numero ideale per una squadra. Una squadra di più di nove persone tenderà a degradare l'efficienza della squadra. 

I seguenti punti riassumono come Sutherland caratterizza una squadra che ha i fondamenti richiesti per l'eccellenza:

• Accordo su uno scopo più alto degli obiettivi individuali
• Autonomia, per cui ogni squadra ha il potere di prendere decisioni senza aver bisogno del permesso degli altri 
• Cross-funzionalità in cui il team contiene tutte le competenze necessarie per completare un progetto
• Non si punta il dito o si incolpa. Le persone non sono da biasimare per i cattivi risultati; sono i cattivi sistemi che sono da biasimare.

StoryShot #7: il multitasking ti rende stupido

Una delle pratiche spesso incoraggiate nelle organizzazioni è il multitasking. Sutherland crede che sia meglio fare esclusivamente una cosa e poi passare ad un altro progetto. Pensa che fare più di una cosa alla volta ti rallenta e degrada le tue prestazioni in entrambi i compiti. Quindi, lavora su una sola cosa alla volta e fai le cose bene la prima volta. Se fai un errore, dovresti correggere questi errori o bug non appena li noti. Aspettare di sistemare qualcosa in seguito potrebbe ridurre l'efficienza.

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Nota dell'editore

Questo contenuto è stato pubblicato per la prima volta nel 2020.

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