Thinking Fast and Slow Zusammenfassung PDF Kapitel für Kapitel Daniel Kahneman
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Thinking Fast and Slow Zusammenfassung | Daniel Kahneman

Thinking Fast and Slow Zusammenfassung PDF Kapitel für Kapitel Daniel Kahneman

1-Satz-Zusammenfassung von Thinking Fast and Slow

In dem Buch Thinking, Fast and Slow (Denken, schnell und langsam) beschreibt Daniel Kahneman zwei Systeme des Denkens: System 1 und System 2, wobei das Denken im System 1 schnell, automatisch und intuitiv ist, während das Denken im System 2 langsam, überlegt und analytisch ist.

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Über Daniel Kahneman

Daniel Kahneman ist emeritierter Professor für Psychologie und öffentliche Angelegenheiten an der Princeton School of Public and International Affairs, emeritierter Eugene-Higgins-Professor für Psychologie an der Princeton University und Fellow des Center for Rationality an der Hebrew University in Jerusalem. Dr. Kahneman ist Mitglied der National Academy of Science, der Philosophical Society und der American Academy of Arts and Sciences. Er ist außerdem Fellow der American Psychological Association, der American Psychological Society, der Society of Experimental Psychologists und der Econometric Society. Im Jahr 2015 wurde er von The Economist als siebter einflussreichster Wirtschaftswissenschaftler der Welt bezeichnet. Im Jahr 2002 wurde Kahneman außerdem mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet.

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Synopse

Denken, schnell und langsam gibt einen Überblick über die beiden häufigsten Ansätze, die unser Gehirn verwendet. Wie ein Computer ist unser Gehirn aus Systemen aufgebaut. System 1 ist schnell, intuitiv und emotional. Daniel Kahneman ermutigt uns, uns nicht mehr auf dieses System zu verlassen. System 1 ist die häufigste Quelle für Fehler und Stagnation. Im Vergleich dazu ist System 2 ein langsamerer, bewussterer und logischer Denkprozess. Kahneman empfiehlt, dieses System häufiger anzuzapfen. Neben diesen Ratschlägen gibt Kahneman auch Hinweise darauf, wie und warum wir unsere Entscheidungen treffen.

StoryShot #1: System 1 ist angeboren

Es gibt zwei Systeme, die mit unseren Denkprozessen verbunden sind. Für jedes System skizziert Kahneman die primären Funktionen und die Entscheidungsprozesse, die mit jedem System verbunden sind.

System 1 umfasst alle Fähigkeiten, die angeboren sind und im Allgemeinen mit ähnlichen Lebewesen des Tierreichs geteilt werden. Zum Beispiel wird jeder von uns mit der angeborenen Fähigkeit geboren, Objekte zu erkennen, unsere Aufmerksamkeit auf wichtige Reize zu richten und Dinge zu fürchten, die mit Tod oder Krankheit verbunden sind. System 1 befasst sich auch mit geistigen Aktivitäten, die fast angeboren sind, indem sie schneller und automatischer werden. Diese Aktivitäten werden im Allgemeinen durch langes Üben in das System 1 überführt. Bestimmtes Wissen wird für Sie automatisch sein. Sie müssen zum Beispiel nicht einmal darüber nachdenken, was die Hauptstadt von England ist. Mit der Zeit haben Sie eine automatische Assoziation mit der Frage "Was ist die Hauptstadt von England?" aufgebaut. Neben intuitivem Wissen geht es in System 1 auch um erlernte Fähigkeiten wie das Lesen eines Buches, Fahrradfahren und das Verhalten in alltäglichen sozialen Situationen. 

Es gibt auch bestimmte Handlungen, die im Allgemeinen zu System 1 gehören, aber auch in System 2 fallen können. Zu dieser Überschneidung kommt es, wenn Sie sich bewusst mit der betreffenden Handlung beschäftigen. Zum Beispiel fällt Kauen im Allgemeinen in System 1. Angenommen, Ihnen wird bewusst, dass Sie Ihr Essen mehr kauen sollten, als Sie es bisher getan haben. In diesem Fall wird ein Teil Ihres Kauverhaltens in das anstrengende System 2 verlagert. 

Aufmerksamkeit wird oft mit beiden Systemen, 1 und 2, in Verbindung gebracht. Sie arbeiten im Tandem. System 1 steuert zum Beispiel Ihre unmittelbare, unwillkürliche Reaktion auf ein lautes Geräusch. Ihr System 2 übernimmt dann und bietet freiwillige Aufmerksamkeit für dieses Geräusch und logische Überlegungen über die Ursache des Geräuschs.

System 1 ist ein Filter, durch den Sie Ihre Erfahrungen interpretieren. Es ist das System, mit dem Sie intuitive Entscheidungen treffen. Es ist also zweifellos das älteste Gehirnsystem, da es evolutionär primitiv ist. System 1 ist auch unbewusst und impulsgesteuert. Obwohl Sie vielleicht das Gefühl haben, dass System 1 keinen großen Einfluss auf Ihr Leben hat, beeinflusst es viele Ihrer Entscheidungen und Urteile. 

StoryShot #2: System 2 kann Teile von System 1 steuern

System 2 umfasst eine Reihe von Aktivitäten. Aber jede dieser Aktivitäten erfordert Aufmerksamkeit und wird gestört, wenn die Aufmerksamkeit abgezogen wird. Ohne Aufmerksamkeit nimmt die Leistung bei diesen Aktivitäten ab. System 2 kann die Funktionsweise von System 1 erheblich verändern. Zum Beispiel ist das Erkennen im Allgemeinen ein Akt von System 1. Sie können sich über System 2 darauf einstellen, in einer Menschenmenge nach einer bestimmten Person zu suchen. Dieses Priming durch System 2 führt dazu, dass Ihr System 1 besser funktioniert, d. h. Sie werden die bestimmte Person in der Menge eher finden. Dies ist derselbe Prozess, den wir nutzen, wenn wir ein Wortsuchspiel absolvieren.

Da System-2-Aktivitäten Aufmerksamkeit erfordern, sind sie im Allgemeinen anstrengender als System-1-Aktivitäten. Es ist auch eine Herausforderung, mehr als eine System-2-Aktivität gleichzeitig auszuführen. Die einzigen Aufgaben, die gleichzeitig erledigt werden können, liegen an der unteren Grenze des Aufwands, z. B. ein Gespräch während des Autofahrens führen. Allerdings ist es nicht ratsam, ein Gespräch zu führen, während man einen Lastwagen auf einer engen Straße überholt. Grundsätzlich gilt: Je mehr Aufmerksamkeit eine Aufgabe erfordert, desto weniger sinnvoll ist es, gleichzeitig eine andere System-2-Aufgabe zu erledigen.

System 2 ist jünger, es hat sich in den letzten paar tausend Jahren entwickelt. System 2 hat im Zuge der Modernisierung und der Verschiebung von Prioritäten an Bedeutung gewonnen. Die meisten Operationen des zweiten Systems erfordern bewusste Aufmerksamkeit, z. B. wenn man jemandem seine Telefonnummer gibt. Die Operationen von System 2 werden oft mit der subjektiven Erfahrung von Handlungsfähigkeit, Wahlmöglichkeiten und Konzentration in Verbindung gebracht. Wenn wir an uns selbst denken, identifizieren wir uns mit System 2. Es ist das bewusste, denkende Selbst, das Überzeugungen hat, Entscheidungen trifft und entscheidet, worüber wir nachdenken und was wir tun. 

StoryShot #3: Die beiden Systeme unterstützen sich gegenseitig

Ausgehend von den Beschreibungen der beiden Systeme könnte man sich leicht vorstellen, dass die Systeme nacheinander auftreten. Kahneman erklärt, dass diese beiden Systeme tatsächlich integriert sind und sich gegenseitig unterstützen. So sind fast alle Aufgaben eine Mischung aus beiden Systemen und ergänzen sich gegenseitig. So sind zum Beispiel Emotionen (System 1) entscheidend für die Annahme logischen Denkens (System 2). Emotionen machen unsere Entscheidungsfindung sinnvoller und effektiver.

Ein weiteres Beispiel dafür, dass die beiden Systeme zusammenarbeiten, ist die Ausübung von Sport. Bestimmte Teile des Sports werden automatisch ablaufen. Nehmen wir ein Tennisspiel. Beim Tennis kommt das Laufen zum Einsatz, das eine angeborene Fähigkeit des Menschen ist und von System 1 gesteuert wird. Auch das Schlagen eines Balls kann durch Übung zu einer Aktivität von System 1 werden. Dennoch wird es immer wieder bestimmte Schläge oder taktische Entscheidungen geben, die Ihr System 2 erfordern. Bei einer Sportart wie Tennis ergänzen sich beide Systeme also gegenseitig. 

Probleme können entstehen, wenn man sich zu sehr auf sein System 1 verlässt, weil es weniger Aufwand erfordert. Weitere Probleme treten bei Aktivitäten auf, die nicht der eigenen Routine entsprechen. In diesem Fall geraten die Systeme 1 und 2 in Konflikt. 

StoryShot #4: Heuristiken als mentale Abkürzungen

Im zweiten Teil des Buches wird das Konzept der Heuristik vorgestellt. Heuristiken sind gedankliche Abkürzungen, die wir beim Treffen von Entscheidungen erstellen. Wir sind immer bestrebt, Probleme mit der größten Effizienz zu lösen. Heuristiken sind also sehr nützlich, um in unserem Alltag Energie zu sparen. Unsere Heuristiken helfen uns zum Beispiel dabei, bereits vorhandenes Wissen automatisch auf leicht veränderte Umstände anzuwenden. Obwohl Heuristiken positiv sein können, ist es auch wichtig zu bedenken, dass Heuristiken die Quelle von Vorurteilen sind. So können Sie beispielsweise eine negative Erfahrung mit einer Person einer bestimmten ethnischen Gruppe machen. Wenn Sie sich ausschließlich auf Ihre Heuristiken verlassen, könnten Sie andere Menschen aus derselben ethnischen Gruppe stereotypisieren. Heuristiken können auch zu kognitiven Verzerrungen, systematischen Denkfehlern, schlechten Entscheidungen oder Fehlinterpretationen von Ereignissen führen.

StoryShot #5: Die Vorurteile, die wir in unseren eigenen Köpfen erzeugen

Kahneman stellt acht gängige Voreingenommenheiten und Heuristiken vor, die zu einer schlechten Entscheidungsfindung führen können:

  1. Das Gesetz der kleinen Zahlen: Dieses Gesetz zeigt, dass wir stark voreingenommen sind, wenn wir glauben, dass kleinere Zahlen oder Stichproben der Grundgesamtheit, aus der sie stammen, ähneln. Die Menschen unterschätzen die Variabilität in kleinen Stichproben. Oder anders ausgedrückt: Man überschätzt, was eine kleine Studie erreichen kann. Nehmen wir an, ein Medikament ist bei 80% der Patienten erfolgreich. Wie viele Patienten werden ansprechen, wenn fünf behandelt werden? In Wirklichkeit besteht bei einer Stichprobe von 5 Patienten nur eine Wahrscheinlichkeit von 41%, dass genau vier Patienten ansprechen werden.
  1. Verankerung: Wenn Menschen Entscheidungen treffen, neigen sie dazu, sich stärker auf bereits vorhandene Informationen oder auf die ersten Informationen, die sie erhalten, zu verlassen. Dies wird als "anchoring bias" bezeichnet. Wenn Sie zuerst ein T-Shirt sehen, das $1.200 kostet, und dann ein zweites sehen, das $100 kostet, werden Sie eher das zweite T-Shirt ablehnen. Wenn Sie nur das zweite T-Shirt sehen, das $100 kostet, würden Sie es nicht als billig ansehen. Der Anker - der erste Preis, den Sie gesehen haben - hatte einen unangemessenen Einfluss auf Ihre Entscheidung.
  2. Grundierung: Unser Verstand arbeitet mit Assoziationen zwischen Wörtern und Gegenständen. Daher sind wir anfällig für Priming. Eine allgemeine Assoziation kann durch alles Mögliche hervorgerufen werden und uns bei unseren Entscheidungen in eine bestimmte Richtung lenken. Kahneman erklärt, dass Priming die Grundlage für Nudges und Werbung mit positiven Bildern ist. Nike wirbt zum Beispiel mit dem Gefühl von Bewegung und Leistung. Wenn Verbraucher eine neue Sportart beginnen oder ihre Fitness erhalten wollen, denken sie wahrscheinlich an Nike-Produkte. Nike unterstützt Profisportler und verwendet Slogans wie "Just Do It", um den Erfolg und das Durchhaltevermögen der Sportler zu demonstrieren. Hier ein weiteres Beispiel: Ein Restaurantbesitzer, der zu viel italienischen Wein vorrätig hat, kann seine Kunden zum Kauf dieser Weinsorte animieren, indem er im Hintergrund italienische Musik spielt.
  1. Kognitive Leichtigkeit: Was für System 2 einfacher ist, wird eher geglaubt. Leichtigkeit entsteht durch die Wiederholung von Ideen, eine klare Darstellung, eine vorbereitete Idee und sogar durch die eigene gute Laune. Es stellt sich heraus, dass sogar die Wiederholung einer Unwahrheit dazu führen kann, dass Menschen sie akzeptieren, obwohl sie wissen, dass sie unwahr ist, da das Konzept vertraut wird und kognitiv leicht zu verarbeiten ist. Ein Beispiel hierfür wäre eine Person, die von Menschen umgeben ist, die an eine Fake News glauben und darüber sprechen. Obwohl die Beweise dafür sprechen, dass diese Idee falsch ist, fällt es nun viel leichter, sie zu glauben, weil es so einfach ist, sie zu verarbeiten.
  2. Voreilige Schlussfolgerungen: Kahneman geht davon aus, dass unser System 1 eine Maschine ist, die durch voreilige Schlüsse funktioniert. Diese Schlussfolgerungen beruhen auf dem Grundsatz "Was man sieht, ist alles, was es gibt". In der Tat zieht System 1 Schlussfolgerungen auf der Grundlage leicht verfügbarer und manchmal irreführender Informationen. Sobald diese Schlussfolgerungen gezogen sind, glauben wir bis zum Schluss daran. Die gemessenen Auswirkungen von Halo-Effekten, Confirmation Bias, Framing-Effekten und Base-Rate Neglect sind Aspekte von voreiligen Schlussfolgerungen in der Praxis.
    • Der Halo-Effekt ist, wenn man einer Person oder Sache aufgrund eines positiven Eindrucks mehr positive Eigenschaften zuschreibt. Zum Beispiel, wenn man glaubt, dass eine Person intelligenter ist, als sie tatsächlich ist, weil sie schön ist. 
    • Konfirmationsverzerrung tritt auf, wenn Sie eine bestimmte Überzeugung haben und nach Informationen suchen, die diese Überzeugung unterstützen. Sie ignorieren auch Informationen, die diese Überzeugung in Frage stellen. Ein Detektiv kann zum Beispiel einen Verdächtigen früh in einem Fall identifizieren, aber nur nach bestätigenden statt nach widerlegenden Beweisen suchen. Filterblasen oder "algorithmische Bearbeitung" verstärken den Bestätigungsfehler in sozialen Medien. Die Algorithmen erreichen dies, indem sie den Nutzern nur Informationen und Beiträge zeigen, denen sie wahrscheinlich zustimmen, anstatt sie mit gegenteiligen Ansichten konfrontieren. 
    • Einrahmende Effekte beziehen sich darauf, wie der Kontext eines Dilemmas das Verhalten der Menschen beeinflussen kann. So neigen Menschen beispielsweise dazu, Risiken zu vermeiden, wenn ein positiver Rahmen präsentiert wird, und Risiken zu suchen, wenn ein negativer Rahmen präsentiert wird. Als in einer Studie eine Strafe für verspätete Anmeldung eingeführt wurde, meldeten sich 93% der Doktoranden frühzeitig an. Der Prozentsatz sank jedoch auf 67%, wenn die Strafe als Rabatt für eine frühzeitige Anmeldung präsentiert wurde. 
    • Endlich, Vernachlässigung des Basiszinssatzes oder Irrtum über den Basiszinssatz hängt damit zusammen, dass wir dazu neigen, uns auf individuelle Informationen zu konzentrieren, anstatt auf Basisinformationen. Individuelle Informationen sind spezifisch für eine bestimmte Person oder ein bestimmtes Ereignis. Basisinformationen sind objektive, statistische Informationen. Wir neigen dazu, den spezifischen Informationen einen größeren Wert beizumessen und ignorieren die Basisinformationen oft ganz. Wir neigen also eher dazu, Annahmen zu treffen, die auf individuellen Merkmalen basieren, als auf der Prävalenz von etwas im Allgemeinen. Das falsch-positive Paradoxon ist ein Beispiel für den Irrtum der Basisrate. Es gibt Fälle, in denen es mehr falsch-positive als richtig-positive Ergebnisse gibt. Ein Beispiel: 100 von 1.000 Personen werden positiv auf eine Infektion getestet, aber nur 20 haben die Infektion tatsächlich. Dies lässt darauf schließen, dass 80 Tests falsch-positiv waren. Die Wahrscheinlichkeit eines positiven Ergebnisses hängt von mehreren Faktoren ab, unter anderem von der Testgenauigkeit und den Merkmalen der untersuchten Bevölkerung. Die Prävalenz, d. h. der Anteil derjenigen, die eine bestimmte Krankheit haben, kann niedriger sein als die falsch-positive Rate des Tests. In einer solchen Situation können selbst Tests, die eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit für ein falsch positives Ergebnis haben im Einzelfall wird mehr falsch- als richtig-positive Ergebnisse liefern Insgesamt. Hier ein weiteres Beispiel: Selbst wenn die Person in Ihrem Chemie-Wahlfachkurs wie ein traditioneller Medizinstudent aussieht und sich auch so verhält, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie Medizin studiert, gering. Das liegt daran, dass Medizinstudiengänge in der Regel nur etwa 100 Studenten haben, während in anderen Fachbereichen wie Wirtschaft oder Ingenieurwesen Tausende von Studenten eingeschrieben sind. Es mag zwar leicht sein, auf der Grundlage spezifischer Informationen ein vorschnelles Urteil über Menschen zu fällen, doch sollten wir nicht zulassen, dass dadurch die grundlegenden statistischen Informationen völlig verwischt werden.
  3. Verfügbarkeit: Die Verfügbarkeitsverzerrung tritt auf, wenn wir ein auffälliges Ereignis, eine kürzlich gemachte Erfahrung oder etwas, das uns besonders lebhaft erscheint, in unsere Urteilsbildung einbeziehen. Menschen, die sich von System 1 leiten lassen, sind anfälliger für die Verfügbarkeitsvoreingenommenheit als andere. Ein Beispiel für diese Voreingenommenheit wäre, wenn Sie die Nachrichten hören und erfahren, dass es in einem anderen Land einen großen Flugzeugabsturz gegeben hat. Wenn Sie in der folgenden Woche einen Flug haben, könnten Sie unverhältnismäßig stark davon ausgehen, dass auch Ihr Flug abstürzen wird.
  4. Die Sunk-Cost-Fallacy: Dieser Trugschluss tritt auf, wenn Menschen weiterhin zusätzliche Mittel in ein verlustbringendes Konto investieren, obwohl es bessere Anlagen gibt. Wenn sich Anleger beispielsweise vom Kaufpreis einer Aktie leiten lassen, wann sie sie verkaufen können, fallen sie der Sunk Cost Fallacy zum Opfer. Die Neigung von Anlegern, gewinnbringende Aktien zu früh zu verkaufen, während sie an Verlustaktien viel zu lange festhalten, ist gut erforscht. Ein weiteres Beispiel ist das Festhalten an einer langjährigen Beziehung, obwohl sie emotional schädlich ist. Sie fürchten einen Neuanfang, weil das bedeutet, dass alles, was sie in der Vergangenheit getan haben, umsonst war, aber diese Angst ist in der Regel zerstörerischer als das Loslassen. Dieser Trugschluss ist auch der Grund dafür, dass Menschen spielsüchtig werden. Um diesen Trugschluss zu bekämpfen, sollten Sie es vermeiden, sich auf etwas einzulassen, das scheitern könnte.

StoryShot #6: Regression zum Mittelwert

Die Regression zum Mittelwert ist die statistische Tatsache, dass jede Folge von Versuchen schließlich zum Mittelwert konvergiert. Trotzdem neigen Menschen dazu, Glücks- und Pechsträhnen als Zeichen für künftige Ergebnisse zu erkennen, z. B. wenn ich fünfmal hintereinander an einem Spielautomaten verloren habe, ist mir ein Gewinn sicher. Dieser Glaube ist mit mehreren mentalen Mängeln verbunden, die Kahneman berücksichtigt:

  • Die Illusion des Verstehens: Wir konstruieren Erzählungen, um der Welt einen Sinn zu geben. Wir suchen nach Kausalität, wo es keine gibt.
  • Illusion der Gültigkeit: Experten, Börsenspekulanten und andere Fachleute entwickeln ein übersteigertes Gefühl von Kompetenz.
  • Intuition der Experten: Diszipliniert eingesetzte Algorithmen übertreffen oft die Intuition von Experten.
  • Planungsirrtum: Dieser Trugschluss tritt auf, wenn Menschen die positiven Ergebnisse einer zufallsbedingten Erfahrung überschätzen, weil sie für die Gelegenheit geplant haben. 
  • Optimismus und der unternehmerische Wahn: Die meisten Menschen sind übermäßig zuversichtlich, neigen dazu, Konkurrenten zu vernachlässigen, und glauben, dass sie besser abschneiden werden als der Durchschnitt.

StoryShot #7: Rückblicke beeinflussen die Entscheidungsfindung erheblich

Anhand verschiedener Elemente zeigt Daniel Kahneman, wie wenig wir von unserer Vergangenheit verstehen. Er erwähnt die Rückschau, eine Verzerrung, die sich besonders negativ auf den Entscheidungsprozess auswirkt. Insbesondere verschiebt sich durch die Rückschau der Maßstab für die Beurteilung der Richtigkeit von Entscheidungen. Diese Verschiebung verlagert den Maßstab vom Prozess selbst auf die Art des Ergebnisses. Kahneman stellt fest, dass Handlungen, die in der Vorausschau umsichtig erschienen, im Nachhinein als unverantwortlich fahrlässig erscheinen können.

Eine generelle Einschränkung des Menschen besteht darin, dass er nicht in der Lage ist, vergangene Wissensstände oder Überzeugungen, die sich geändert haben, genau zu rekonstruieren. Die Einsichtsverzerrung hat einen erheblichen Einfluss auf die Bewertung von Entscheidungsträgern. Sie führt dazu, dass Beobachter die Qualität einer Entscheidung nicht danach beurteilen, ob der Prozess gut war, sondern danach, ob das Ergebnis gut oder schlecht war.

Die Einsicht ist besonders unfreundlich zu Entscheidungsträgern, die als Vertreter für andere handeln: Ärzte, Finanzberater, Trainer in der dritten Reihe, Geschäftsführer, Sozialarbeiter, Diplomaten und Politiker. Wir neigen dazu, den Entscheidungsträgern die Schuld für gute Entscheidungen zu geben, die schlecht ausgefallen sind. Wir zollen ihnen auch zu wenig Anerkennung für erfolgreiche Handlungen, die erst im Nachhinein offensichtlich werden. Es gibt also beim Menschen eine klare Ergebnisorientierung.

Obwohl die Rückschau und die Ergebnisverzerrung im Allgemeinen die Risikoaversion fördern, bringen sie unverantwortlichen Risikosuchern auch unverdiente Belohnungen. Ein Beispiel dafür sind Unternehmer, die verrückte Risiken eingehen und mit Glück gewinnen. Glückliche Führungskräfte werden auch nie dafür bestraft, dass sie zu viel Risiko eingegangen sind.

StoryShot #8: Risikoscheu

Kahneman stellt fest, dass Menschen dazu neigen, risikoscheu zu sein, d. h. wir neigen dazu, Risiken zu vermeiden, wann immer wir können. Die meisten Menschen sind risikoscheu, weil sie das geringstmögliche Ergebnis erhalten könnten. Wenn sie also die Wahl zwischen einem Glücksspiel und einem Betrag in Höhe des Erwartungswerts haben, werden sie sich für die sichere Sache entscheiden. Der Erwartungswert wird berechnet, indem jedes der möglichen Ergebnisse mit der Wahrscheinlichkeit seines Eintretens multipliziert und alle Werte addiert werden. Ein risikoscheuer Entscheidungsträger wird sich für eine sichere Sache entscheiden, die unter dem Erwartungswert des Risikos liegt. Er zahlt also eine Prämie, um Unsicherheit zu vermeiden.

StoryShot #9: Verlustangst

Kahneman führt auch das Konzept der Verlustaversion ein. Viele Optionen, mit denen wir im Leben konfrontiert werden, sind eine Mischung aus potenziellem Verlust und Gewinn. Es besteht ein Verlustrisiko und die Möglichkeit eines Gewinns. Wir müssen also entscheiden, ob wir das Glücksspiel annehmen oder ablehnen.

Verlustaversion bezieht sich auf die relative Stärke von zwei Motiven: Wir werden stärker dazu getrieben, Verluste zu vermeiden als Gewinne zu erzielen. Ein Bezugspunkt ist manchmal der Status quo, kann aber auch ein Ziel in der Zukunft sein. Das Nichterreichen eines Ziels ist beispielsweise ein Verlust, das Übertreffen des Ziels ist ein Gewinn.

Die beiden Motive sind nicht gleich stark. Die Abneigung gegen Misserfolge ist viel stärker als die Motivation, ein Ziel zu erreichen. Daher setzen sich Menschen oft kurzfristige Ziele, die sie erreichen, aber nicht unbedingt übertreffen wollen. Wenn sie ihre unmittelbaren Ziele erreicht haben, werden sie ihre Anstrengungen wahrscheinlich verringern. Das bedeutet, dass ihre Ergebnisse manchmal gegen die wirtschaftliche Logik verstoßen können.

Kahneman erklärt auch, dass Menschen Gewinne und Verluste höher bewerten als Wohlstand. Die Entscheidungsgewichtung, die sie den Ergebnissen zuweisen, unterscheidet sich also von den Wahrscheinlichkeiten. Menschen, die vor schrecklichen Optionen stehen, gehen ein verzweifeltes Spiel ein und akzeptieren eine hohe Wahrscheinlichkeit, die Dinge zu verschlimmern, im Austausch für eine kleine Hoffnung, einen großen Verlust zu vermeiden. Durch diese Art von Risikobereitschaft werden überschaubare Misserfolge oft zu Katastrophen. Weil eine Niederlage so schwer zu akzeptieren ist, kämpft die Verliererseite in Kriegen oft lange über den Punkt hinaus, an dem der Sieg für die andere Seite garantiert ist.

StoryShot #10: Vertrauen Sie nicht darauf, dass Ihre Vorlieben Ihre Interessen widerspiegeln

Daniel Kahneman weist darauf hin, dass wir alle davon ausgehen, dass unsere Entscheidungen in unserem besten Interesse liegen. Dies ist jedoch in der Regel nicht der Fall. Unsere Erinnerungen, die nicht immer richtig sind oder richtig interpretiert werden, beeinflussen unsere Entscheidungen oft erheblich.

Entscheidungen, die nicht zu den bestmöglichen Erfahrungen führen, sind eine schlechte Nachricht für alle, die an die Rationalität von Entscheidungen glauben. Wir können nicht vollständig darauf vertrauen, dass unsere Präferenzen unsere Interessen widerspiegeln. Dieser Mangel an Vertrauen ist real, selbst wenn sie auf persönlichen Erfahrungen und jüngsten Erinnerungen beruhen.

StoryShot #11: Erinnerungen prägen unsere Entscheidungen

Erinnerungen prägen unsere Entscheidungen. Beunruhigend ist, dass unsere Erinnerungen falsch sein können. Inkonsequenz ist in die Konstruktion unseres Verstandes eingebaut. Wir haben starke Vorlieben, was die Dauer unserer Erfahrungen mit Schmerz und Vergnügen angeht. Wir wollen, dass der Schmerz kurz ist und die Freude anhält. Unser Gedächtnis, eine Funktion von System 1, hat sich so entwickelt, dass es die intensivsten Momente einer Episode von Schmerz oder Vergnügen wiedergibt. Ein Gedächtnis, das die Dauer vernachlässigt, wird unserer Vorliebe für lange Vergnügen und kurze Schmerzen nicht gerecht.

Ein einziger Glückswert kann nicht ohne weiteres die Erfahrung eines Moments oder einer Episode wiedergeben. Obwohl positive und negative Emotionen gleichzeitig existieren, ist es möglich, die meisten Momente des Lebens letztlich als positiv oder negativ zu klassifizieren. Die momentane Stimmung eines Menschen hängt von seinem Temperament und seiner allgemeinen Zufriedenheit ab. Doch auch das emotionale Wohlbefinden schwankt täglich und wöchentlich. Die momentane Stimmung hängt in erster Linie von der aktuellen Situation ab.

Thinking Fast and Slow - Zusammenfassung und Bewertung

Denken, schnell und langsam umreißt die Art und Weise, wie alle menschlichen Gehirne funktionieren. Wir alle haben zwei Systeme, die sich gegenseitig unterstützen und im Tandem arbeiten. Das Problem ist, wenn wir uns zu sehr auf unser schnelles und impulsives System 1 verlassen. Dieses übermäßige Vertrauen führt zu einer Vielzahl von Vorurteilen, die die Entscheidungsfindung negativ beeinflussen können. Der Schlüssel liegt darin, zu verstehen, woher diese Voreingenommenheit kommt, und unser analytisches System 2 einzusetzen, um unser System 1 in Schach zu halten.

Bewertung

Wir bewerten Schnelles und langsames Denken 4.4/5. Wie bewerten Sie das Buch von Daniel Kahneman auf der Grundlage dieser Zusammenfassung? Kommentieren Sie unten und lassen Sie es uns wissen!

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Infografische Zusammenfassung

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Thinking Fast and Slow Zusammenfassung PDF, kostenloses Hörbuch und animierte Zusammenfassung

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Lärm von Daniel Kahneman

Neu denken von Adam Grant

anstupsen von Richard Thaler

Vorhersehbar irrational von Dan Ariely

Durchfluss von Mihaly Csikszentmihalyi

Großes wagen von Brené Brown

Wenn von Daniel H. Pink

Der schwarze Schwan von Nassim Taleb

Alles ist im Arsch von Mark Manson

Sechs Denkhüte von Edward De Bono

Wie man sich nicht irrt von Jordan Ellenberg

Reden mit Fremden von Malcolm Gladwell

Tao Te Ching von Laozi

Moonwalking mit Einstein von Joshua Foer

Freakonomics von Stephen Dubner und Steven Levitt

Die Gesetze der menschlichen Natur von Robert Greene

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